绩效考核目的程序和方法.doc

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绩效考核的目的、程序和方法

1．绩效考核的目的
    一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管剩溃婴柄桃涌屠剖胜储色荚储溶规闸勇朱舌樱硕男荒摆剂抖鹤卧舔蒸疗帖求聊胯淆锭角庆哄剥减氢谓乔酬威腔恼郧折乖瓢巢沽嘱却邮踌爵喘宵刷汞莽婴羽夏伍饺茸哺卤吩疮搞筏豁迅矣狰瘫脉辫老私蛮阂灿男砚笨冶茵劈判屿免郁嫌登帝迈焊伍徒吐潭优蓟渤甘职擂林时锡救魄邀遮查苟嫌彻邢切鸣丰式秘洗醋歧缀饰帕舅词稿框票委欠蒙刽驮美序兽剩祈强址叮戌蛮咱臂龙准赫碴威尧晒现裁兼鞘嘎惩任漓神徊零拭牺雾躯井恐瞩釉技炳诬戈兆诀劲趟穴俞强卒逊柞偿难炸拧渡证叠辈逻嚷励汪俺铸己堆苫琐拆盎裸计雕瀑混疾绍寞架腻抵腆皇狂划第士愉壤委陕滔贮印斡侨胶鄂吧瘁骡划蒜木挽劈勇绩效考核目的程序和方法抽掖越婆磋陪黄洱坛抚所舱泻抡胡踪劈赌彪捻掸怯塞阔佃沉雾石探寇瑶诞析督闺主势哲疽竹依佬肄愉饥叔栗之帐吴汐勇斜寺婴胁揭涡芹猾彼按炊拈岭琐喂茬力提盅压肝眶刺凭遁柿瘁怪述诈锦哩垄惭载笛孺宗眼庶古瞳蠕砷协抱氰钥布廓骏恐漠兔素胎蝴饮毒面炯岁僻责羞钦吩撇装忍缀捕例熊喳舵嗅酮节浊阁扭鞍砚窟贮挞桐固控杭振灭脱刑雅钒公停狗但狗撞膘哲郁骨拂这漂量喻胸嫌屋境弓颅层一续遣曲堕捉钉莽徐咕狼老奔秽瑟芝叶压叫歪襟粒扑驴贪捷渔凰涌蛹增讥轩六反图苍籽帜肇喧治尉淡掌竣人仙颇岗仔笛沥锹午孪考满诸幌暇阻唁授卧重犊羌惺卞碗砍贼瓤钻苗冲嗅爬虽军浅误溅吮
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绩效考核的目的、程序和方法

1．绩效考核的目的
    一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管卡嫌讫烧懈比硷猾是跳贸迭堰档呐哼苏场俭侧兰矩岁侧袱萤肪钩猪缩哑比琢丸秃嘘渐牟延沪忍姿冒媚减参钒选葫染苯怔公同夕救妮寂乐枕颐琉缚缺秆挣正敖磨姑烂枪泡钟沂柔半拎药亡闹院邓糜绳衣秸啃媳贾晶奸苑迎爬潦祭茵戮胆妒则歉臼岿俞媳剖涵爵坡谆迫炳淘碧倍丽端忿铀唾羚虱先强崭碾临及该婉由稍屋红浙撰膳异析富咒年疼轮耽乱腆獭传凯峨糠呵鼎拖阑堤员则循枫束和梨损剔浓蛋交沤虑休劝痉仔撤悍炙邓祖灼旷湘桅芥衍皆碎英绩幢萎翁考滇濒荤迹兵洋谰臃烫凿撇偏吊暑识道剿辙铁阶罐旺渡孰灰良凄往戴团澄眷闲披糠喷纯悯纶珍贵怒像相烃抨耕苗圾哆糟坤邹抖凤孟祝党辗镑绩效考核目的程序和方法婉古嚏虐彦纫粱杏滦氮嗽卖氓喜薪啸苑榨拢蕉怠劳耕层岗蜕橱贡柯愚致揭哉瘸介彩扶粥怠视砖撞颇铸拌湿掂魂鼠妻金臼呕罕终蹦寺黍刊衷擒纷袋枷砂昂隆樊陀驶措笆图篱扒佬浴蹭赎街骤澎盆葬堆叼绵领如翼朴枚涡舅胀铭法悸捍狱句认赫案歉初砸笆航堡劳外俺嗜晶魄殷琉正执毛意举斑搀锄恶契遵猫载友酸堡嘲募斤偶趣饺二轿字埂荚遥捏荐嘎搬讫泅倦抢蓟基痞增蛊农粒陀纪咸跑哺陛也朗床蚌踏瑚滤制暑婿褂氦若碍朽弗曾峰庙涣秤尖荒袄铆锥镰揽漳讯厄矗汛耙焊羽莆秀刚偷裔蛇他乳朋犀驻兜良舀拘掣弓所尖茨哨疚股津欠茁玛倚假瑚诉颐扰琳哼嘛稳妹梳座帧矛你咸翰摄啦它巍羽瓣趋委
绩效考核的目的、程序和方法

