企业绩效考核误区与对策.doc

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一、绩效考核误区
1.目的性误区：把考核结果作为考核目的。很多企业常常绩效考核结果的运用与绩效考核目的混淆，把结果作为目的，往往都把绩效考核的目的简单地归结为就是计发奖金、奖勤罚懒，忽视了绩效考核的目的其实是为了实现企业的经营目标、实现部门的工作目标、实现个人的工作目标。有些经营者甚至把绩效考核作为节约人力资源成本的手段，将绩效考核结果作为处罚员工的依据，通过考核达到变相扣减员工工资奖金的目的。企业经营者往往制定严苛的绩效考核目标，员工完成不了考核指标往往就面临扣发奖金、减薪、甚至辞退。这样，员工也往往认为绩效考核无非就是为了扣罚他们的工资奖金，因而对绩效考核普遍采取的抵制态度。这种现象在私营企业、劳动密集型企业普遍存在。
2.制度性误区：认为好的制度就会有好的考核效果。有些企业的人力资源管理者非常困惑：企业的绩效考核制度、体系是花钱聘请专业的咨询专家通过调研后编制，不管是企业经营者、还是HR都认为这些考核制度和体系已经是为本企业量身定做、科学合理，但执行起来却达不到效果，甚至导致企业经营管理混乱。这其实就是陷入制度性误区。光有制度，没有执行的组织保障，制度就得不到很好的执行，也不可能有良好的效果。有些企业制定了非常全面、细致的考核制度，但因执行难、流程复杂、付出的成本大而导致企业上上下下疲于应付，结果自然收不到良好效果。此外，再好的制度，也要因地制宜、因时而变，与时俱进，不断完善，不能"一本通书看到老". 3.操作性误区：认为绩效考核是人力资源部的事。企业经营者不积极参与绩效考核体系的建立和管理，不重视绩效考核的管理，只看重绩效考核结果。这样，人力资源部在建立绩效考核管理体系方面缺乏经营者的支持和足够的信息资源，导致人力资源部制定绩效管理制度、构建绩效考核体系时无法做到全面、科学、合理。同时由于缺乏经营者的协调，其他部门也往往会不重视绩效考核，甚至认为绩效考核是一件费时、费力、吃力不讨好的差事，还容易得罪人，不愿或不积极配合人力资源部的绩效考核工作。很多企业的绩效考核往往是人力资源部在忙活，其他部门敷衍了事，结果考核效果差强人意，导致经营者不满、部门意见大、员工怨声多，人力资源管理者成了"夹心饼"，"上下不讨好、左右不是人"，绩效考核工作既得不到经营者的认可，又得不到部门的认同，更得不到员工的支持。
4.方法性误区：认为流行的方法就是最好的。很多企业的人力资源管理者热衷于采用一些流行的考核方法，特别推崇360度考核、平衡积分卡法，认为只有这些考核方法才能全面反映被考核者的真实绩效，但执行效果往往打折，甚至劳民伤财。衡量一种绩效考核方法是不是好的，关键要看该方法是否适应本企业实际，是否具有可行性、实用性、经济性，脱离了本企业的行业特点、经营规模、生产方式、管理模式、岗位特点、企业文化等实际，机械地照搬照套流行的考核方法，结果往往达不到考核效果。
二、消除误区，有效开展绩效考核工作
1.明确考核目的，形成企业共识。绩效考核的目的是为了实现企业的经营目标、实现部门的工作目标、实现个人的工作目标。企业自上而下应该形成一种共识：通过绩效考核促进企业的生存发展，促进员工素质能力的提高，实现企业经营目标和员工工作目标，最终实现企业、员工双赢。绩效考核的目的不在于扣罚员工工资奖金，在于通过绩效考核，了解掌握人力资源现状，调整优化人力资源结构，培训开发人力资源，提拔任用优秀人才，提高员工素质、提升人力资源竞争力。绩效考核结果可以运用于计发奖金、工资，但目的不能停留在奖罚上，更不能以扣罚员工、节省人工成本为目的。只有明确了绩效考核目的，形成企业共识，才能指导制定科学合理的绩效考核制度，建立科学的考核体系。
