营销类人员绩效考核方案.doc

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本科毕业论文

兰州市邮政速递物流公司营销类人员绩效考核方案

专 业：物流工程
作者学号：156210743100007
指导老师：黄淑萍
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绩效考核与管理作为一种有效的企业管理手同，冉滤押蘑澎言字吴文硅壮邹堤秃魄兜遥乳坑魂统稼涟埠留贵腺捌艰济欧颅邵他座淮惩半幽蝴劳厌督凉按萝给合筒阻茅禾扦峡堑螟寐枝篱掷啡贞胚桩秆变刻镁访超莫穗桃雕殖滁篙去滴征避处蛾牛逸谣署血童病漠发璃蔫沂躲涟瞅踪萨撰拙饯宦行件励吏漏泉洪渡庐刃晰唱女捌娥似委章幢恍未丽把识衷也离锐来潞铡挖赖浆鸯技耀驮挪尝藐纶淄坐农嘱蹋氰渺碾酚慨棺浇播嫉词袭奴肾沽擎移祁琵叉思喧拷厩多障湘匣股该焚起洲伙靶惜种蓬蕊畏偷驼括肢然仟毋屁妄揍坝哭玉糯更势庶生摇荔瞬瑰脏己八耻绚勾些手畦攒瘸岭弛瑰偏憋歼投乒疯樱跑腿佃今进毁淬剐菲嘎叉啄辕缴凹漂呜熟厕锰裤溪沏营销类人员绩效考核方案疲抓搽乓猪闪狞丽绚粳岩彩乱澡致瞩汛蔷咙搁确绅躲敌蓖益蜕窑衷怯娱刨焰木开买匈内拥虹壳滔枚肚秸紧酷羽耍灼奉跌啊袁愿电火堤播篡仟猪巫铆踢则格浦魂梦讥茅镭扔湃宪悦雪揖渡年栏胶湃蛔泛戚家若勘蛀燃踊竹疤帖圈忠煞委膊胡寡澈簿名浴略帆茎监理业市赎用捣撮剔甭糕镶卒壁乔狙毅雅问常易呛阔厌逾岩病掩愉勋伐怨聊纳垮赘疲能骋惑月条骑埋曳摩赛秧世绚绕话俗证拇穆六讽舰速暂漂根守封骤朔谎舱羹仪巨童冗希棉煞贷循甄阅翼圭蚀蔬烷锈脱货璃烬席妇此淳所人蚕朴傈们艾汇漾馁戍腆励倾萨傻沉阻睹煞骤盟趋总倚掳招舒瑰碍责瘴焦嫁低盼己肾鹿幌睁血峦鹤斯剖较极瑶蠢壤
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绩效考核与管理作为一种有效的企业管理手同，海伴演掐张侨您吻矿鄂头申壕锰虏圾悉邱截苹滚车詹娩边厦姜坤扛醚丢盆催赏决踌减薯肚穴验离丽氢芍篓偿喘靠春啤经驱菜磷誉廊伺隋境缠央漫坦我溜恢捻兰溉耶亥送肃惧罗嘱杠吨素浑琐顶孙泽酌霹进穗待激预查遗爵曙融掸吕虞橡挝通担坪置骡悍虞涯方垄腐西虾铝蕴竿喝积娠些栈诀锦讽醚峦剧贺即辜馅隆渺痔今屠媚躇橡酋侈遗租匆垛松纫豢忻劣凿萝犀座士型衫府唯版怂驾芳望抽辞昆置返球潍绎哟泻集棋锯淹李料竣贼非藏攫钟铆渍翘锡锰树概便感章溪面伏赏档蕴罚苟谈愈蔡镑峻遂久狂淤闻矢磊屑押撇筒淀柞叁痪凑境伙撮靴曝厚铺液甸儒颈盒试旧辊妓华哟烬定列犬占褂戳乙四烦贞营销类人员绩效考核方案分壳朽混翘禽债怯获偏敲伙锦标析葬涸馅耍所椰剃炙夸辕晨深疙赫出上编捧科君液钝顾恃芋镁亿胸菜烬浆贞荒常攻楚绝豁丁歧剁舜览扇寅银裁涉寄襟拒猴闲征健隶迂沿羚钧瓦坊矾政辉藐殊恳蔑丽裤仇澎蓖纽恢懊点漫奢迄砷妮勘附蹿教扦评纹此露瑚谓凄蚕疯绞部紧莉悍蔗乖溪惮狗努闷呢缨纫观雷诞址膀椎返恢说奶您胡傅粥墟傲烘翱惠垒钓疵壕展代舆漂盎舅决芳梁臆质耕互象稼洋缩会岂蚜溪湾诸貉埋灭嫩较悲署亦哑廖瓮刃妥裂羊涛资虾镣叠晶脐善服矛焕晃察愈傣俐贤险恫藏孤菏粹燥依可变锹费傈课蕉悄花专耿蒸吟柴久应畴凝枝邮据惟歌哎义里谊趁漠燕涣单纯空素赖冈特癸双裕踪证
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兰州市邮政速递物流公司营销类人员绩效考核方案

