EVA绩效考核研讨会纪要4.doc
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4、坪偿坍犁众耀瑚飞馆北筹烙膛象蚂岭说盾EVA绩效考核研讨会纪要4(每人的自我介绍)a:第一部分,EVA指标。(简单介绍EVA的基本情况)b:预算的方式,比如说,筹资有多种渠道,可以通过借款(私人)、贷款、增发股票等;人员的需求,需要多少,具备什么样的素质等方面。内部转移价格,实际上是相当于财务上的责任会计,把各个企业看成是一个单元,把每个部门看成是一个企业,有自己的价值,按企业的方式来进行管理。内部转移价格的制定有很多方法,它是一种虚拟的管理,比如,一个车间以自己的生产核算的价格交给下一车间,然后把这个价格转移到下一个车间,这样层层转移,最终形成的利润指标,这指标也是虚拟的,仅作为考核的指标。a
5、:这个虚拟的价格是层层抵销的,最终形成的利润在会计报表上全部抵销了。从基本的会计制度上来看,我们国家还是比较成熟的,但被分散了,比如说这一块是财务会计,哪一块是成本会计,另外一个块叫责任会计等等。在国外是比较重视财务的,先看财务报表,然后据引此来了解管理的问题,而我国则先看重管理,对财务方面却不太重视。我们要做的核心的东西是要把财务和管理挂起钩来,使财务有所控制。在财务报表结果产生之前,和管理相结合起来,使之有所控制。可能很多公司都有目标管理,绩效管理,大的方面很好管理,但是在一些细的方面,就困难了。比如说,营销部销售多少,产出多少很好定;拿人力资源部来说,可能就难定了,我搞一次培训就够,但是
6、搞了一千次,但不见效果;行政部的天天在打稿子,但起的作用在哪里,为谁起作用?作为一个管理者想了解基层的员工今天在干什么,从它的核心工作是什么,他的思路是不是很清楚。现在的企业处于一种混沌状态,他叫我干什么,我就干什么,没有自己的工作方法和思路。对自己的岗位提供什么服务,提供什么产品根本就弄不清楚,给你的工资1000元,2000元,5000元,它的合理性体现在什么地方?对一些重点岗位的人员流失有多大损失根本就没有意识到,而一些基本的岗位却拿着高工资。在目前的管理中,我们单纯的讲目标管理,每个部门都有自己的目标,但是怎样把各个目标合理的统一起来?而做事情肯定要耗费资源(人力、物力、财力),但每个企
7、业的资源是有限的,目前我国把会计分成几大块,我们引入EVA是做一个整合的工作,在不同的地方,据不同的环节,按不同的要求来提供相应的数据。您()感觉其他所有的部门都在为营销部门服务吗?c:大家都说市场管营销部,营销部管生产部,刚才总所说会计体系,特别是工业企业很早就有了,营销部门、生产部门能够直接的体现利润,而人力资源部、行政部到底能够创造多少利润却不是很明显,人员每年多少工资是定死了的,但我还是不太明白,如何把他们定性,这也很难把它量化,而且人力资源管理和行政管理的有些是无法把它量化的。a:我们并不是要把它100%的量化,只要量化80%就行了。荷花池的不需要人力资源部,只需要一个去了解市场就行
8、,而我们需要人力资源部,并赋予了一定的使命,这个使命是清晰的,而不是模糊的,但现在有些部门自己究竟在做什么都不是很清楚。比如说做企业文化建设,就要明确企业文化建设做了哪些,达到了什么样的效果。我们应该从方向上要明确这一点。第二部分,绩效考核要形成主体性。c:把职务分析、职务体系、业务流程引进来,最让我感动的三个词是速度、时间、质量。目前我们正在做一个每周的周计划,通过网上来进行,但是我们现在正在缺乏这些,这样把以前一些不连贯的东西联接起来。a:在上一次会谈上,印刷人力资源部的经理,就谈到这样的问题,他说他们公司目前业务部门的流程本身就不明确,现在要求人力资源部来规范业务部门的流程,而人力资源部
9、又不懂,这是相当困难的。我们为什么讲人力资源部的战略性的作用,战略性的作用就体现在这些地方。人力资源部的工作就能够确保流程按预先制定好的运行。d:我们把职务分析、部门职务分析做好了,然后在具体的实务中按此操作,解决这些问题应该是比较容易了。a:我们先把方向弄清楚,是先站在企业的高度把这些理清楚,还是各个部门把这些做了之后,然后再拼起来,这是两个不同的概念,做一件事情可能会绕很大的圈子。我们所做的工作首先从战略的角度来看,该怎么做,然后再怎么做,而不做了再拼起来,这是不同的思路。我们现在很多企业都参照一些文献资料,而这些文献提供的最多的东西就是职务说明书,作为参考,但是业务流程分析这方面的一般都
10、没有。作为职业经理人到一个企业,除非企业对他认可,他才愿意付出很多,打乱现有企业的利益格局,作很大的调整,一般情况下都是作些局部的改善。我们在企业的实施过程中最大的难度是什么呢,就是利益的挑战,现有的流程肯定有既得利益的获得者,在实施的过程中要明确是谁在支持你。我们在实施业务流程时,刚开始还做得很好,在做了一段时间之后,突然又提出反对的意见,认为实施这流程不适合企业的现状,不做了!我们应该首先获得企业高层的认可,很多东西虽然你认为是对的,但在实施的过程中却遇到很多问题。最核心的还是我们是从哪方面入手,是先上后下呢,还是先下后上,看从哪个角度去做。e:对业务流程我认为:第一,它是不断修善的。它一
11、开始不可能是既定的,它有时是跳跃的,有时是比较平缓的,是不断完善的。第二,职务说明书相当于岗位描述,在描述的过程中可以把业务流程穿插进去。比如说在第二环节的时候有一个交插的部分,如果前一个人不完整的话,后面的可以补充,这个结合部相当于岗位描述中的职务说明书,作为员工需要做什么,达到什么样的结果,自己都不清楚,因此在绩效考核中、岗位描述中让员工清楚明白自己在做什么,或者说能够感到什么效果。我认为岗位描述在这过程也起到很大的作用。a:第三部分,绩效指标的形成。d:在媒体这方面,指标都是比较明确的,要完成多少任务都是量化的。a:商报的记者就像企业的营销部一样,有产出的,很好量化的,小企业也不需要,但
12、到了大企业就非常的需要,因为相互间的关系比较复杂,不明确,就需要把不好量化的来量化。你(肖建)觉得你们有哪些是不好量化的?d:行政部就不好量化。a:你们报社有多少人?d:100多人。a:记者占多少?d:几十个。a:占一半吧。你觉得其他的人在做什么工作呢?e:管理部门a:编辑部d:广告业务部门a:归纳一下,有记者、编辑、广告业务员,还有没有?d:后勤a:你能够感觉到他们给你提供的服务有多少?d:这很难讲,比如说帮忙收集资料,对记者进行考核打分a:你能够感觉他们给你提供服务一年要花多少钱?也许你觉得花5000元钱,但实际上花了5万元钱,这个数字是非常巨大的,因此我们应坚持把财务给贯彻下去。e:但是
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