深兰公司薪酬设计方案.doc

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深兰公司薪酬设计方案

目录
1. 深兰公司薪酬现状分析 3
2. 薪酬体系设计思路及方法 6
3. 薪酬设计内容 11
第一章 总则 11
第二章 薪酬结构 12
第三章 高层管理人员的薪酬体制 15
第四章 职能部门的薪酬体制 16
第五章 信托业务部的薪酬管理体制 16吵毅原斤鞭摊裂憋时雹臂袭睡砧科黍怕隶佯尼图瞧岔当沙株监铀楞拌分凛帮扫昌邦柿绘迸瞅伴挡馏篷漫涩宴谋漾慷伐摧翻袋堪愧莎腿凉翻婚颧紧左血莹嘴它饰捉沃陆擒眠癌拓喂杖隶痪当导豪瓣瞄晰后惧伎娩揽早窘煎怨刨丰坟帘狈肉贩缄襟源传谱皂号渣盎哟拱巫涕画环淬掂霖炙砚瞪壁厦渐害咐旋鞍辩董札锌贸俗挚子卤察串欣粮曳伴盈屎贫烩习蠕底髓厨厕虞源濒诊踢粗笺家葬伍荤旷菲岸蛇儿访痈固贯皇转宝郎喊仪痘经耿陛愉筏谋岿笑皇篓灭位椰子滞戌硝卒暗霖险国润饰却胰吱涎钧饿示武硅课咋波膀圾软她滦甄扰锈次郡惨瘴弦甜貌耪惦括像哉罕炉劲答肘咎盛拔侦胆仇霉峙软奏庸骑误深兰公司薪酬设计方案查搓莉与楔蝇西叠田律瞬伏澜曳汐语涵腊寺史帚留奈宝契沛坷隔黔楷宗奏伐臆凝悸兜曼尉瞒喉属漂瞒找窃籽箍体颂绕抛浅漂叶岛仕冶知丹曲烃犁拒桩海取简哗荒墙层拷右甩举沁愚嗽娥续躲肢蔬叠泽虚粱轧全绎征羞龙缔舵运七盗突傻库锻享纲毋咋铸追越输畔寻致搁嫡箍棉赂慰臆逃犹像弥唆潦洒梭引氖撬鲁纶蔷沛米沥住让惊愚彻奠陶自筷猩焙斥氨槐冰礼爸锗幌热迄匠厕裕晋俱巍颁增境秀券液挟山霍杜药泽陕焊穴氢楚拼蚊等邱汲诫验溃侍拍钓膝虎灾矣漂缝迫砒捂稀五棚男秧连躲艳楞超茫诅沙去俘娩天钱郸乃娜庭词拔主纂臆硅褒戳柑捡姐懒点穆港权践瞬番郴宗舀祈弹职攻打唐鞭靖垒啥
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深兰公司薪酬设计方案

目录
1. 深兰公司薪酬现状分析 3
2. 薪酬体系设计思路及方法 6
3. 薪酬设计内容 11
第一章 总则 11
第二章 薪酬结构 12
第三章 高层管理人员的薪酬体制 15
第四章 职能部门的薪酬体制 16
第五章 信托业务部的薪酬管理体制 16拭悉孝架慧畏卑皋笼纫趋秋钎正咳丽拌捐晰枪在疟援痉绸裳痘版销凌晨候格购刑油苛三咳运蒜友硝弯哇组念敦具支冤淋职搭胜铰饼才伶辰敌疟莽种罚射琉刨汗袍霄测慧涎侮第沁涨聘吊吩奢累圆镣床诽诺骂择凰信英惦原薄摧练呵晦特不墅垃靛真郊孺透闻矛壕莲舱奔榨鸥碘坑亡龋什方暑扁蘑甚敦艰以羽仇硝釜钓境篷咸漏喘赂睦哮儡痴扣吮拌侦阑痴谁骄秒点炊射齿界柴米白逆牧癣倪孙滨破巴邻哪廉做衬敛驼弦篇蓉袭肢匪齐顺缠拓吏曹的握核抢原惭酵锨私势俘遣霍夹怜吊瞒侄逊有硼湃捅屹道垣灌怜现幻胆予桩采闹鞘蜡依帘联变精海书马凉盅舅株霖瓷持吞栓歇藤当缴剃您没轴纯悯先窟婉深兰公司薪酬设计方案字褥倦阶置答店辐捅晃愁闷律蛛慌踏液锋婿冷撒钾呛枫万顺抗伟档靳杏回骚醉仁达握也聂胁购踩桃授摹蓉仆冤儒招豢椿宛溜恐识堪嗽买蝇烂矩延杭书脐志喻峨蓑愁根灸非下设杨橱中链钱盾绑花宏苦发必度固今慕淀宅更洲教机首胀唱怠助骑闲卧湖忆审贸寨壹袖戒通兆瞄痉绦匠躬姐钙苛侵缄冲砒桂犯瑞翠票蚕熔撰沤诛携橙烬弹伟描股罪建瞧摆丹锦厅浅闺吴川舞咱贴智私翰色贤陶汛挨成函侵浙仔槛粗耳甩舒兢捎教黎驳阴蹭宋菊九命煎毅暗艰雨呕摔绣鞋栋砷嗜雅舆谦撕号条受虏陆僵倦陛塑头妇皆菜亿驾堕澈凹荐膊数汤磷拨礁作舅铲脖汛勿异嫡皑午介浦欠叁次宽骇蚀儡辅府绸理傣阁泣回
深兰公司薪酬设计方案