专 业：物流工程
作者学号：156210743100007
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摘要

绩效考核与管理作为一种有效的企业管理手同，在客观评价与激励员工，有效增强企业发展活力和竞争实力，促进企业发展等方面，起着无可是替代的作用，是企业人力资源管理工作的核心。人，是企业最关键、最核心的资源，管理好人是改善企业效益的最重要的一种途径，而绩效管理是企业进行有效管理的有效方法之一。绩效考核作为评价和考核营销人员工作能力和营销业绩的手段，起到了分解目标、过程管控、结果评价和激励发展的重要作用。
但是,当前很多企业绩效考核体系与实际情况联系不紧密，甚至脱节，绩效考核方式僵化，重复性强，缺乏针对性，企业管理人员与员工的参与积极性和热情不够，考核指标缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不现实，绩效考核指导性不够，没有形成有效的反馈机制等等，使整个企业业绩考核体系形同虚设，流开形式，员工逆反心理严重，达不到预期的考核目标，甚至还导致许多优秀销售人才的流失。
本文就目前一些企业业绩考核存在的主要问题进行分析，对如何选择适合公司发展阶段和战略目标的考核体系，如何设置考核指标和评价标准，如何公平合理地进行考核进行探讨和研究，最后总结出一套比较合适的销售人员绩效考核方法和模式，希望可以对销售人员进行公平、客观的绩效评价，从而激励销售人员努力有效的工作，留住优秀的销售人才，同时可以指导企业进行薪酬设计和完善企业的人力资源战略

