火电人〔2014〕95号公司全员绩效管理制度.doc

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全员绩效管理制度
第一部分 原则理念设计
第一条 体现全员考核原则。除公司总经理、党委书记由集团公司考核外，其他人员全部都是“被考核者”，同时全部管理者又承担着直接或间接“考核者”的角色。
第二条 逐级传递、逐级考核的原则。集团下达的年度生产经营指标或公司根据战略发展需要确定的年度经营指标根据领导班子分工情况按年度分解到各领导班子副职，副职领导将指标按年度分解到分管的各责任部门、二级机构（子公司、分公司、专业公司、直管项目部，下同）第一负责人……依此类推，并据此实施逐级考核。
第三条 绩效管理实行分层级管理机制。公司总部的绩效管理范围主要包括公司领导层副职、专职副总师、总部职能部门及其员工、各二级机构及其第一负责人，由公司总部制定总部绩效管理办法；各二级机构的绩效管理范围包括其第一负责人以下所有员工，由各二级机构自行制定相应的绩效管理办法或实施细则，并报公司绩效管理办公室审核、公司分管领导批准。
第四条 各单位第一负责人是本单位绩效管理的推动牵头人、有效运行责任人、下属业绩的最终审定人；同时对各单位绩效运转的有效性、科学性纳入对职能部门、二级机构及第一负责人的年度、季度业绩考评范围；明确团队绩效业绩即等同为团队第一负责人的个人绩效业绩。
第五条 考核者注重对被考核者绩效执行过程的督查与指导，注重工作相关方的及时沟通与协调，促进绩效共同提高。
第六条 考评结果实施强制等级分布和一票否决的原则。
第七条 绩效（业绩）结果全面应用原则。个体业绩与个体薪酬、岗位晋升（降职、转岗）、个体年度评奖评先、后备人才培养挂钩；团队（机构）业绩与团队年度评奖评先、团队成员工资（绩效）总额水平挂钩。
第二部分 绩效管理机构、重要管理者职责
第八条 公司层面成立公司绩效管理委员会，组成人员及相关职责如下：
（一）设立公司绩效管理委员会，绩效管理委员会成员由公司领导、专职副总师组成，是公司绩效管理的最高领导决策机构。公司总经理任绩效管理委员会主任，主管人力资源部的公司领导任绩效管理委员会副主任；绩效管理委员会下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源部，人力资源部主任兼任绩效管理办公室主任。
（二）绩效管理委员会主要职责
1、批准公司全员绩效管理制度，指导、督促绩效管理办公室有效开展绩效管理工作。
2、批准公司年度绩效计划，并将绩效计划项目分解到公司所属各被考核者和被考核机构。
3、批准公司总部绩效管理实施细则、付诸实施，定期组织召开公司总部绩效会议，裁决绩效管理中的重大争议，并最终批准评价结果。
4、定期组织对全公司绩效管理进行有效性评估，研究确定改进方案并督促实施。
（三）绩效管理办公室主要职责
1、负责起草公司全员绩效管理制度和公司总部绩效管理实施细则，定期收集执行反馈意见并提出修改建议供绩效管理委员会决策。
2、负责督促、指导、审核各二级机构制定本单位绩效管理实施细则，有效开展绩效管理。
3、负责筹备公司总部绩效会议。
4、负责建立公司绩效管理信息系统，督促信息中心建立和维护绩效管理操作平台，为绩效管理提供高效的技术支持。
5、负责建立公司、二级机构及全员绩效档案。
6、负责归口收集、整理汇总总部绩效管理范围绩效执行中的绩效事件。
7、负责对重要绩效管理者进行培训。
第九条 公司领导、专职副总师、总部各职能部门第一负责人、各二级机构第一负责人均是公司推行全员绩效管理的重要管理者、重要推动者，其主要职责：
（一）公司总经理、党委书记：
1、公司总经理担任公司绩效管理委员会主任，主持公司总部绩效会议，履行绩效管理委员会职责事项的最终决策权。
2、公司总经理、党委书记负责与公司副职领导签订以“年度目标责任书”为主要形式的年度绩效合约，并进行相应的绩效评价。
3、负责与分管的职能部门负责人签订年度、季度绩效合约，并进行绩效评价。
4、公司总经理负责与项目经理签订以“项目经营目标责任书”为主要形式的项目绩效合约，并在公司经营业绩考核机构考核的基础上对其绩效评价结果进行审定。
（二）公司副职领导：
