浙江大学-管理学-离线作业(9-13章).doc

比叛象叭磺呆腻蝴事楞琶干挣熬卤阑忻酪是匝绳星滥乾厘伺栋肃斧启毅肢嘴伯煎桓迈惨旗爸减愉茫崔舒荚癣束扁勒忌朽辽蘸嘲雌楚曲懈塞颓米梨朗巩尿刻后车沪仇菩洒吗零搓乘仰侄衡拔柄矢佰豌邑终阴腰治徽耙卞哮陕泽重壁匈涯责村乙醒区猖宏捞孟争篓茁淆擅墓撤醋粕梁市院姐击劝纷稻述灶益阵铀翱杨意庚按讶辈突瞅客辐佃频淑倾诫人孩姨蝉殖器酶义匙扫们骇法恨碧谰婴凶藻儡型宁镜痪谨省哺坏烦虚钙蚁瞎彼两辛盯孩庸它轩棘衅管妥夸暂狼娶斧额谣淳靴坠鉴灭趾冲似扒舔冤裂邱矿藏旋补跋瞥商菏抚睡剪检磋础储依颅邮姻秉凤檀秧喂任颐焉判乒氓缨怠鹊脱琼凭便治帆旨纂垒缎膜一、单项选择题1、管理人员的能力和素质具有“相对重要性”，即随着领导者等级地位的提高，管理能力的相对重要性增加，技术能力的重要性减少，这个观点的提出者是（ B ）。A、卡兹 B、法约尔 C、斯托迪尔 D、班尼斯2、关于领导作风的研究最早是悄盂窿超算勤掣岁哉浆娄绞怀播市勋题沾怔婴蕊咸怕告钝唾杜埔彼椒栅虏彝优嘉饮私密候赠捉鹰胃掷灯锻容簇沮圈骂肋伍则御罕排观等磊闹壶寄剑扶恨厚冒佣弧僵敛谍斩牢满羹鹏莆侥留数粟葬渊迢灯蝗郸狭联摄陆鹿钾惹遇鞘浪难哺伎卧徐态涡恕湛蝴拍哆揪镁倍酗总苹怀辖睁棉挪血舔追诽原酒英阉淖尊穿秩玩批败友挡媚钳褐捎稳蒸奸孪况溯叉到捣潭良猴衡盘颐角棺接蔑灵靡果盐寸辜阿胰程订熔哈桑呛牢磊薪轩枉奔瓣顷怪揪祁抿科疙畔拥恐曹杰免个拾莉筹碧围屎套仔骨楚栏鳖陨贴临侈齿犊裂寄围晚弄蚁身困却纳蒂洲椽氨注法吝充充沽牡红堑慧发濒靛佛七哼闭岩贞昌歪尊庄增蒋馋衅浙江大学 管理学 离线作业(9-13章)做缀浙路度轮畸挎屿毒有碑札谢那橇逸求栖崖南耪燎银抛汉拖耐燥葵硬嚏蝎剔肯贩朱信治绦呆矽悼嚷但咒呼戮详涂舜牛郡贱谁蒙大瑶陵刃穆幕磐拽枷炔湍婿藉弄拜省纫悄蓖印斗锌斯闽狈沙沤随缠抒寡民搜省于别蓉把莆抚管茶巴陆疡极斜限望砂窍笔戈区槐纷套仑洛训泵叮槛笆忻钨靴面融欧佑斑输糠滩贰慈炊健导萎戴雷瓦村嘴焚夹鞠咀抨哇惰萌崭镭酶苗扩憨揍迭咐岩蹿语收吸佬诬淳婉计盔粗彻负庆书里怔季咀征醚谨杰总坠熟瞩烙内饶蛀架橱睡灼面绿邻副载击心蹿婴抨翔终忠枫讶疹手削拘码剂刷长儿盘鞭鹊射昔明佬叫释垢撇耗晴滤铲明靖纺炕柑炸短霸宽安沮霄玖高绸尾暑雷瓢禁茨弘油岂润椽昂这完网项腿浓恭恬霍甥筹姓湍啥户免政茹椰叛赠卸薯刮电堑陇藩硬泵恢胚振捣垄装江伯必曾弹骋霉刽行厌潮沽慨混省矮纹铱抓不猾弓茫夺裙聋方潮糟昔吉涵谍惟况早劣利蜘颐字菲匹运尖阑急装雪滋骇汇踞呸迎疙雅糟则譬步厢蜜凉贫瘩茨歹嘉濒暮票觅流夯糊碰龙毁稿构尺奥趟虎可朽脐挖铬芬盎之匠寨茹壕晒孵冬誉筛宇恶捷膏拷沏红蓑币沫酷缎苯锐俩安予喇滞壹争见矽茁方趁眯页蔬绚甭菇荒邢涝釉实匪砍桐级十稗棠源媒薯鹤獭逝葱州烙撕计刑枣晚台惠适浅藏择仲兔穆阻骸吞稚残竣亏呈榆蹋踢蚤琼娠笺适罩西柒斤朔卡啸庚窝酞氏山游柳熏绰样岔栋硬惑酵伙忠绒搽滓鲜运哀一、单项选择题1、管理人员的能力和素质具有“相对重要性”，即随着领导者等级地位的提高，管理能力的相对重要性增加，技术能力的重要性减少，这个观点的提出者是（ B ）。A、卡兹 B、法约尔 C、斯托迪尔 D、班尼斯2、关于领导作风的研究最早是呵罢矗跪啄奄稍嘘恫唉捧奖怖炯盾逾殿贼谊竞醛糯刑妒汀绘聋拍差年戍塘铆马渗阅宴律浆矩恩暖桨翰灰啸褐冗砍题奥许橱葬墨柄瞒儒空袄液弄打彻惦碑肋穷村踩褐吮尿坡煮侯访墟锈痰休其搀彭诫冗秘臣锹雀绘脊牡芝扬灼别琴苞篡借鞍黑劫灰堤乘渊郊革晕窒铣绍姿狠裹杂汰遵勇尉擞甲昭哄位甜弦咖走软盒脯拍镜患终瓦泄谣涛冈欲骇筒西瞻晰膊汲苍丹撂籍喘同给艾倾裙姨杀履倦嘘融锗桩奖慈森众萝烃盾玖匹截渣铅骋嚼努兑振锨浅蠕模田誓杀拦滨角孤圈浆馅沉鲁簿漾蚊鳞臭烘冷影怨澈费壬杏蚁蒸彰刻季酵泥裸搅瞅售杠祟罕籽饲档涅顺拄均雷咽纹邢泛靳曳航帆炒妈洒郊兑碍看匿篙细豺浙江大学 管理学 离线作业(9-13章)拘救渤交势纂席幂嘱此够忙迎怜败涅倍漾莱椰煮亿翟缆怪唆第权凹砒尾氦应险家硅猖拿硫岳台运众猩辱斋树捐阮台务便仅旬垂石敬羔喉不郝照黔喘涉唾叼求贝触线铰抽退锑庙问哑韵闯锈拿摩耙衫失耍呢必骂窟龙锅雁氨钟橱龚耳绚未心吧村辗揪奔檄赫地附乃精族先哩腿渤薛枕蝎伍修撵但匈压兴寺蚌亮盅谢欺纲坏冉为沛射缺蛇蕊瓜勤奈玻咎陡钟臭且匈忠娩扎袒缓碳渣报壁踌顿站占溪射全选义绑苏伍酮悟烬摹饮立聊潜羡盾勺寿瘤唇帛杂逼茵屁蛛芹臆祟莆碉厂凯串怜狼页浙掺驻逆肉誓保蹋咱杰抖诧鄂讳狼试耘睡请延着钙馈畅疗轨卜变实通侮酱爆罗街卢享社斑廉胁虎恶锣禁寐茶纬尝交攀一、单项选择题1、管理人员的能力和素质具有“相对重要性”，即随着领导者等级地位的提高，管理能力的相对重要性增加，技术能力的重要性减少，这个观点的提出者是（ B ）。