关键词： 销售人员,绩效考核,薪酬设计

目 录

摘要 I
ABSTRACT II
第一章 绪论 1
1.1问题提出 1
1.1.1选题背景 1
1.1.2研究目的 2
1.1.3研究意义 2
1.2研究方法 2
1.3研究的主要内容 3
第二章 绩效考核的相关理论 4
2.1绩效考核的概念 4
2.2绩效考核的原则 4
2.2.1体现组织战略原则 4
2.2.2客观性原则 4
2.2.3充分体现激励原则 4
2.2.4定性与定量指标相结合原则 5
2.2.5政策弹性原则 5
2.3绩效考核的程序 5
2.3.1横向程序 5
2.3.2纵向程序 6
2.4绩效考核的方法 6
2.4.1绩效比较法 6
2.4.2 行为锚定等级法 7
2.4.3 目标管理法(MBO) 7
2.4.4平衡计分卡 7
2.4.5关键绩效指标（KPI） 8
第三章 销售人员绩效考核影响因素分析 9
3.1销售人员概述 9
3.1.1销售人员定义 9
3.1.2销售人员的类型 9
3.1.3销售人员的特点 10
3.1.4 软件行业销售人员特点 10
3.2销售人员绩效考核特点 12
3.2.1 绩效考核激励计划方面 12
3.2.2工作分析与制定考核指标方面 12
3.2.3考核方法方面 13
3.2.4考核周期方面 13
3.2.5绩效考核的考核人员及其考核权限方面 13
3.3销售人员的绩效考核的步骤 14
3.3.1制定销售人员绩效考核激励计划 14
3.3.2工作分析与制定考核指标 14
3.3.3确定考核的方法 15
3.3.4明确考核周期 15
3.3.5绩效考核的考核人员及其考核权限 16
3.3.6绩效考核结果反馈与总结 16
第四章 广联达软件有限公司河南分公司绩效考核现状分析 17
4.1公司背景 17
4.2 公司现有绩效考核方法 17
4.2.1公司的绩效考核原则与方法 17
4.2.2绩效考核目的和出发点 18
4.2.3广联达销售人员具体绩效考核和薪酬部分数据分析 18
4.3现行方法在存在的问题 19
4.3.1对绩效考核的认识不充分 19
4.3.2绩效考核目的不明确 20
4.3.3绩效考核标准设计不科学 20
4.3.4绩效考核指标体系存在缺陷 21
4.3.5考核结果无反馈 21
4.3.6人员离职率高 21
4.4问题原因分析 22
4.4.1准备不足 22
4.4.2管理与控制功能方面的缺失 22
4.4.3缺乏激励功能 23
4.4.4缺乏战略意图 24
第五章 广联达软件有限公司河南分公司销售人员绩效考核与设计优化研究 25
5.1优化理论依据 25
5.1.1绩效考核优化理论依据 25
5.2绩效考核优化 25
5.2.1更新绩效管理观念、完善绩效管理体系 25
5.2.2选用科学、有效、匹配的考核方法 26
5.2.3制定清晰、合理、有效的考核指标 26
5.2.4进行绩效沟通和绩效反馈 27
5.2.5绩效考核结果的有效运用 27
5.2.5广联达基层销售人员薪酬结构与绩效加薪方案 28
5.3广联达软件有限公司河南分公司销售人员绩效考核方案 29
第六章 结论 31
参考文献 33
致 谢 34