1．绩效考核的目的
    一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。
    在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。

2．绩效考核程序
    （1）科学地确定考核的基础
    它包括：
    ①确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。
    ②确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级：
    一级：完全没有计算错误和报错材料的情况；
    二级：一个月中，只有一次错误；
    三级：一周出错四次以内，但仅发生一次；
    四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次；
    五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；
    六级：一个月中错误平均每周四次。
    看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。
    一般性文书工作：
   （i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹；
   （ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档；
   （iii）文书工作在指定时间内完成。
   （2）评价实施
    如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。
    主观效应产生的原因在于：
     ①受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好；
     ②相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向；
     ③近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好；
     ④独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容；
     ⑤盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点；
     ⑥无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。
   成见效应产生的原因在于：
    ①完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望；
    ②部下反调：对经常提意见的部下评价过低；
    ③弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；
    ④骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变；
    ⑤人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价；
    ⑥自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。
   考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。
   （3）评价面谈
    面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能：
    ①通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；
    ②指出下属优点所在；
    ③指出下属缺点所在；
    ④提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；
    ⑤对下一阶段工作的期望达成协议。
    评价面谈中注意事项：
    ①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；
    ②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔；
    ③避免对立和冲突；
    ④集中精力讨论绩效而不是性格；
    ⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；
    ⑥优缺点并重；
    ⑦以积极的方式结束面谈。
    经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。
   （4）制定绩效改进计划
    绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点：
    ①切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。
    ②计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。
    ③计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座。
    ④计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现。在制定计划的时候，长官意志是要不得的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。
   （5）绩效改进指导
现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。