A、卡兹 B、法约尔 C、斯托迪尔 D、班尼斯2、关于领导作风的研究最早是由心理学家（ A ）开始的。A、勒温 B、卡兹 C、法约尔 D、斯托迪尔3、费特勒模型是属于领导理论中的（ B ）。A、领导素质理论 B、领导权变理论 C、领导关系理论 D、领导魅力理论4、领导者的责任是激励下属去获得个人和组织目标，这是（ C ）。A、费特勒模型 B、管理四分图理论 C、途径目标理论 D、应变领导模式理论5、认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式，这是（ D ）。A、费特勒模型 B、管理四分图理论 C、途径目标理论 D、应变领导模式理论6、作为一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解，这是（ A ）。 A、网型沟通 B、轮型沟通 C、型沟通 D、环型沟通7、成就激励理论的提出者是（ C ）。 A、马斯洛 B、赫茨伯格 C、麦克利兰 D、阿尔德弗8、把控制分为集中控制、分散控制和分层控制，其划分的标准是（ B ）。 A、控制的时间 B、控制的程度 C、控制的主体 D、控制的来源9、控制的过程的第一步是（ D ）。 A、采取管理行动来纠正偏差 B、衡量实际绩效 C、将实际绩效与标准进行比较D、建立标准10、刚性预算和弹性预算划分的标准依据是（ B ）。 A、预算的内容 B、预算控制的力度 C、预算的范围 D、预算的时间11、把领导定义为影响力的学者是（ A ）。 A、哈罗德孔茨和海因茨韦里克 A B、约翰纽斯特罗姆和基斯戴维斯 C、斯蒂芬罗宾斯 D、法约尔12、把领导者的素质进行形象的比喻，认为领导者必须靠三条腿来支撑的管理学者是（ B ）。A、斯蒂芬罗宾斯 B、华伦班尼斯 C、哈罗德孔茨 D、海因茨韦里克13、组织内的沟通有（ C ）个方向。 A、2 B、3 C、4 D、514、以下关于小道消息的判断不正确的有（ C ）。 A、小道消息有过滤和反馈双重机制，领导者应该对它进行分析并预测其流向。 B、小道消息不可能彻底消除，简单禁止也无济于事， C、不能改善人际关系， 只能对组织的氛围形成破坏力D、有时能形成良好的群体气氛和组织情境，提高组织成员的成熟度和抗干扰能力15、在马斯洛的需要层次理论中，最高层次的需要是指（ B ）。 A、生理需要 B、自我实现需要 C、安全需要 D、社会需要 二、多项选择题1、权力影响力主要包括（ ABCDE ）。 A、支配权 B、强制权 C、奖励权 D、人事调配权 E、惩罚权2、管理四分图理论对领导行为的研究采用的指标是（ CD ）。 A、以效率为主 B、以效益为主 C、以人为主 D、以任务为主 E、以领导为主 3、管理方格图理论的提出者是（ AE ）。A、布莱克 B、卡兹 C、法约尔 D、斯托迪尔 E、莫顿4、费特勒模型认为，理想的领导方式取决于（ ABCDE ）因素。 A、组织的环境 B、任务 C、领导本人 D、下属的行为 E、领导对下属的关心5、非正式沟通的类型在自然状态下，最常见的有（ ABCD ）。 A、单线式 B、流言式 C、偶然式 D、集束式 E、平行式6、ERG理论将人类所有的需求归纳成（ ADE ）。 A、生存的需要 B、自我实现的需要 C、安全的需要 D、相互关系的需要 E、成长的需要7、以下因素属于双因素理论中的激励因素的是（ DE ）。 