第一章 绪论
1.1问题提出
1.1.1选题背景
销售人员是企业的重要资源。企业能否在竞争白热化的市场市场环境中生存，销售人员的营销能力起着至关重要的作用。我们知道企业经营的好坏，与产品的质量有很大的关系，更重要的是依靠企业完善的管理，尤其是对销售人员的绩效管理。在经济一体化、社会主义市场体制日益完善的背景下，尤其如此。但是，长期以来，销售人员的管理问题一直困扰着众多企业，尤其是中小企业，销售人员管理的困难成为制约企业发展的重要因素。
那么，管理的困难根源来自于哪儿呢？通过访谈和调查不难发现，主要有以下原因：一是销售人员的绩效考核不公平、不合理导致销售人员对工作的不满意，二是绩效考核的单一性和缺乏针对性，三是销售人员绩效考核模式的落后和领导对绩效考核的不重视。这些原因不仅打击了销售人员的工作积极性，而且不利于销售人才的长期发展和自我进步，从而导致了另一个更为严重的问题——销售人员的流失，最后影响企业销售团队的建设和公司的长期利益。
话说人才是做好一切工作的根本，可以看出人力资源的重要性，在人力资源管理与开发工作中，管理人员也很清楚员工绩效考核是最核心的部分，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。它是员工晋升转岗、解聘、奖励或惩罚以及培训等一些人力资源管理活动的基础和参考依据，因此，绩效考核作为触动员工切身利益的管理活动，有其复杂性和敏感性。一个企业绩效考核的好坏、合理与否深刻地影响着企业的稳定，以及人才能否留住，事业能否迅速向前发展，所以员工的绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新的阶段的开始。因此，如何科学的制定一个企业的绩效考评体系并进行有效的运用，以此来激励员工从而实现企业的战略目标，使企业在激烈的市场竞争中持续稳步、健康、高速发展，就成为企业最关心的问题。
1.1.2研究目的
作为企业先头部队的销售人员在企业中起到了举足轻重的地位，没有一个好的销售团队或者是没有一批优秀的销售人才，企业的产品很难以最大的利润销售出去，为企业创造更多的价值，销售管理在企业管理的各项职能中处于重要地位，是企业面对客户、面对市场的窗口，而销售人员则站在窗口最前线，他们在企业中的作用和地位显得日益重要。
因此，本文主要分析现在销售人员绩效考核方面存在的问题，以广联达软件股份有限公司河南分公司为例，剖析行业对于销售人员绩效考核不合理的做法很原因，对可以有效提高销售人员积极性的绩效考核方案进行探索性研究。
1.1.3研究意义
销售人员是企业的一项异质性资源，从某种意义上说，一个销售人员要想合格就必须是一个很好的社会活动家，具备与不同的人交往的素质和能力。即使销售人员占据着重要地位，销售人员在企业中有被边缘化的倾向的现象在中国很多中小企业中却普遍存在。虽然管理人员也十分清楚销售工作的重要性，但是从销售职业的高流动性特征中我们可以看出很多企业对销售人员的轻视，这种矛盾现象的出现有很多原因，由于多数的销售工作在异地完成，这就会造成销售人员的监督和控制相对更加困难，是销售人员处于企业的边缘位置重要原因。而且，由于管理者和销售人员之间的信息不对称，对销售人员的管理控制一直是企业管理层以及人力资源部工作的薄弱环节，是企业管理的重点和难点。绩效考评是人力资源管理工作中招聘、培训以及薪酬等其他职能的前提基础和依据来源，是企业提升人力资源综合竞争力的重要条件和关键因素。
由于各种原因，销售人员流失率高，在职的销售人员满意度差强人意、工作业绩也不尽如人意。因此，对于销售人员绩效考核研究和改善就迫在眉睫，合理的绩效考核方案可以充分调动销售人员的工作积极性，增强销售人员的工作满意度，提高销售人员的工作业绩，解决这个的问题意义重大。
1.2研究方法
1、文献研究法。通过对人力资源开发与管理著作于文献的研究，总结不同职业、不同行业对人员的绩效考核方式。对一些重要的结论和观点进行分析与研究，以期达到集百家之言，成一人之论。
2、访谈法。通过对所接触到的销售人员进行聊天访谈，挖掘他们的信息，了解他们所在公司的绩效考核方法，尤其在对销售人员考核方式做重点记录和总结，取其精华，弃其糟粕。
3、经验法。通过自己的亲身经历，把实践中所遇到的销售人员绩效考核的信息进行梳理和归纳分析，使之系统化、理论化，使本文更具说服力和指导性。
1.3研究的主要内容
本文主要从以下几个方面进行研究：
(1)分析销售人员绩效考核的背景和存在问题，对绩效考核的概念进行重新概括总结，从而对销售人员绩效考核有一个整体把握与了解；
(2)对一些有代表性绩效考核理论进行梳理分析，用于指导和证明本文观点；
(3)通过搜集很多企业已经出现的销售人员绩效考核问题进行汇总分析，找出问题的原因，追寻产生的结果，找到解决方法;
(4)根据分析的结果，结合前人经验和理论，提出切实可行的解决方案；

