多业务单元企业的绩效考核评估的原则..doc
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4、。这种考核方式单一化的结果,是有的业务单元比较合适,因而效果很好;而对于其它业务单元,效果却不好。究其原因,是企业在设计考核方式时,没有考虑到各个业务单元的特点。现代人力资源管理的趋势之一,是越来越重视个性化的考核,强调绩效考核应该针对考核对象的特点来展开。很明显,企业对下属多种业务单元的考核,应该针对其特点,设计相应的考核方式。根据天强的咨询经验,多业务单元企业的绩效考核应该遵循几个重要的原则,才能取得好的效果。我们曾给一家大型通信工程企业提供了绩效管理咨询,以下结合这一案例说明这几个原则。原则一:根据业务单元的功能定位确定考核内容企业对各个业务单元的功能定位,规定了业务单元的业绩取向,同时
5、也界定了绩效考核的范围。例如对于定位于生产制造中心的业务单元,企业主要关注的是其成本控制与质量控制能力。相应的,考核的内容就应该集中在成本、质量、工效等方面。而对于定位于利润中心的业务单元,企业主要关注的是其获利能力。相应的,考核的内容就应该集中在收入、利润等方面;同时,因为客户是利润的来源,所以市场开发方面的指标也必须考核。我们的咨询客户拥有多个工程施工项目部和事业部。项目部定位于成本控制中心,因此我们主要考核其施工成本、工程合格率、千人负伤率、设备行车事故率、客户满意度等指标。事业部定位于独立业务运作中心,因此主要考核其利润和市场占有率。原则二:根据业务单元的独立程度确定考核宽度业务单元的
6、独立程度,反映了企业对其控制力度的大小;而企业对业务单元控制力度的大小,又决定了绩效考核的宽度,即,是仅仅考核结果还是结果考核与过程监控并重。业务单元的独立程度大,说明企业对其的控制倾向于“放权”,那么绩效考核时,只要重点关注该业务单元的经营结果就可以了。业务单元的独立程度小,说明企业倾向于对其进行严格的控制,那么绩效考核时,不仅要重视体现经营结果的指标,而且要同时关注业务单元的经营过程,即进行过程考核。我们的客户认为,企业目前的业务重点在于工程施工,整个公司的工作重点围绕着对施工项目的控制而展开。因此,对项目部的考核不仅考核其最终成本控制与工程质量,而且还对项目部实行动态过程监控,尤其是监控
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