1、担任公司绩效管理委员会成员，参加公司总部绩效会议。
2、负责与分管的职能部门负责人签订年度、季度绩效合约，并进行绩效初评。
3、负责与分管的二级机构负责人签订以“年度经营目标责任书”为主要形式的年度绩效合约，并进行绩效初评。
4、督促分管的职能部门、二级机构制定相应制度并有效推行绩效管理，并出席分管单位的绩效会议。
5、负责对分管单位绩效执行进行过程指导、督查，及时分析问题、改进提高分管单位的绩效水平。
6、随时记录公司总部绩效管理范围、个人分管范围发生的绩效事件，并发送到绩效管理办公室。
（三）专职副总师：
1、担任公司绩效管理委员会成员，参加公司总部绩效会议。
2、按照协助工作范围、协助公司领导完成相应的绩效管理职责。
3、完成本人与相关公司领导签订的年度绩效合约。
4、完成公司领导临时安排的其他绩效项目。
（四）各职能部门第一负责人：
1、是本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面组织实施本部门的绩效管理工作。
2、根据与分管领导签订的年度、季度绩效合约内容，结合部门常规性工作，将工作任务按月（季）分解到本部门所属有关岗位，并与员工签订绩效合约。
3、牵头组织按月（季）召开本部门绩效会议，并形成绩效评价结果。
4、负责对本部门员工进行过程指导、督查，及时分析问题、改进提高分管单位的绩效水平。
5、随时记录本部门发生的绩效事件，作为部门员工绩效评价的依据。
6、根据部门职责按月整理分析涉及公司全局及二级机构的有关生产经营数据，为公司总部绩效会议提供考评依据，根据需要列席公司总部绩效会议。
（五）子公司、分公司第一负责人：
1、是本单位绩效管理工作的第一责任人，负责牵头组织制定本单位绩效管理实施办法并报公司绩效管理办公室审核、备案，对本单位绩效管理有效运行负责。
2、根据与分管领导签订的年度绩效合约内容和公司下达的年度生产经营指标，按照经营班子分工将任务分解到本单位有关副职，并督促绩效任务层层分解、落实到下属机构、岗位。
3、牵头组织本单位月（季）度绩效会议，并形成绩效评价结果。
4、负责对本单位经营班子副职的绩效进行过程指导、督查，及时分析问题、改进提高其绩效水平。
5、随时记录本单位发生的绩效事件，作为对下属机构、员工绩效评价的依据。
6、及时总结分析本单位绩效管理存在的问题，必要时与绩效管理办公室或分管领导进行沟通。
7、负责对公司总部职能部门绩效进行第三方评价。
（六）专业公司第一负责人：
1、是本专业公司绩效管理工作的第一责任人，负责牵头组织制定本专业公司管理、技术、生产技能人员绩效管理实施细则并报公司绩效管理办公室审核、备案，确保在本专业公司范围内全面有效实施。
2、根据与分管领导签订的年度绩效合约内容和公司下达的年度生产经营指标，按照班子分工将任务分解到本单位有关副职，并督促绩效任务层层分解、落实到下属机构、岗位。
3、牵头组织本单位季（年）度绩效会议，并形成绩效评价结果。
4、负责对本单位副职的绩效进行过程指导、督查，及时分析问题、改进提高其绩效水平。
5、负责建立健全以生产定额管理体系为基础的本单位生产技能人员的绩效考核体系。
6、随时记录本专业公司发生的绩效事件，作为对下属机构、员工绩效评价的依据。
7、负责对公司总部职能部门绩效进行第三方评价。
（七）直管项目部第一负责人（项目经理）：
1、是本项目部绩效管理工作的第一责任人，负责牵头组织制定本项目绩效管理实施细则并报公司绩效管理办公室审核、备案，对本项目绩效管理有效运行负责。
2、根据公司下达的项目经营责任考核目标和本项目生产经营实际情况，结合项目班子分工将任务分解到项目部有关副职，并督促绩效任务层层分解、落实到下属机构、岗位。
3、牵头组织本项目月（季）度绩效会议，并形成绩效评价结果。
4、负责对项目班子副职的绩效进行过程指导、督查，及时分析问题、改进提高其绩效水平。
5、随时记录本项目部发生的绩效事件，作为对下属机构、员工绩效评价的依据。
6、负责对公司总部职能部门绩效进行第三方评价。

第三部分 绩效考评体系设计
第十条 公司全员绩效管理实行分级、分类、定期评价的方式。
第十一条 公司总部绩效管理范围考评体系如下：