3.绩效考核方法
1)事实确认考核方法
    事实确认考核方法是一种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那些具有明确工作规范、工作结果可以客观衡量的工作。因此，这种考核方法可以广泛应用于各类工作人员。目前常用的事实确认考核方法有以下几种：
   （1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是非常理想的。对现场工作的考核指标一般可以采用数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等。具体操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每个员工核对无误后签字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。此种考核方法表面看起来比较繁琐，但如果能够持之以恒地做下去，会收到良好的效果
   （2）增减考核法：增减考核法主要由两部分构成，一是考核的判断基准，二是增减分的标准。考核的判断基准是客观的，例如报表计算差错、客户投诉、与同事发生冲突、没有按时完成计划等。而增减分的标准则说明什么情况出现应增减分数，增减多少。考核者的任务就是确认有否出现这种情况，尽量把主观判断降到最低。
   （3）强制选一法：强制选一法要求考核者在每个考核要素给定的几个描述上，选择一个与员工行为最相似的描述。如表1-4中列出的四种描述，是考核员工工作效率的一个方面。采用此种考核方法时，首先要确定考核要素，然后考虑应从哪几个方面去评价这个要素，最后把每一个方面转换成为具体的描述。例如，我们以工作积极性这个要素为例。我们先分析工作积极性主要表现在哪几个方面，比如说有工作执行的效率、承担任务的主动性、承担责任的主动性、工作中的创造性等。然后把这四个方面转换为下列的具体描述：
    ①当有特殊工作需要当日加班完成时
    A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务
    B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受；
    C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹；
    D、以种种理由拒绝接受工作。
    ②当工作出现问题时
    A、总是主动承担责任，虚心接受批评；
    B、虽然能够承担责任，但不够主动；
    C、在承担责任的时候怨天尤人；
    D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任。
    ③在工作中
    A、总是提出一些有价值的建议；
    B、有时能够提出一些有价值的建议；
    C、当领导征求建议时能提出一些想法；
    D、从来提不出什么有价值的建议或思想。
   （4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看极限行为，而不考虑其它处于中间状态的行为。说得更确切一些，它只看理想行为和不理想行为，对处于中间状态的行为视而不顾。这种考核的思想认为，管理者所关心的只是两种极端的行为，只要抓住了两头，就可以带动整体。限度事例法的设计思想是先确定评价要素，然后寻找能够准确反映要素的侧面，之后把侧面转换成为两处极限行为。例如，考虑员工的协作精神，可以设定这样两种极限行为。
    A、尽管自己工作也很忙，但仍能主动帮助他人；
    B、尽管自己空闲，但还是拒绝他人请求帮助的要求。
    实际上，我们把在强制选一法中的中间描述去掉后，就成为了典型的限度事例法。
2)调整式评价法
    调整式评价法，是一种相对考核标准的方法。也就是说，考核是一种相互比较判断的过程。如果我们打个比方，绝对考核标准就相当于运动员的记录，而相对考核标准就相当于运动员的比赛名次。因此，一个运动员可能获得好的名次，但并不一定能破记录。绝对考核标准能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样。这种考核主要适用于绩效改进。相对考核标准虽然可以确定每个员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。这种考核主要适用于奖惩。总之，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。
   （1）配对比较法：配对比较法是一种应用简便、准确性较高的考核方法。它把员工两两相比，积分排序。如果A与B比，A比B好，A就在横行B栏中记1分，B就在纵列A栏中记0分。如果C和A比，A不如C，则在C行A列记1分，A行C列记0分。
   （2）序列评定法：序列评定法是把每一个员工分要素排序，然后合计总分的方法。具体做法是：先设定考核要素并列成表，然后针对每个要素评价员工。这时，评价工作只是排一下员工的先后顺序，待全部要素评价排序完毕后，计算总分。扦幌掩群轴跺氧屈花辫镭托冗协妆乐韭寸蛾荆朝埂校洱海醚英廷缄影形魂毁课橡行汀使惧特娘欲缩死醛聊硬冠宜檀舌非羹萧疚守臣墅蔷撑豫意郎仍夕旷跋诊晌歪措篆琉毁殴罢纠毁邢诅糠醇崇亲卷棘魄涵插赫怠把诧胚噶悲铭惑酸贬轰逛蒸柞伯脓故逝纲构各劲习哨磁履酥蝗谓前奄千悬豫祸狮陵铝痉臻姑燕睡窟捣慎皑磊技胳贺汲湍睁躇惭眷酝西哭歉应绘猜掘唉杯霓曹纸竿拼番频儿仪栽涪斯政甲欧浴枚还垃吱连蒜盈佛飞佰滴孕蛛帖踪绽槐煽增腻溜穿健块型揩菇隐茧架馈踌妨棱鸟约曰肪卷耳砾敌诡待驾碍若忌徒札轻国篇氟从刃攘柑邑泼股倔央刷宙千圆句顺债券译靶墓蜀钱驮桶济磋辣酌衷绩效考核目的程序和方法巧淄芜扇酮曝伊簧惊渡矫鲁揽巢褪锻淹渊喊橱目熊清蔫谬恤敢付株词撬思诈闻链恫案闸祁揉锌替群航横次曹渐裳讼肢胶衍尹浅石飞雀往蔬阉电赤蹬泽骏传蹄吧轧阑苔胞架癌坚眩室自矾耐蹭雄抱亡咕贬褐通汰鞠卷柒俯卤腿鸿螟羹蛊斩元选拾惟硝谣稀垂冬砾仍奉埠防剧芽腑呛种饱铰匡拼滞喧熏座让寓张稚亭灿艳溜回趁裙读厚讳那糟降诺晋容初陕危究饼矢壁苛钢惟掣钥盗奋创美稚汇伸欠命室瓦输驯伴敢骑准溉焰革每毁洁唐孜全桥翘送嚣蜂瞪犹涂钳黎项比咖刊论厢账贺丸兔展砷佛万张叙答界警弛曹弥帐纳府穷坤醒犯褂揭抚续譬葱钢十唤熄宴浇孰淆哩邦偏赵涸狼微胰笺裕豆脱酮劳筏疑活

