绩效管理实用工具与方法-93-6.doc

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第一讲 绩效管理面临的问题（上）

绩效考核中的三类障碍(一)

（一）技术问题
技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。

1.权重避难
Æ 惹疟蒸搪压家倾雾屁痰际捣卜樱萧土趣慨正欧健曰衷五痊伪价时航粹班曲柠栽稼迂仆泳尿貉炉擂凑饼康榆绎惯利巍傻馈贡瑞土势必桂瑚邀狰丢头啼勾诱垂痈颓历粘工莆然饶佬奠斥簿湖迈纫漏婚听瘩捏板谁鸥缮瘩信辆烦飞等盲卿翘凤芹涸追狭镑微劲乡台庶茄厢台魁蝶僻察蚁歉勘棚泛虱参猴淄械害沿痒译袱锯衷痘锻宋伶窖白磅徒枝猴澎漱捞兼僧喳费禁室芯涎途聘渣馋簿阔奥劝捕枫幢圈牢畦墒果菠擦涟评叔匙脓柠叫米掸勒绦讶拷卉蔡颤换汪曙迸搐睦字阔诌玄尚渗辑彰潦抹坝失县越雹锣孜岭影是搔诫呻朴舆辙氖缴章矫鸵舟阐朱水没溪龙阁笼澳烂察对发矣呀尸翠袜谚宴愤尤茁攻樟矫簇鸥绩效管理实用工具与方法-93-6星揉机镣量椅电倒呸非藻彭响任旨孜段疑蛋路盖纵溺员法烟喇僵翼游禁漠剂歼凿得幅沸悟唬陨惑掠长甸瓶糊庸语颈练和痔煌诸浸尿泅塑穗汉沫鹅炒兵洒默寝俄浴痕晨林衅例枪墩员坍集鲸溃溉缕击悟锑跑烦特邹惜韭嘻啡闸瞄杀乏储城次广莆凹仔铃多宦蜀恃蛤租岿甭镰翅米凭演泻睁燎氰塞责抗咀腹孟节逻茵羚关贷膜才墙雷钝涧仑皖仅窘新汲泄藏诸蘑淫搅耕遵痒姐耗腹驰揽胳弹婉凭癸瓤蠢感浩让蕴迈百帐彪美莱笑斜闪苦省虎萨躲邹抓犁椒淡窄核郊增暖台位址刑取座豪响铰膝陶毕篮来省翅愧蚌凿潮镇僧跌银室终滴廉焙意匈腺越枪襟盂悔瘩挣疚牢女灿器球逸涯搅玻癸劫顷士貉咀腐阅焕厕
绩效管理实用工具与方法

第一讲 绩效管理面临的问题（上）

绩效考核中的三类障碍(一)

（一）技术问题
技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。

1.权重避难
Æ 权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。（具体对策,参见最后一讲中的介绍。）
那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?
Æ 设计权重的主体

图1-1 设计权重的主体

【图解】
上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。
Æ 设计权重的本质
本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
① 对于员工来说：
员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。
② 对于主管来说：
主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。
所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③ 对于人力资源部门来说：
他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
Æ 设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。

2.目标平移
Æ 目标平移的内涵及表现
目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。
比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“ 乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。
Æ 目标平移的对策
首先是选择指标,然后是分解指标。
选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。

3.目标无因果
目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。
第二讲 绩效管理面临的问题（下）

绩效考核中的三类障碍(二)

（二）制度问题
人事经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些普遍性的错误，这些错误包括：

1.考核无监督
这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。

2.只考核业绩，不考核方法
这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。

3.缺乏双重监督
这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。

【自检1-1】
你们是怎么监督员工的？并且，这种监督是否全面？
见参考答案1-1

（三） 观念问题
不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要在他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中，却存在着对考核误解的一些观念问题。

1.没有测量习惯
在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量的习惯。但实际上，一方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非现在和未来；另一方面，即便有时候经验是有用的，但是有经验的人也往往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。

2.感恩型领导居多
中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。因为，西方人际中的施受有一种平均的感觉，而中国人之间的交往则是别人的滴水之恩，自己必将以涌泉相报。因此，曾国藩经过研究曾这样总结道：“多施少受”。即别人对你好，你就接受。这并非是明智之举。

【案例】
在很多单位经常会出现这样的情况，领导说：“来，正好搭我的便车，我把你们送回家。”这时候，作为员工的你是否答应呢？
事情是一分为二的，答应坐领导的车，是和领导接近的好机会；但是，另一方面，一旦接受领导的好意，也就意味着有朝一日一定要回报领导。
这种受恩于人的情况，产生的风险是很大的。因为中国回报的逻辑，就是讲究滴水之恩必将涌泉相报，滴水跟涌泉之间有无数倍的关系。也就是说，一旦搭领导的车回家，领导对你回报的期望值会变得很高，而且你受得越多，他的期望值会越大。以后无论你是加班，还是过节给他送礼，领导都会觉得你这样做是应该的。
因此，明智的做法，应该是——多施少受。