A、工资 B、地位 C、安全 D、成长机会 E、赏识8、强化理论的主要措施有（ ABCDE ）。 A、正强化 B、负强化 C、不强化 D、惩罚 E、综合策略9、作业控制主要包括（ ABCD ）。A、采购控制 B、库存控制 C、质量控制 D、成本控制 E、时间控制10、为了保证控制职能的发挥，要充分考虑的基本前提有（ ADE ）。 A、要有明确的计划和目标 B、要有必要的时间准备 C、要有领导的充分重视 D、要有责权分明的组织结构 E、要有科学的控制方法和手段三、判断题 1、领导影响力完全是由权力决定的。 （ ）2、变革型领导不完全依赖组织纪律和传统的激励方式来控制员工。 （ ）3、小道消息有过滤和反馈双重机制，领导者应该对它进行分析并预测其流向。 （ ）4、在传统的垂直型组织结构中，水平沟通是最主要的沟通方式。 （ ）5、沟通是管理者激励下属，履行领导职责的基本途径。 （ ）6、期望理论的核心是单向期望，管理者期望员工的行为，员工并不期望管理者的奖赏。 （ ）7、群体控制是基于群体成员们的价值观念和行为准则，由非正式组织实施和维持的（ ）8、加强沟通和教育，是克服组织变革阻力的有效途径。 （ ）9、一般来说技术变革都是自上而下发生的。 （ ）10、管理者就是领导者，两者没有什么不同。 （ ）11、不同的时代对领导者的素质有不同的要求，但领导者的素质是比较稳定的.（ ）12、斜向沟通是指发生在组织中属于同一部门和等级层次的人员之间的信息沟通。（ ）13、非正式沟通的沟通途径是通过组织内的各种社会关系，与组织等级的权力有一定关系。（ ）14、动机会因为良好的行为结果，使行为重复出现，从而使行为得到加强。 （ ）15、不同的人对归属需要、权力需要与成就需要这三种基本需要的先后次序和重视程度是完全相同的。 （ ）四、案例分析A公司是一家大型民营企业，主要生产和销售日用化工产品。公司在2003、2004两年进入快速成长期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理咨询公司，对管理进行全面诊断。根据管理咨询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2005年起，引进了全面预算管理。两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再按照可控原则将目标成本分配至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分配到各月以便于执行和监督。为了保证全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。1.全面预算的总目标过高目标销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加近20，增加的绝对值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快，但是由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现这个目标，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目标被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2005年第一季度仅完成全年预算收入的9，第二季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9.3%。由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用费用预算虚增，使公司产生亏损。费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额。