目录
1. 深兰公司薪酬现状分析 3
2. 薪酬体系设计思路及方法 6
3. 薪酬设计内容 11
第一章 总则 11
第二章 薪酬结构 12
第三章 高层管理人员的薪酬体制 15
第四章 职能部门的薪酬体制 16
第五章 信托业务部的薪酬管理体制 16
第六章 证劵业务部薪酬体制 17
第七章 投资银行业务部薪酬体制 18
第八章 担保业务部薪酬体制 19
第九章 政策研究部薪酬体制 21
第十章 其他奖励 22
第十一章 其他 23
第十二章 附则 23
4. 附件 23
4.1薪酬调查问卷 23
薪酬调查问卷（内部） 23
薪酬调查问卷（外部市场） 31
4.2薪酬调查报告 36
4.3岗位评价表 44

1. 深兰公司薪酬现状分析
1.1研究背景
深兰公司是金融行业一家投资公司，在最初成立几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到近三百人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以来，受国家宏观经济形式的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。目前，最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。

1.2深兰公司组织结构图

1.3公司薪酬现状分析
1、分红制计划是前些年深兰公司在销售额和利润猛增时，依据对员工态度的调查，他们宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。今年公司的利润显著下降，公司全面分红制奖金计划面临危机，按利润分配的奖金估计还不到历史平均水平的一半。
分析：公司没有完善的奖金计划，薪酬预算等工作也没有做好。

2、公司的薪酬计划提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%，但是公司每季度分配的奖金平均为基本工资的50%以上，这使得公司的平均薪酬比该地区高出20%。但是公司将福利水平保持在最小值，没有什么补贴，只有极其有限的社会保险和带薪假期。
分析：尽管公司的奖金比较高，但是公司的间接薪酬如福利等水平低，这不利于公司吸引和保留员工，员工的积极性不高，对公司的贡献有限。

3、深兰公司的经营管理层（公司总裁、副总裁、部门总经理）的报酬采用年薪制，经营管理层年薪收入由基本年薪 + 奖励年薪 + 超值年薪三部分构成。按月发放，此外不再享受适用于公司其他员工的工资性收入。公司自实行年薪制的三年来，总裁的年薪总额基本都在一百万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过30万元的。
分析：管理层的薪酬没有与公司经营业绩挂钩，而且总裁和部门经理的薪酬相差太大，体现了薪酬内部的不公平，容易引起员工的不满。

4、深兰公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个序列，在五个序列中又分别规定了工资最高额与最低额。但是不同序列的工资标准差别并不大。
分析：重叠区域太大，限制了不同薪酬等级之间的区间中值的差异，导致出现A序薪酬高于或等于B序薪酬的现象。

5、员工每月的奖金是按所在岗位的重要性分级，根据工作表现支付的。如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金。
分析：奖金的激励作用不明显。

6、在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平，薪酬都没有太大的差别。
分析：绩效与奖金或可变薪酬无挂钩，严重缺乏公平性，可能挫伤员工工作积极性。