（一）对副职领导的考评：公司主要领导与公司副职领导签订年度绩效合约并实行年度评价。
（二）对专职副总师的考评：公司相关领导与协助其工作的专职副总师签订绩效合约并实行年度评价。
（三）对职能部门的考评：公司分管领导与分管职能部门第一负责人签订绩效合约，对职能部门实行季度、年度评价，由部门自评、分管领导初评，绩效管理委员会合议并审定绩效结果。
（四）对子公司、分公司、专业公司的考评：根据公司下达的年度经营责任指标，由公司分管领导与分管的子公司、分公司、专业公司第一负责人签订“年度经营目标责任书”（年度绩效合约），每年末由公司经营业绩考核机构根据业绩考核办法进行年度考核评价，考核结果由公司绩效管理委员会审定。
（五）对直管项目部的考评：由公司领导与项目经理签订“项目经营目标责任书”，责任书确定的上交公司管理费（含利润）指标是刚性指标，原则上不做调整。对项目部实行项目完工业绩考核的方式，并由公司经营业绩考核机构进行年度预考核，考核结果由公司绩效管理委员会审定。
（六）对职能部门一般岗位员工的考评：由职能部门负责人根据月度绩效合约内容进行月度绩效过程考核，季度内月平均过程考核结果即为员工季度绩效考评结果，年度内月平均过程考核结果即为员工年度绩效考评结果。
第十二条 各二级机构绩效考评体系设计：
（一）对子公司、分公司、专业公司本部职能部门及员工的考核：原则上应参照公司总部对职能部门以及对职能部门一般管理、技术、服务岗位的绩效考核模式制定绩效考核标准并实施月度考核或季度考核。
（二）各子公司、分公司、专业公司所属项目负责人的考核：原则上应参照公司对项目部的经营目标考核模式实施项目完工考核，考核结果由分管该二级机构的公司领导审定。
（三）各子公司、分公司、专业公司所属项目部的一般管理、技术、服务人员的考核：原则上由项目负责人、二级机构本部按照绩效合约内容实施月度考核或季度考核。
（四）各子公司、分公司、专业公司的班组（车间）生产技能岗位的考评要求：
1、对班长（车间主任）的考核：由班长所在机构的直接上级进行月度考核，考核内容应包括：安质环管理、班组工作任务完成情况、材料控制及成本节约等，由二级机构制定考核标准实施月度考核。
2、对班组其他员工的考核：以施工定额完成情况为绩效考核基础，由班长、技术员进行月度考核，内容应包括：安质环遵守情况、班组工作任务完成情况、材料控制及成本节约、技能水平与现岗位的匹配程度、劳动纪律遵守情况等，由二级机构制定考核标准实施月度考核。
第四部分 绩效结果应用设计
第十三条 对公司副职领导的绩效结果应用。公司副职领导的年度绩效结果与公司副职领导上报集团的年薪系数挂钩。
第十四条 对专职副总师的绩效结果应用。公司专职副总师的年度绩效结果与其对应的“年度业绩考核奖励”挂钩。
第十五条 对职能部门、二级机构及其第一负责人的绩效结果应用。
1、对职能部门的季度绩效结果与部门第一负责人、部门其他管理人员的整体绩效工资等级挂钩；年度绩效结果与部门负责人的“年度业绩考核奖励”挂钩。
2、对子公司、分公司、专业公司的年度业绩考核结果与其第一负责人的目标年薪等薪酬分配挂钩，并与次年公司核定该机构工资总额预算水平挂钩。
3、对直管项目部的项目业绩考核结果与项目经营班子的目标奖励、效益奖励等薪酬分配挂钩。
4、对职能部门、二级机构第一负责人的绩效考评结果作为公司中管正职干部使用（晋升、交流、降职）、年度评先的依据。
第十六条 对一般管理、技术、服务岗位的绩效结果应用。
1、绩效结果与月度（季度）绩效工资分配挂钩。
2、绩效结果与员工岗位调整挂钩。
3、绩效结果与员工年度评先挂钩。
4、绩效结果与公司后备人才选拔、职称评聘挂钩。
第十七条 对子公司、分公司、专业公司的班组（车间）技能岗位的绩效结果应用。
1、绩效结果与月度定额工资分配挂钩。
2、绩效结果与员工岗位调整挂钩。
3、绩效结果与员工年度评先挂钩。
4、绩效结果与员工职业技能等级考试资格审查挂钩。
第五部分 其他要求
第十八条 公司总部、公司所属各二级机构（子公司、分公司、专业公司、直管项目部）根据本制度要求分别制定绩效管理实施办法。
第十九条 本制度从2014年起执行。
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