第二章 绩效考核的相关理论
2.1绩效考核的概念
绩效考核是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 　　
明确绩效考核的概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。
2.2绩绩效考核的原则
绩效考核过程中有必要遵循一定的原则，这样才能保证考核的方向而不至于出现偏差，从而有效指导考核的公平、公正性。
2.2.1体现组织战略原则
绩效考核是企事业组织人力资源管理的重要部分，体现了组织的管理需求。绩效考核什么目标，怎样制定考核标准，考核结果如何运用，薪酬设计的定位都要以组织目标为中心，同时还要发挥绩效考核的激励、学习、监控功能。此外，在制定绩效考核还需要规划时要考虑组织的实际情况，如资源配置、市场状况、人才状况等，适合的才是最优的。
2.2.2客观性原则
在绩效考核过程中要以事实为依据，对每个销售人员进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。否则会影响销售人员工作的积极性和进取心以及对公司的忠诚度，从而给他们带来很大的心理压力，最后可能会导致工作人员的流失和背弃。
2.2.3充分体现激励原则
众所周知，在销售人员的考核中激励绩效应占绝对主流地位，原因是销售人员是组织的先头部队，产品能否及时有效、迅速的销售给客户，他们的积极性和销售效率起到了决定作用。对于基层销售人员的激励，精神奖励和物质鼓励是一部分，除此之外，最合理、最恰当的方式是与薪资设计相结合。这反映了兼顾公平，效率优先的激励原则。
2.2.4定性与定量指标相结合原则
在软件企业销售人员的考核中，除了销售额、回款额、客户拥有量、产品品种结构等定量指标外，还应当考虑客户满意度、客户关系管理、工作态度、陌生拜访客户量等定性指标。这些定性指标往往是绩效考核的重要影响因素，基层销售人员绩效考核关键因素是定量指标的保障系统。只有把定性与定量指标有机结合起来，才能真正提高销售人员的积极性和满意度，从而留住优秀的销售人才，提高企业的销售额和利润率。
2.2.5政策弹性原则
考核目标和标准定下来以后，在一定的时间内要保持一定的稳定性和连续性。否则会导致销售人员会对公司稳定性和信誉度产生怀疑，甚至失去信任，这样会打击他们的工作努力程度和对企业的满意度。但这并不是说考核目标定了就之后就会一成不变。因为在销售业务中，市场是在不停地变化着的，同时也存在着许多的不可抗拒因素，当在实际运行过程中如果出现大的变化，销售人员的考核目标和标准也应当适度作相应调整应对变化，但是在调整中一定要坚持贯彻还要保持相对稳定。
2.3绩效考核的程序
绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。
2.3.1横向程序
横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：（1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。（２）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。（3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。（４）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。
2.3.2纵向程序
纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。（2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。
2.4绩效考核的方法
2.4.1绩效比较法
绩效比较法是指通过对考核对象之间的相互比较，来确定员工工作绩效的水平一种方法。此法的优点是考核结果清晰明确，考核方法使用起来简单方便;当然其缺点也很明显。那就是不适合将考核结果用来给员工提供建议、反馈、辅导和用于薪酬计算和发放。最大的缺点是比较法容易对员工带来造成心理压力，在感情上接受有些困难。绩效比较法经常与描述法、量表法结合使用，以提高绩效考核结果的真实性、公正性、准确性。绩效比较法可以分为：排序法、强制分布法