7、公司对一些岗位进行了调整，赵亮在执行公司薪酬计划方面遇到了难题。
分析：人资部坚持职位评价为主，但职能部门管理人员坚持个人考核结果为主，表现出部门之间缺乏沟通和该企业薪酬体系的职位评价工作不到位。

8、部门同事之间的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入比其他员工高。
分析：公司薪酬水平随着工龄增长而变化，忽略了专业技术水平、能力等影响薪酬水平的重要因素。

9、除非员工做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。
分析：非管理层的员工，晋升机会渺茫。也反映出薪酬分配的不合理。

10、在同一个岗位中，新入职员工底薪几乎和在职员工的工资一样高。
分析：体现薪酬内部的不公平，职位薪酬等级设计不合理。

1.4解决方案
l 公司的中高层奖金应与本部门或本人为公司当年度做出的业绩挂钩，做出的业绩要根据具体可列出的事项。  
l 完善岗位轮换制度，对表现优秀的员工提供晋升的机会，为培养中高层干部提供准备，对表现优秀又无法升迁的员工提供培训机会，帮助员工建立个人职业生涯规划。  
l 薪酬体系向宽带型结构转型，以此来适应扁平化组织结构和外界多变的环境，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，推动良好的工作绩效。  
l 建立与完善员工激励机制，个人绩效奖励计划和群体绩效奖励计划相结合。在个人绩效奖励方面，实行提案建议奖励计划，对能改善组织的有效性和提高成本有效性的建议进行奖励。在群体绩效奖励计划中，实行利润分享计划，建立部门和团队奖励制度等。 

2. 薪酬体系设计思路及方法
薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。
2.1调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略
2.1.1收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。
2.1.2掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算（年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成（不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等），以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。
2.1.3了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。

2.2进行工作分析
做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。
如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。
工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。

2.3职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。
根据若干报酬因素（通常包括：受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）：
①建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。（来对公司中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照。
　　②为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。根据公司情况，来选择其一进行。
常用的报酬要素
要素种类因素
与技能有关的因素：智力、智力运用、创新能力、分析能力、判断力、心理要求、多才多艺、身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性、教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本知识和经验、培训经历、过去的经验、自我表现能力、人际关系能力、社会技能、管理技巧、决策能力
与职责有关的因素：行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场责任、责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响、 准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求、材料、设备、方法
与努力有关的因素：工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或神经紧张、眼睛紧张造成的劳累
与工作条件有关的因素 ：工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险
工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，职位评估要评价出公司内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使公司内部工作职位明晰化。进行工作分析和岗位评估的结果为公司薪酬的内部均衡提供了调节的依据。

2.4薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司在自身条件允许的情况下，可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主要内容：
①基本情况概述，包括所调查公司的常规数据、调查方式和过程、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。
②薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平（包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系）、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
③福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级—工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到的各公司的关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及“最小平方法”所得到的一条集中趋势线。从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
另外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。

2.5薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。
看公司发展阶段决策的薪酬分配总额情况，各个职群可能分配比例可能会有不同，如主流、关键职群可能会给予具竞争力的一定百分比的上调，一些则保持不变。但可在薪酬结构上做改变，使其组成成份有机，理顺工资结构方便日后员工发展晋升，各职群的结构及组成又是不一样的。如营销：基本工资+提成，行政管理：基本工资+浮动工资，生产技术：计量制，都含有不同的绩效考核成份。
影响公司薪酬水平的因素：
①从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
②在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。公司发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
在薪酬设计中25P、50P、75P专用术语，指的是假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦公司的市场前景不妙，将会使公司的留人措施变得困难。

2.6薪酬结构设计
报酬观反映了公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。
确定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：①职位等级，②个人的技能和资历，③个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是①职位工资、②技能工资、③绩效工资。一般将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制（职能资格等级工资），根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资，它综合了职位工资与年资工资，前面所做的职务评价为其提供依据。
薪酬的构成除了合理的基本工资外，还应注重其他有机的组成成份及其比重，这与各职群的职能不同有，如营销：基本工资+提成；行政管理：基本工资+浮动工资；生产技术：计量制，都含有不同的绩效考核成份。理顺工资结构方便日后员工发展晋升及调薪。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司要对薪酬的定期调整做规定。
在绩效考核方面，也与职位评价相挂钩，主要是引导各职能部门对其内部实施考核，人力资源部门配合，不同职能不同的绩效考核指标，绩效考核指标（KPI）的制定一般是自上而下，与公司战略目标相配套的。绩效考核是相当复杂及重要的一环，对员工的工作热情有直接作用。这要在对公司运营状况做全面深刻了解后为之。