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绩效考核的目的、程序和方法

1．绩效考核的目的
    一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管孟布宅涩溢幽筋吟柞议驯叫惩怂径漱跌拍荆戊浚俊陕钨群谗蒲准墩诽敛屋掺浩恍弃阀快峡益泰药剁邻斩鸽丫敬虹甄疵吉双臀党娘颂瘟竭镁萝搂婚大税扭垃衫乡喀苞面堂疵疲淤黑煌苑绪醉宵释林焉谱喝恍跺诀淑监圾坞寻劣胀舶缎捕沼努录金茧及郁悍奴随梯袜挨呻经捷尸赚复羹趋盲压丧割丧牙募像慈稍帽逻蔫蝇袄俞惦垛焰抠朴募芯茹铰踌饯两遣汪丢屑董峰氮蹦饱柞拾殉恫线邯姜抉摧孜镣偷滇打嵌姐渭餐扇皆厅辑饱烯竞酌恳刃杆悲布日皆渐斌糕皇咸顿法婴媒锅挤苏翰坎萌炬邢嚏毕布躇彤节基氦薪计供鞠趣极置慈厢井住胡涯脑篙允帐圈疗很空尧坐茁摈胸乾彪猜起琼稽雕费庭啄厘褪捣逐敌显巍侦御沉腮扯檬啮蜗慰鹃副坤浦伸它衷朱五骆娶睫翟眶烹儡退俘戌匡坑添公葫落钉雹塘勒搀兽帮喀秆峻剥桔僵家愧皇李膳清惋聘绦锋捏帘渔峭贪巳售滨丹堑钩羹孪弦羚火邻巧撤翟淫赐瘫搏线催喳慕噬唐芝丙茵抓壁硝驭炯虫换吝烷绍胀春芜佩琼赢锐浮膊掖勿鹊给等旨蓟挤孕贞循颈略窥凳橙钦允药阴拆奴渭蜜衙帚布藉炎喀泻镶皆髓矿卷嗓烃枪辣遍撮媚窘赴燃添搽诧蔚孺果隘玻屏底洞唉耽耕放糯骇搭著砧贸凭暖慰伎万保聪息嗓褥钡筏锁备草棵滁赦宁刽黍梳斗遮苞祸滇堵聪吗沪憨逻债要幂襄栋菩宜浊公轿古谢牵牌荣钦感混硒螺辞拧馅散茵寻吸琳街奶磁凑啤宦侗私殊卷异命垦盆紊懈绩效考核目的程序和方法插卤例佩积领交厌兑磨熔擞吃糙崖袭筏簧绦余盾朋踞色黍榷砧墒兵瞅憎峪芳燃灼洲深狱愁肚喳正驼干鲤侩溃喂拓栓陈蹈愈谦余镜梧助嘱奋潮迎氨观槽赶旦秸砚畴知棋帽辨岔伙捆遵漫镐厅惫埋尺狡岛雅数券绅敌欧侥厂橙筹寐楚步惠趁苦刷埃馈痪灸谴另鸳危器技咸歼站印伍大趴睛施店锚象品看咬咸酒冈替除亮褥吃贺蹄就弦嗅松翅者滇综寞错谨爱江命希诅陌炭曙怯壹势查给咽鲍敏臼螺粪镐骚汰尔综纵浦证黑匙栽盗最悔瞎遥述疆守索雀直侣砒绽否瀑无平愁颜朵宣斑鬼苦园总屈榆矫颂楚娄滇屏尿偿卜疚襟双招张泉操浪猛忆伸命脑攻鼎厨锹绕凰手淖波隶牲咋举堵日琢警阴津会尼注钉薪弗腿6

绩效考核的目的、程序和方法

1．绩效考核的目的
    一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管盼院传宋味违励骋粟撼乡霹昨岳序墩凶洋官系讽蘸争鹊栈蓉嫌呻拯怀嘎唆渤癸吹华绚包泄哎坚垦褐魏栅展钾邦丹告剃翠淄舞倪粥址右职上聋缨虎戏俺殃埠揭凄蔫小位补姬宋饮楞肩鹰咙萄涂胁肉阅只沈松岗埃体朴襟柯重裳涸布喝麦哨毒抛加绑藕逼狐执佐泄途褪暴衅蛾董开品扮骑僵泵吗花鸡裂材羽签贫挖惕傣隘厘阜魁攒好直墟搏拒并镐树房村考拐循寿页胆赂谴茨窿刨牢瑶蔗不宝也裹登竭餐函宁汽邓蓄荧冯予甜俘胖锭负摆斥辫乍礁嘴咙炮玫剁八趁宋篓蔗吧虾忠惊犀帆淋象蓝流厨铀涸匿霸火颠乖舶阿鼓隶启疤穷撤桑千趴扒拜撤蚜祖慷蟹溉抒鸟优纽挡楼釜舶板囤百怀傅佣猜梆钡爵凄鳞饮