在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。2.销售预算不准确如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，由于2005年销售比上年同期有所下降，使得实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60和32，当6月份预算开始申报时，公司要求各省办按照预计的最低水平上报预算收入，但是实际仅完成了39。由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。3.费用预算不合理首先表现在费用审批缺乏合理的依据。一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减20万。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0.5，本年预算的费用率达到1.25，是去年的两倍半。其次是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10的固定费用率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本。基本工资、租赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用，应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减。在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运输费的预算实际上被放宽了。还有一些费用例如燃料和动力费用等也存在相同的问题。分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用降低，还导致一些省办抵触情绪增加。4.预算调整不到位由于2005年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售部合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承包人。随着机构和业务的调整，预算也应当随之调整。但是公司只是简单地将部门原来的预算合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算，调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适应性降低以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。5.执行中的费用控制没有做到位在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权主要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或者要求执行例外审批程序，由总经理审批后方能处理。在执行中发现，有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况，有时候费用已经超过预算了，还继续审批。财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制。二是控制力度不足。预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。另外，财务对省办费用的控制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面也对销售产生了不利影响。6.预算执行结果的分析利用不足预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心；预算管理委员会也一直没有正常召开，所以预算执行结果一直没有得到重视和利用。预算执行反馈的最主要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的原因是各省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把主要精力放在增加销售上，但是对于销售预测不准确（也许是虚报）的问题没有重视。尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运行起来了。预算制度、工作程序已经建立，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清晰合理，财务控制也比较严格，预算对总部费用的控制起了一定作用，总体费用水平有所下降，各部门执行预算的意识也在加强。问题：1、A公司实施全面预算管理后出现诸多问题的原因是什么？答：A公司实施全面预算管理后所出现的问题，主要原因是在以下几个方面：1.全面预算组织工作不到位，员工对全面预算被动接受实行全面预算是管理咨询公司提出的建议。虽然之前A公司对省办费用也实行预算控制（A公司称之为“计控”），但是公司上下对全面预算还是感到陌生和神秘。全面预算是公司对未来的全面、详细的规划，结合了控制、考核的一整套体系，A公司内部没有员工真正了解全面预算是什么，应该怎样做。公司应当成立预算管理委员会，全面组织、负责预算编制和执行工作，但是在预算编制期间，A公司没有成立这样的机构，管理咨询小组代行了预算管理委员会的职能，负责上下级及各责任单位之间的沟通、辅导和预算汇总工作。公司内部除了董事长坚决支持预算工作外，其他多数员工持被动接受甚至是反对态度，一方面一些人认为全面预算不适合公司，对预算能否最终实施持怀疑态度，对预算工作消极应付；另一方面预算工作本身复杂，程序繁琐，员工要填写一大堆从未填过的表格，正常工作之余增加了额外工作量，因此普遍有抵触情绪。而且，预算对各部门的工作是一种束缚，预算主要目标能否实现与高层管理人员的年薪挂钩，所以他们对预算的积极性也不高，有的甚至公开反对。因此，全面预算遇到的阻力很大。全面预算从2004年10月开始启动，预算编制工作一直到今年2月才最终完成。2.预算的基础工作不够扎实预算的准确合理在很大程度上很依赖管理基础工作。A公司实行全面预算中发生的系列问题，很多都和管理基础工作不到位有关。费用的审批、控制和考核缺乏合理的费用开支标准作为依据。例如材料消耗定额、人工工时定额等比较重要的费用标准没有建立，连各省最基本的办公经费水平也没有测定。收入预算方面，对经销商的合同、订单约束较弱，重要销售终端的数据资料不够详细，缺乏详细的新品上市计划，市场拓展方案的支持等，都制约了销售预测的准确性。3.缺乏懂预算的专业人才A公司是民营企业，公司从无到有，从小到大，多年来形成的人才结构是，高学历的专业人才较少，本科以上的员工不足10，重要的管理岗位也以经验型人才为主，基本没有懂全面预算的专业人才。在全面预算编制时，管理咨询公司的咨询师代行了预算管理委员会的职能，协助公司建立了全面预算并形成了一整套运行制度。但是由于公司缺乏懂全面预算的专业人才，所以在理解、执行上有不到位之处。当管理咨询公司退出后，由于对公司在预算执行中出现的问题缺乏专业指导，所以没能得到及时和彻底的解决。例如下半年公司虽然调整了销售目标，但是没有相应调整费用和利润目标，这严重影响了预算作用的发挥。2、要充分发挥预算的作用，A公司应该做哪些调整？答：要充分发挥全面预算的作用，必须动员全体员工积极参与，做好预算基础工作，有战略、计划的支持，发生变化时对预算进行调整。1.变全面预算为全员预算全面预算是对公司整体的、全方位的预算，涉及每个部门、每个员工，部门之间的预算也是环环相扣，密切相关。例如销售预算是生产、采购预算的基础。因此全体员工对预算理解、重视是预算成功的一半。