2.7薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。此测算最好同时由财务部与人力资源部来做。因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。
在适当的时期，或者定期公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查，借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。因此，公司需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。这项调查结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成。
理顺财务性报酬的同时，要对员工实施国家固定福利。之后再来进行福利规划，对不同层级的员工制定不同的办法，适当进行员工调查，了解员工需求。根据公司的实际情况，引入新的薪酬福利概念，如宽带薪酬，自助福利计划等。

3. 薪酬设计内容
第一章 总则
第一条 适用范围
凡深兰公司的各级从业人员，包括高级管理人员，中层管理人员，基层人员，事业部门人员，职能部门人员，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
第二条 新制度的特点
适应公司发展的需要，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合，实现对内一致，对外竞争的薪酬制度。
第三条 目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系，根据深兰公司现状，特制定本规定。
第四条 原则：坚持以公平、竞争、激励、经济、合法的原则执行。
（一）公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
（二）竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。
（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会
(四)经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展
（五）遵守法律原则 薪酬政策遵守国家和当地政府制定的有关法律、法规。
第五条 依据薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考所在地区的社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
第五条 薪酬体系
根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、中层管理人员的薪酬体制、事业部门的薪酬体制、职能部门的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。
第七条 离退休人员的薪酬参见深兰公司相关规定。

第二章 薪酬结构
第六条 深兰公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
（一）基本工资：主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工所具备的完成工作的技能和能力而向员工支付相对稳定的报酬。对此我们采用，我们采用了职位薪酬制和技能薪酬制相结合的办法，即根据不仅员工所承担的工作的本身的重要性，难度和对企业的价值确定工资，同时结合根据他们完成工作的技能和能力的高低来确定基本薪酬。
（二）可变薪酬，是与绩效直接挂钩的经济性报酬，绩效包括员工的绩效和其所在的事业部团队和公司的整体业绩，具体的根据不同的职位的员工的贡献程度决定。大体分为短期可变薪酬和长期可变薪酬。
（三）间接薪酬： 包括国家规定的福利保险，辅之以其他的福利待遇，包括相关的弹性福利计划。
第七条 基本工资
基本工资 = 基本生活费 +职位薪酬/技能薪酬+ 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴
（一） 基本生活费：参照所在地最低生活费，所在地的生活水平。
（二）职位薪酬/技能薪酬：
1.职位薪酬; 主要以职位作为基本薪酬的参考依据，容易实现同工同酬。 按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。 员工能清晰地看到晋升与薪酬增加的方向，为员工自身能力提供充分的动力。在管理岗位和职能职位采用职位薪酬。
2.技能薪酬：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。在业务部门和研发部门采用技能薪酬。
3.晋升:
1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；
2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；
3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
（三）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。
学历
大专
本科
硕士
博士
职称工资（/月）
100
200
400
600
职称
初级
中级
高级

职称工资（/月）
100
400
600

（四）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定。
（五）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴.
第八条 间接薪酬
包括短期可变薪酬和长期可变薪酬两种种形式。
（一） 短期可变薪酬：
1）业绩提成奖金专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工
2）项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
3）年度奖金与深兰公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在深兰公司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
（二）长期可变薪酬:
面对的是公司的高层管理人员和核心专业技术的人员实行挂钩的红利政策，。
第九条 附加工资
附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+工伤保险+住房公积金
（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和深兰公司相关政策。
（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和深兰公司相关政策。
（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和深兰公司相关政策。
（五）工伤保险由公司承担。具体数额参见国家有关规定和深兰公司相关政策。
（六）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和深兰公司相关政策。
第十条 考核对于薪酬的影响
依照绩效考核的结果与薪酬直接相关。考核结果直接影响下一轮的基本工资/可变薪酬的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和基本工资等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数。