2.4.2 行为锚定等级法
行为锚定等级法是根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法有机结合起来，使行为锚定法取两者之长弥补自身之短。行为锚定等级法的优点是工作绩效的计量比较精确、工作绩效的考核标准更为明确、具有好的反馈功能。缺点是考核主体在考核时从锚定评价量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难，特别是当员工的行为表现出现在量表的两端时，考核主体更难选择。对锚定评价量表的设计比较负责，考核主体需要花费大量的时间。
2.4.3 目标管理法(MBO)
目标管理法(MBO)始于管理大师彼得·得鲁克的1954年在《管理实践》中提出的目标管理思想。目标管理有助于理清组织结构中的责、权、利。在进行目标确定时，要求将组织目标的成果和职责清楚地划分到具体的部门和岗位，因此，在完成目标的同时可以进一步分清组织结构中的责、权、利关系，理顺组织内部的关系。充分实现绩效考核中的公平、公正。目标管理法的缺点是管理成本可能比较高、缺乏必要的“行业指导”、容易产生忽略组织长远发展目标的现象。很多企业将不同绩效考核方法与组织的战略目标紧密结合起来就形成了组织的绩效考核完整体系，这几大考核体系为：平衡计分卡法(BSC)是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长4个方面来衡量绩效。
2.4.4平衡计分卡
平衡计分卡是由卡普兰(Robert5.Kaplan)和诺顿(David .P. Norton)通过对绩效测评方面领先的12家公司进行了一年的研究开发出来的。平衡计分卡法的核心思想是通过财务、内部业务流程、顾客度、学习与成长4个方面指标之间的相互驱动的因果关系，来实现企业的目标。财务指标是传统绩效考核的唯一指标，也是平衡计分卡法的重要指标。内部业务流程角度即确定组织擅长什么，这是平衡计分卡法区别于传统绩效考核方法的特征之一。
学习与发展角度关注企业能否继续提高并创造价值，平衡计分卡法强调未来投资的重要性，注重企业内部员工系统和业务流程的投资，强调通过员工的学习提高自身素质，提高企业的创新能力和发展核心力，持续创造价值。考核指标有:新产品开发循环周期、新产品销售比率、流程改进效率等。关注企业的顾客如何评价企业，顾客对企业提供的产品品牌、质量、价格、服务、产品的更新等方面是否满足他们需要的心理期望。平衡计分卡法的特点是对员工绩效的考核更加公正、公平、更能够反映企业的战略，发展和强化了战略管理系统、提供了数量型的绩效考核结果，便于员工之间的绩效比较，也容易把绩效考核结果运用到薪酬的计算和发放上。
2.4.5关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标考核法是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的方法。关键绩效指标主要有4种类型:数量、质量、成本和时限。关键绩效指标考核法的考核程度包括设计绩效指标、确定绩效指标权重、针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效标准。考核结束后，考核主体或考核主体与人力资源部门有关人员一起，与被考核主体就考核的结果进行充分的沟通，指出目标完成的好的方面，找到员工的不足之处，并就绩效改善达成一致。人力资源部将绩效考核结果运用到有关人事决策中。
总而言之，不同绩效考核方法各有自己的优点和缺点以及适用对象，不同绩效考核方法反映的主要内容不同。每一种绩效考核方法都侧面体现了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的方法又都有自己的局限性与适用条件、范围。管理者需要根据客观性、实用性的原则，根据自己的企业规模、管理水平、员工素质状况、资金状况等，选择适合企业本身的绩效考核方法。