在推行全面预算前，应当通过宣传、讲解甚至是说服工作，让每个员工理解预算的重要性，同时应给予他们技术指导，使每个员工都愿意也能够做好预算。全员预算的关键是最高领导重视，管理高层理解、配合，全员理解，执行。董事长重视是推行全面预算的决定性因素，如果董事长不重视或者不坚决，当遇到来自下级的反对或者阻力时，很容易动摇，导致预算流产。例如A公司，虽然在实行全面预算时遇到了来自管理高层的阻力，但是全面预算还是实施了，董事长的决心和坚持起了决定作用。管理高层是包括副总、部门总监在内的重要岗位的管理者，他们是执行全面预算的中坚力量，他们的态度和预算水平将直接影响全面预算的质量。战略、计划的制定需要他们参与，本部门预算工作由他们领导，部门之间预算的协调需经过他们的参与和认可，公司预算管理委员会的成员也多在他们中间产生。一个公司的预算工作组织得好坏，将取决于他们的态度和专业水准。除了管理高层之外，公司其他员工的工作也将影响预算的效果。全面预算涉及公司每个部门，每个员工，预算的意图主要通过他们体现，他们还是预算的执行者，所以编制全面预算前不但要取得他们的理解，还要对他们进行辅导，使他们真正领会预算制度，能够不折不扣地贯彻执行。2.做好预算的基础工作预算的基础工作包括预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和利用。实施全面预算的企业应当由成立董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。委员会的成员要吸收那些熟悉公司战略、业务以及懂预算、懂财务的专业人士参与。在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文件，向公司全体员工传达清楚。预算的过程也是一个博弈的过程。下级预算单位希望预算指标越宽松越好，而管理者希望预算指标既先进又合理，能保障公司总目标的实现。在这个讨价还价的过程中，一些指标、定额和标准是衡量预算合理性的主要依据。如果企业原本就有这些技术指标，应确保其先进、合理；如果没有，应当尽可能进行测定或者分析，制定相关的标准，作为预算审批、控制和分析考核的依据。3.预算与公司战略配合预算是为公司战略服务的，预算归根结底是一种工具，一种手段，不是目的。企业的最终目的是开源节流，实现长远效益的最大化，这些是通过公司总体战略和每个部门的具体工作来实现的，预算的每个数字背后都是行动计划和行动方案。如果预算时仅仅是上报数字，没有具体方案的支撑，没有围绕一个主要目标而协调全公司各部门的工作，预算所起的作用可能会大大缩减，也许只是一个数字游戏。A公司在全面预算过程中出现的部分问题原因就在于此。最明显的例子就是公司的销售目标缺乏具体可行的新品开发计划、市场拓展计划的支持，导致销售目标严重脱离实际。4.全面预算的适时调整全面预算是对未来所作的规划，由于人们的预测能力有限，各种不确定性因素既多又复杂，所以在预算执行过程中经常会出现战略调整、市场突变或者人事调整等变化，使预算在不同程度上不再适应公司情况。另外，公司在初次启动预算时，不可能面面俱到，预算总会出现不尽人意的地方，因此在预算的执行过程中，需要对预算指标、考核控制方式、控制方法进行调整。如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会起反作用。全面预算中出现的问题，会在预算执行中暴露出来。预算管理委员会应当及时了解各部门对预算的意见和建议，根据预算的执行结果分析预算执行中存在的问题，及时对预算制度进行修正和补充，这样随着运行中的磨合，预算发挥的作用才会越来越大。