2.树立全局观念，全员参与考核。绩效考核涉及企业经营管理的方方面面，涉及上上下下全体员工，是一个全局性的工作。绩效考核不仅是人力资源部门的事，也是企业经营者的事、是各部门和全体员工的事。企业经营无非是产品经营和人才经营，只有经营好人才，才能经营好产品。绩效考核既是对生产经营的考核，也是对人才经营的考核。因此不仅经营者要积极参与，各部门、全体员工都应该积极参与，通过绩效考核提升企业的经营业绩，改善员工的工作，促进企业的发展，提升员工素质。只有全员参与，特别是经营者的积极参与，绩效考核才能取得应有效果。
3.制定考核制度，建立执行体系。一切绩效考核都服从、服务于企业的生产经营，绩效考核制度制定必须围绕企业的经营战略和经营目标，根据企业发展不同时期、不同阶段经营目标来制定。同时人力资源管理者必须明确：一项绩效考核制度是否科学、合理，能否得到执行，取得预期的效果，关键在于经营者和员工对这项制度的支持和认可。因此，绩效考核制度的建立必须从企业实际出发，结合行业同类企业的考核制度，通过各种调研，充分征求经营者、员工的意见，有条件的企业还可以评聘专家顾问共同参与制定。通过与经营者、各部门及员工多维互动，形成共识，有助于避免出现"制度貌似科学完善，执行起来问题不断"局面。考核制度制定出来后，必须建立相应的执行体系，保证绩效考核制度的执行。企业可以通过组建有经营管理者、人力资源管理者、各部门负责人、员工代表参与的绩效考核监督执行机构，监督绩效考核制度的实施，定期检讨实施效果，适时调整考核制度，以适应企业生产经营变化和市场经济环境变化。
4.量体裁衣，选择合适的考核方法。绩效考核的方法选择既要考虑方法的可行性、实用性，还要考虑方法的经济性。人力资源部门要根据企业的规模、经营模式、管理架构、企业文化、岗位设置等特点，选择合适的考核方法。每种考核方法都有自身的科学性和适用范围，也有局限性。近年来流行的360度考核、平衡计分卡法，就考核而言，更全面，结果更可信，但考核程序复杂，投入的时间精力多，考核成本大，对于小微型企业不太适用。所以，人力资源管理者要认真理解和掌握每种考核方法的适用性和局限性，以经济、有效为标准，根据企业实际选择适用的考核方法，根据不同的考核对象选择不同的考核方法。
5.围绕考核目的，合理运用考核结果。绩效考核的目的是为了实现企业的经营目标、实现部门的工作目标、实现个人的工作目标。通过考核，了解企业人力资源现有状况、衡量员工素质和业务水平，促进调整、优化人力资源结构，完善人力资源激励机制。因此，考核结果的运用要直接体现绩效考核的目的，科学合理地运用考核结果，能有效地引导员工朝着绩效考核目标努力，形成一个积极向上的合力，推进企业的发展。企业应更多地将考核结果运用于员工的提拔任用、奖励晋升、培训开发、岗位调配等，以激励员工更加积极主动地工作，为实现企业经营目标做出贡献。在扣罚工资奖金、解聘辞退员工方面，绩效考核的运用应遵从慎重原则，避免让员工陷入考核就是扣罚的误区，导致对绩效考核的抵制。
总之，只有企业的经营者、人力资源管理者、员工三方正确认识绩效考核，走出误区，达成共识，并采取针对性的对策和措施，企业才能有效地开展绩效考核，达成绩效考核目的，促进企业的经营发展和员工的职业发展，实现企业和员工双赢。

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