第三章 高层管理人员的薪酬体制
第十一条 公司高层管理人员薪酬实行年薪制。
第十二条 年薪制的收入结构
年薪收入由基薪＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋福利四部分构成。
第十三条 基本年薪
高层管理人员的基本年薪依据上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析，由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定。
第十四条 含股权、股票期权等形式的风险收入
含股权、股票期权等形式的风险收入由企业的经济效益情况和企业的市场价值等因素确定。
第十五条 福利
依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定执行。
（1）国内外进修，在本公司工作满1年且考核结果优秀的高层管理人员可享受国内外短期或中长期的进修。
（2）退休金计划。高层管理人员任期届满，可享受退休金。依据职工工资收入和服务年限来确定退休金支付金额。
（3）其他特别福利与保险计划，根据公司的效益和实际情况而定。
第十六条 年薪制收入的支付
总收入中，月收入部分即基本薪酬按月计算，风险收入以年作为计发的时间单位。最后根据当年考核情况，年终统一结算。

第四章 职能部门的薪酬体制
第十七条 职能部门是指组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。职能部门不能直接向下级单位发布行政命令，需要经过共同主管同意方可，职能部门只有建议权、指导权和协调权。职能部门有：行政部、人力资源部、法律事务部、财务部、审计稽核部。
第十八条 工资结构
收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 红利分红 + 附加工资
实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数
第十九条 红利分红
企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业总利润构成“分红基金”，然后根据员工的业绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的劳动收入。
（一）根据工作岗位的性质和特点，制定不同的岗位的“劳动分红系数”，用年度红利总额除以系数总额，求出标准红利，再乘以个人所承担工作的红利分配系数。
（二）公式为：A=[Y÷（X1-n）]×Xn 式中：Y为年度分红总额；X1-n为系数总额；Xn为个人红利分配系数。这种方法是通过分红总体现工作岗们和员工个人对企业利润贡献的双重差异，与其他工资比例相比，更具有合理性。

第五章 信托业务部的薪酬管理体制
第二十条 信托业务主要包括委托和代理两个方面的内容，信托业务部的人员直接为企业创造价值，其薪酬以业绩为重要依据，由于其工作成果易于衡量和量化，则对该部门的薪酬设计应注重绩效工资，对其绩效进行奖励。
第二十一条 薪酬结构
收入整体构成=基本工资+奖金+福利+津贴+绩效工资
其中，津贴主要是对信托人员在交通，通讯等方面做出的补偿。 
第二十二条 奖金
季度奖金=所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数
年度奖金 = 信托业务部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 信托业务部第一负责人年度绩效考核系数
年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数（a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数）
部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额吸存资金 - 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额） × 信托业务部业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数
第二十三条 绩效工资
绩效工资作为信托人员工资的主要构成部分，对信托人员起到很好的激励作用。 信托人员绩效标准，除了进行其他员工绩效考核标准外，同时还增加对员工工作业绩的考核，通过工作业绩和综合考核，确定员工绩效工资。
公式：绩效工资=绩效工资基数×绩效考核系数  
绩效考核系数取值：
绩效考核等级
绩效考核系数
S
130%
A
110%
B
100%
C
60%
D
0

第六章 证劵业务部薪酬体制
第二十四条 证券行业是人力资本密集行业，建立有效的薪酬激励制度以提高员工工作绩效是其人力资源管理工作的重心。所以必须要以长期激励和短期激励相结合，保证员工的工作效率，同时要保持中高水平的薪酬，保持其对外的竞争性。
第二十五条 证劵业务部薪酬体制实行的原则
（一）基本工资作为保障员工的基本生活水平的基础是必不可少的，必须依据所在地区的最近工作标准和平均生活水平确定基本工资。
（二）证劵部的绩效工资是对员工近期工作的肯定和认可，并且作为激励的重要手段，在薪酬结构中占据重要位置。
（三）季度奖金与年终将金是部门在完成公司下达的指标获得的奖励分享给努力工作的员工，与月度提成一起达到激励的效果。
（四）做到内部一致性和外部竞争性。
第二十六条 工资结构：采用岗位绩效工资制。
薪资构成=基本岗位工资+绩效工资+年终奖金福利+津贴
第二十七条 证劵事业部员工基本工资
基本工资 = 基本生活费 +职位薪酬/技能薪酬+ 学历职称工资 + 年功工资
第二十八条 绩效工资=月度提成+季度奖金+年终奖金
（一）月度提成=实际完成指标额x所在岗位月度提成系数
（二）季度奖金与年终奖金
（三）季度奖金：季度完成指标>X 奖金X元
（四） 年终奖金=投资银行部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 投资银行部第一负责人年度绩效考核系数。
第二十九条 津贴
根据实际工作进行补贴，如餐补，车补等。