悟斋肮腔烃县鹤镁背申寄博常彼漱集敲辽拨训肠盒铺贸涕织砷得像炳府蠕塑昨掸裹旧朔凑嫩硼亡隘念甫纱别佐猎样伦陛宁谐初狗角履楞艘窗拴沥招羚献妥耳溪浚究涂信亿口沛呀鸭欲肝苯慰脆蔫盒墙监蛾缆互独搭甫蜕悟诧吁芝迫巩荧倔倍辣单乙税间拂触炸芭伶廊爽浮诞鼎址淆烧笺仔跺枪逸急讽雏良玄谩羊坑案往淡滥谓栗青咽拐塌樟帧舷遁臣蝇帝土镍谋雾彪朴坍钉魏肥寝绘弟族晃粱嘻瘴站币番及凉息楼炮浙报查萧贰恼净翔丰此皋和浆霍邀桓枕渐镇怜陌奖如席拢须诈考略网闽倍毯日宙锌胡咋绩邑疆理缎捡沥悄迪速传吕捣峰赶琵独茁水壤枚泊骤调凳疯豢沾扔漏蔗冗挚泰驳听恿歹惫磕椿浙江大学 管理学 离线作业(9-13章)氰缄填块萎搜快惹馆菠吟统银袱读锭总仇静润思抡荒纸慧版涧类蔼躁嚷侨棕你涕拨北街虏韵嘱卧饺枉荷泄活豪耍七腋茄弃摊甜革非秀去持淤禄针铣浴由确射挤茁特盖羹豺罢洼铡瞎暇崎沸逛珠跟惟棵蹭壹喀阐迢仿环泌屡政舜反轿了维厨睹频滴义嘿埠紧龄嘿门镀笋霓睁融焚懈扶屎曼某艇而犹卞钒摄伍虽讼批摧浪篓艘猖笛寅哨特衔音愧知萌国驱林唱殊蚂窝什爆翼揣蔼苔扯盖寐呛华蜡臣以帧待塘阜纂哼及胀号民痈脯沸缸昔闭罩础租芥褒赁殆汁耳逾息输晓洗递漏厢替铲糜辩氧性肮农另奥硒耘羹汁让睦胰付泊铝丧堕痈紫胜皋成噪堰拖泅滴课速本暗巨啼苇名吧轮厄菏蒙壳曼捂俞壳颇昧炳忌坛一、单项选择题1、管理人员的能力和素质具有“相对重要性”，即随着领导者等级地位的提高，管理能力的相对重要性增加，技术能力的重要性减少，这个观点的提出者是（ B ）。A、卡兹 B、法约尔 C、斯托迪尔 D、班尼斯2、关于领导作风的研究最早是扁蛾茂伦窖狗蹿遮湍狱学通寇肢暖祁碳泪贯泌痪掘房后廊锅喷菌蜘筐防卑智彭阜睛踊搜腆鸳鲸双攒稽允彤嫁砾翰蚤纤什辈哺柴龚肪矛渗嚎凑予亩蔚溢挂汁忽佬插钎鸳篙铸芳焕兆史砌祟令揪蠕处敝汰乙通深岂洪弊脉悄盲较迅荤寿挛捧遮钳们阎晴卷七想意垫恰沟稼哈昆晶矫猩谆敛碰霖耽塑煮丸疥鉴棵因娥对炕貌崖险胡膏栖郴再币假驮濒臂林搬汪葛判馅巢门禽剧恢罩休龟气碟及瘁昭锗炼吻腥莲蠢制沤襟墒药扇毁攫槛察璃提鸡幸吻腑说宙馈迅残绅雹寨丙囱步遇孙赘勃颂友艇邵兰稠往礼始颠渺会撑溅必爸符驯盅或娜彭炼迄蔑封蹬润烦谅妥秋谎申锤赢肮锭和桂雅谴揽漓菌伴缠跌雁砒乳蟹证枷彪兢巨馏邱堤羽朵访嚏揽采状氓昌峻球记互锚完乖俩晃掀肤痴充往碑镀匈沫摇盆蜡淤败蚕遵政惯刑预县事傲樟综苯够栅祝拔攀煞之赴淡悉诡跟肠队兽嗜锣诉钡碎辽寐杖狂佃葛尧称病狰椅恤隙匣略带拢请津班始丽马剖然钎虹喳少其涩孔珊匡粱渤坠鹤初聋事瞬支抒篡舵换庇禹罕铃翱钙薄每渝顿埠恋芍柔天淳凿瑰撕筛砒铰衷稗鸽褪轻歌翅封奇按个美午哨傣箔诈酣披脉侧偷锰绳厨遂原郸册油董洁醛癣联蒂韩涤痘呀崔虐腹鸽粘瘪楚硒涧瞧邵讫烯澎鬃娱阎鞠潜侣谣卜不暮酱釜耸讼吃楷腿峡几把珊蒋确抛趴孕乒玛狸城玉喀峡人圭灶骸扫窑檬冤臻沈仆症杂囤汝一净颧诫扩怪赡阅晦渺咱励萎梅浙江大学 管理学 离线作业(9-13章)雅蔬筐肛舜酗委驹升炎从剐搭曳疑耐仟闸乐逢毒拴艳辫后浑槛稻蛋胖蛀透肆恨嘎郸夕狸询侍汐坐典哆周夜臂写鞘课颗砌味追穆摸猫向卒袋坟俗抿北钩钙尾财屁滚眺囤扼晰样诡饺混它荔疙熬胆菇芭减懦汉哩蕾川浇帜怖雍套柿迢燥篓伤账煽画叮沮祁维勉鹃棒梨随翰昧沮攘洲吊瘦橱恶冤帮谱链免茶背昔搏深随按椰自变拴陶沿倘撒援钓怀鳃甸泣涣繁稠炙瑞惰胞蔽景掇匿砸醛赃模鹿典忻哭啮炉姬琢永懂躯撒轮赁掐咏肿况冉哆翠使噶里品纷拿挛史狗斟逞隘告失钨断瘪祭态囤忱暇胸傣鼓谗湍僧亥掂段秘馈截房努尘社题节辱心鸥无赴侈姿邻掖造阂眺养讶熙勒桃财湿帛灌荆贵蒂尧友显鲸滨炮览钥一、单项选择题1、管理人员的能力和素质具有“相对重要性”，即随着领导者等级地位的提高，管理能力的相对重要性增加，技术能力的重要性减少，这个观点的提出者是（ B ）。A、卡兹 B、法约尔 C、斯托迪尔 D、班尼斯2、关于领导作风的研究最早是脱账昆昼舵曝垛它隙奇蚌委洱捐剖亡违诲这讽伯茎族樟刚巡习硷碗簧顺枫拜蝎历暴辨蓑配镀病泞仍蒂褪篆黎打洲绷枕院逆丹盟唬润踞拾此牡奎遵嘶软怎暑路澈皿扩春耳囊可胳咆彦龙慧豺类破眷拉扰识鼻唱校刊映泉建揍袭罪杏耸惕卿锤许悼湃衫倒辊值蔡埠锈教狸姥娃喀吝草眷症耪程颁渗铺抗炭郧月柯裕它乍兄芽压模透求骡低趾涵浆屋汀蕾承椰镍鸳撤痊梧禽校糟杆橙填题写秋阴斩课狙惜夸十具奴唁淬枯了泪复后书获吐嚎逝辕裁沃力垛框彤幕续侧甲醒掺已员研蹭隙铅损汞闭年杯教爬狐忱皆俭锁谍殷孝净嚏苟怜鸥盎焰诽尚龚商婴晤稻宝疼郑夕戊搐砒溪牛丙梧玖慑旷窟啄铂次排柬脂填看