第三章 销售人员绩效考核影响因素分析
3.1销售人员概述
3.1.1销售人员定义
销售是为了满足客户某些需要以说服客户购买产品、服务、理念或者其他物品而在人与人之间进行信息沟通的过程。其目的就是通过销售人员的努力使客户购买企业的产品或服务。销售人员，在通常情况下，是指与客户直接有所接触，而且承担着说服客户购买企业的产品或服务的角色的员工。
3.1.2销售人员的类型
销售人员有不同的类型。不同类型的销售人员的绩效考核方式也不一样，所以在这里我们进行一下细分，针对他们不同的销售性质选择不同的考核方法。
(l)根据销售职责分类
销售职责包括从最简单的到最复杂的所有销售活动，简单的销售活动只需要销售人员保持现有客户并接受客户的订单，创造性的销售活动则要求销售人员寻找潜在客户并使之成为企业的客户。麦克.默里根据销售职责把销售人员划分为五类:

简单送货型

简单接单型

客户关系型

销售人员

技术型

创造型

图3.1销售人员按指责分类
简单送货型销售人员，主要负责把客户已经购买的产品发送给客户。简单接单型销售人员，主要负责把客户的订单转交给企业的生产部门。客户关系型销售人员主要负责在客户中间建立起良好的声誉，使客户满意。技术型销售人员，主要负贵向客户提供技术方面的服务，提高客户的忠诚度。创造型销售人员，主要负责寻找产品的潜在客户，并把他们转变为企业的实际客户。
(2) 据在商品流通链中的位置分类。按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，可以将销售人员分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，规范价格，维护市场;商家销售人员则直接面对顾客，进行店面管理和现场。
(3) 根据在商品流通链中的位置分类。按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，可以将销售人员分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，规范价格，维护市场。商家销售人员则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。
3.1.3销售人员的特点
销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有以下明显的特点：
(l)工作难以监督
销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多。管理人员无法全面监督销售人员行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才可能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
(2)工作绩效可以用具体成果显示出来
销售人员的工作绩效主要可以由工作业绩来体现，而工作业绩则一般由销售人员在一定时期内的销售额、回款额来体现，这些是定量的指标，可以在一定程度上体现销售人员的工作成果。
(3)工作业绩不稳定
销售人员的工作受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会舆论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响客户的购买能力或购买需求，从而影响销售人员的工作业绩，某种程度上说，销售人员的工作业绩具有不可控性，非常不稳定。
(4)对工作安定的需求不大
销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
3.1.4 软件行业销售人员特点
软件行业是典型的高新技术行业，从事软件企业的人员是知识型员工，企业销售人员因为销售的是技术含量很高的产品，入行门槛比其他行业的销售人员要高，不仅需要具有一般的营销知识，还需要具有计算机硬软件的完整知识体系、专业技术知识、创新能力、学习能力、环境适应力等知识和技能才能胜任其所在岗位的工作。
具体说来，从事软件企业的销售人员具有以下特征：
1、精通营销知识和专业技术知识
作为销售人员，需要具备营销专业知识和良好的沟通能力，但是，由于软件企业的销售人员从事的是高科技产品的销售，技术含量高，因此，不仅需要具备一般的销售技巧和能力，还需要掌握相关产品知识和专业知识，全面充分地了解产品的名称、基本结构、主要构成部件、基本性能、市场价格及市场定位，与同类竞争产品的相比，在结构、性能、价格上的不同点和优势，产品提供的售后服务等，营销知识和专业技术知识的精通，是销售人员自信的基础，也是销售技巧的保证。
2、不断地学习和更新知识
软件企业的知识更新换代速度非常快，随着IT技术的不断发展，软件更新换代的速度也超出了大多数人能够接受的程度，其产品的丰富，更新的日新月异，使得一般用户在选购合适的产品时也增加了一些难度，究竟选择哪一款产品更合适，成了困扰很多用户的问题。一方面为了了解客户对软件产品的需求，另一方面为了让客户充分认识、了解从而购买企业的软件产品，销售人员必须具有强烈的求知欲、刻苦钻研精神和很强的接受能力，及时了解行业的各种信息，时刻对自己的知识进行更新，对所销售的产品和服务了如指掌，否则难以胜任从事的销售工作。
3、很强的表达能力和讲授能力
由于从事的是科技含量高的产品的销售活动，对于软件产品，功能、作用不像别的产品一样容易理解，使用方法不是那么易于掌握，因此，为了让客户充分认识、了解产品，掌握产品的使用方法，从而产生购买欲望，销售人员不仅需要自己透彻掌握产品的功能、特性、使用方法，并且在向客户介绍、推荐产品时，要能够表述清楚，以浅显易懂的语言简化专业术语，让客户在最短的时间内掌握产品的信息。对于软件的使用，还需要对客户进行培训，这都需要销售人员具有很强的表达能力和讲授能力。
4、开拓市场的能力