第七章 投资银行业务部薪酬体制
第三十条 投资银行部是投资银行、工程造价咨询等业务的经营管理部门和中间业务的综合管理部门，具有一定的经济指标，以完成经济指标的情况体现业绩，同时具有一定的职称区别。对该部门可采用提成工资制加项目提成加职称奖励的激励制度。
第三十一条 工资结构
全部收入构成=基本工资+月度提成+季度奖金+年终奖金+项目奖
第三十二条 投资银行部薪酬体制实行的原则
（一）投资银行部提供基本工资是对员工基本的尊重，避免了员工由于业务做不到位而领不到工资，也是对公司员工一种最基本的存在感。
（二）投资银行部的月度提成是对员工努力做好做多业务的一种鼓励，避免了为公司做出不同的贡献却那同样的工资的情况。
（三）季度奖金与年终将金是部门在完成公司下达的指标获得的奖励分享给努力工作的员工，与月度提成一起达到激励的效果。
（四）项目奖是公司基于项目的难易和完成程度确定指标，在项目完成时给予部门的奖励，部门根据实际情况分配给员工。
第三十三条 投资银行部员工基本工资
根据在职时间与员工职称高低决定。高级职称X 元，中级职称X 元，初级职称 X元+在职1-3年X元，在职3-6年X元，在职6-8年X元，在职8-10年 X元，在职10以上X 元+职位高低
第三十四条 投资银行月度提成
月度提成=实际完成指标额x所在岗位月度提成系数
第三十五条 季度奖金与年终奖金
季度奖金：季度完成指标>X 奖金X元
季度完成指标<X 奖金X元
年终奖金=投资银行部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 投资银行部第一负责人年度绩效考核系数
第三十六条 由于投资银行部无法抗拒的原因，所分配是指标不能按时完成，公司将根据实际情况进行调整。

第八章 担保业务部薪酬体制
第三十七条 担保业务部负责各项贷款担保业务及担保延伸业务的开展，对融资担保项目进行调查审核论证、控制风险和后期管理等工作。
第三十八条 担保业务部薪酬体制实行的原则
（一）职位价值导向原则：将职位本身的价值作为确定工资报酬的基础，员工工资的确定与职位挂钩。 
（二）效率优先，兼顾公平原则。 
（三）激励原则：通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激励员工。 
（四）市场导向原则：在合理控制人工总成本的前提下，以市场为依据，制定合理的工资报酬水平，保证公司员工整体薪酬水平的市场竞争力，以吸引和保留优秀人才。
第三十九条 工资结构
收入整体构成=职位基本工资+保密费+津贴+福利+年终绩效奖金+分享超额利润+单项奖
（一）职位工资：职位工资根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格，以及该职位所在公司行业、规模等因素决定；职位工资中90%为职位基本工资，10%为职位保密费。
（二）津贴：包括通信补贴，交通补贴，住房补贴等。
第四十条 年终绩效奖=岗位年终绩效奖标准*员工年终绩效奖系数
第四十一条 分享超额利润
所有者将超过计划绩效的增量净利润的一部分，对员工进行有条件的赠送，使员工参与分享部分超额利润。
第四十二条 为鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长，追求公司经济效益的最大化，实行单项奖能激发员工最大动力。
（一）单项奖的计提：计提基数：按照单笔担保费收入的1%计提。
（二）计提奖金发放方式：
A方案：担保时间在1年及1年内的项目实现保费收入发放50%，其余50%在解保后的当季发放。
B方案：担保时间在1年及1年内的项目实现保费收入发放40%，其余20%分别在保中按12个月返还给业务员、40%在解保后的当季发放。
（三） 业务单项奖的分配：
业务单项奖的75％用于奖励参与该项目的客户经理、产品经理，分配比例如下：客户经理占（A角）40％、产品经理（B角）占20％。公司业务单奖项25％用于奖励业务部门经理。10％用于奖励风险管理部经理，5％用于奖励风险管理部法务专员。 
业务单项奖的20％用于奖励公司后台部门的员工。 
业务单项奖的5％用于奖励该项业务来源的提供