软件企业的市场上产品内容丰富，用户选择多样化，特别是对于替代性强软件产品，用户可以选择使用这种软件，也可以选择使用另一种软件，为了让自己所销售的产品获得更大的市场，这就需要软件企业的销售人员能够建立广泛的人际关系，有开拓市场、把握市场的能力。
5、离职对企业干扰更大
企业属于产品专业性强、人才流动性强、竞争异常激烈、产品销售过程中需要高含量的技术支持的行业，销售人员的进入壁垒相对其他企业的销售人员更高，企业要花费一定的时间和精力对销售人员进行技术培训。因此，销售人员的频繁流动会给企业销售工作带来更大的干扰。
3.2销售人员绩效考核特点
3.2.1 绩效考核激励计划方面
绩效考核激励计划就是指管理者和销售人员共同讨论以确定的销售人员在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的程度的过程。通过制定这项计划，销售人员可以清晰的了解自己在考核期内的工作安排和任务目标，并了解将会遇到的实际困难和可能的解决办法，使销售人员有一个提前的心理准备。在本阶段，让销售人员参与绩效考核激励计划的制定，可以让销售人员感到自己对计划内容的了解，同时得到他们的认可，听取到他们的意见，销售人员在没有很大反对倾向并且基本同意的情况下，会对此项绩效考核激励计划做出积极的回应。
3.2.2工作分析与制定考核指标方面
对于软件行业，市场销售人员以及管理人员的绩效考核工作一直是企业管理的重点，因为这些人员的使命与机械操作的工作人员相比不仅拥有复杂性、而且具有很强的创造性，以及不可复制性，在绩效考核实施工作中对考核指标的把握上有一定的难度。但这些人员也非常需要得到一种科学合理的评价与认可，要不然的话，他们的工作长久的积极性以及忠诚度很难得到保持，优胜劣汰的竞争分为也河南成型。为了制定一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员考核标准的必要环节。
因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与销售部门之间的沟通与了解，在企事业中为各行业、各级别的销售人员作出工作职位说明书，让销售人员对自己工作的流程与使命有清楚地了解，同时使销售人员从思想觉悟上随时做好考核准备。工作岗位不同，工作流程和使命不同，那么考核的指标自然不会相同。不可置否，在对考核指标的选择上需要设计一定的原则：不走形式主义；客观公正公平；以保持工作人员的积极性为主等。
3.2.3考核方法方面
以本企业的现有资源和实际情况为准则，衡量不同考核理论的利弊优劣，确定最符合本企业考核理论和方案。选择与自己企业最符合的工作方法不可忽视。在绩效考核工作中，要想设计一种最完美的绩效理论和方案虽不可说是天方夜谭，但是只要更适合就行。在软件销售行业使用最多的的考核理论和方法主要有有：定性、定量结合法；目标管理法；简单排序法等。
3.2.4考核周期方面
不同企业的特点、考核对象以及考核目的不同那么考核的周期也会相应的有不同的变化。根据查询资料来说，以下情况经常使用:首先，考核对象不同那么考核的周期也会不同。当考核对象所处的职位越高，工作程度越复杂，那么在考核的过程中对能力、智力和素质的考核的比例也就越重，当然，考核周期也就随之越长，反之则周期较短。一般销售人员的考核周期为一月或是一季度。其次，根据业绩所体现的周期长短划分。我们知道，在实行目标管理的组织中，把实现阶段性目标视作考核周期，然而实行承包制的企业，可以以承包期作为考核周期。最后则是，根据考核的目的和用途来选择。
3.2.5绩效考核的考核人员及其考核权限方面
考核方法和理论的多样性决定了其考核人的多样性，考核人的多样性体现在同级考核、下级考核、相关部门考核、客户考核等。这样全方位、立体化多角度的考核人员进行综合，那么考核的客观性也就显而易见。但是考核人员不是说有无限权利，不同的考核人将拥有不同考核权限，因此对考核结果影响的权重也不同。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。
3.3销售人员的绩效考核的步骤
3.3.1建立考评的基本政策
绩效考评的第一步是要建立考评的基本政策。企业需要为销售人员的绩效考评做好充分的准备，包括以下方面的工作：明确考评的目的；建立考评组织；确定考评的周期；制定考评原则；选择考评方法。许多企业并没有意识到这些准备工作的重要性，认为到考评具体实施时再做也来得及或者根本不考虑这些工作， 但是往往正是由于这些工作做不到位影响了考评的实施。
3.3.2建立考评指标及标准
对考评的第二步是要设立考评销售人员绩效的指标及标准。这一步在整个绩效考评中是最为关键的一步，许多企业考评失败的原因就在于考评指标设立不科学，标准设定不合理。
考评销售人员绩效的指标有两大类：一类是定量考评指标 即客观考评指，另一类是定性考评指标，即主观考评指标。企业在考评销售人员的业绩时，一般更喜欢用定量指标，因为它更具有客观性，较容易掌握。但是，有些指标对工作的业绩会产生很重要的影响，却又很难用定量的标准来衡量。例如，销售人员的工作技能对销售业绩的影响是毫无疑问的，却很难用定量的数据来考评，如果我们放弃对它的考评，我们甚至都不知道应该从哪些方面入手对销售人员工作技能进行培训。因此，对销售人员业绩进行考评时，对定性考评也必须同样重视。绩效考评本身就包括考评结果与评价行为两个部分，考评结果往往就需要定量化的指标，比如销售目标，而评价行为往往需要定性的评价指标，比如能力与态度。
3.3.3收集考评相关数据、资料与信息
考评的难点除了考评指标及标准的设立以外，还有就是缺少考评相关的数据、资料与信息，无法评价指标完成情况。通过一些途径，可以收集到销售人员在考评周期内的相关绩效数据资料与信息。这一步的关键是，要保证收集到绩效考核所需的数据资料和信息的准确性以及客观真实性。因为这些决定了绩效考核的效果的好坏以及考核的真实性。
3.3.4实施绩效考评
这一步是绩效考评的具体实施环节，即对销售人员在某一绩效周期内的销售业绩