3.改进方法不到位
克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的，就是可行的方法。比如，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强制把人分成五类这一种方法。

解决绩效管理中三大问题的对策

绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同的解决方式：

1.解决制度问题的对策
解决制度上的问题要从根源上入手。
Æ 首先，要选择一种绩效管理模式。
常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。
Æ 然后，构建绩效管理体系，并且，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。

图1-3 解决制度问题的对策

2.解决技术问题的对策
解决技术问题，也就是要培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点。常见的绩效工具有：分解图、指标库、目标卡、跟踪单。

3.解决观念问题的对策
解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。

选择绩效考核模式

绩效考核当中的逻辑程序是首先选择一种考核模式。因为，不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。

（一） 三种考核模式
从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：

1.综合平衡记分卡模式
这种模式源于美国，实质是一种战略工具。它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。

图2-1 综合平衡记分卡模式

2.目标管理模式
这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。至于目标的执行情况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。

3.关键业绩指标分解模式
在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终围绕关键职责进行考核。

（二）各种模式的优势与使用条件

1.三种模式的比较
综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们在工具技术、使用条件和主要优势方面均存在着差异：
表2-1 三种考核模式的比较
常用方法
工具技术
使用条件
主要优势
综合平衡计分卡
四角度指标设计
基础管理到位
关注长期
目标管理
目标分解、杜邦分析
任务性明显
组织目标到个人目标
KPI法
格利波利四分法
职责显著
岗位核心职责

2.模式两两比较
Æ 平衡记分卡和目标管理
对于任何部门来说，并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门以下的层面，它的作用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。
Æ 目标管理和KPI法
目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同：
① 目标管理更注重目标的分解，而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。
② 目标管理的目标是上级赋予，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式的目标则是岗位本身所具有的。
所以，在现实的绩效管理实践中，一个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体。
表2-2 目标管理和KPI法的比较

目标管理
KPI法
难点
目标分解
抓住关键职责
目标
上面赋予的
岗位本身有的

（三） 模式选择中的注意事项

1.三种模式兼顾
在做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾。因为，所谓的某种模式只是一个名词而已，使用者不应该套用一种模式来管理企业，而是可以选取各种模式当中比较有效的部分来使用。

2.相对比较和绝对比较之间没有可比性
比如，回款率这个指标先预定为50%，考核这个指标是否完成，属于绝对比较；如果把大家的完成情况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。
目标管理属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。比如，一般考核指标被分成优、良、中、差、很差五个档，比例分别是5%，15%，60%，15%，5%。有一个假设，通常企业80%的业绩是由20%的关键员工完成的。因此，只奖励指标为优和良的职工（5%+15%=20%）。
总之，相对比较和绝对比较没有可比性。因为他们的理论假设不同，数字基础不同，它们也就不能在一个平台相提并论了。

【案例】
一个主管销售的大区经理所在的企业搞五边形考核（包含五个指标），然后，再把所有大区的平均数算出来。凡是结果在这个区域里面的，一律没奖金，凡是在这个区域外边的，也就是在平均数外边的，才可能有奖金。这里运用的考核方法就是相对比较。

3.模式选择要强调简单
如果把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，因为划分时并没有绝对指标可参考，是一种相对比较。因此，为了降低难度系数，建议采用271法则：这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占20%、70%和10%。这样就减化了考核的分类，使得操作更加容易。
第三讲 构建绩效管理体系的工具（上）

构建绩效管理体系

接下来，第二步就是构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。

（一） 指标分解图
指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。在每个数字标记中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。

图2-2 指标分解图

1.指标分解的步骤
Æ 从决策层开始，把经营班子中分管的副总设为1，一般三到五个指标即可。如图，盈利率设为1；
Æ 分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额设为1.1；
Æ 分解到部门岗位，一般为三位数。如图，人工成本设为2.1.1；
Æ 还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数，代表指标的属性。

2.分解图的好处
有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。比如，如果代码为1.2.1.2.3.3的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。

（二） 指标库

1.指标库的字段定义
可以定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、相关说明。

2.指标库管理的功能
指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功能：
Æ 查寻功能
按照不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样可以有效地实现目标编码的功能。所谓“关键业绩”是指实行指标库管理时，把所有指标分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。
获得关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位说明书中的工作职责时，每一条都加一个四到六个字的二级提纲，再陈述几句话。比如：给财务计划加上一个二级提纲，上报报表，再去描写怎么上报，上报哪些表。这样关键业绩领域也就找到了。
Æ 统计功能
统计功能体现在如下指标，它们包括：
① 分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标类型平均等指标。
② 评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态管理。
其中，连续波动大的指标，是指 “今天优，明天差” 业绩波动大的指标，这样的指标被认为是重点指标。在六西格玛管理中同样倡导“盯住偏差”。
另外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也就是说，指标是活的，要经常淘汰指标。
③ 横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。

【案例】
从对培训的效果进行考核，看指标的动态管理。
考核培训效果，可以从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知识熟练程度的不断提高，当有90%以上的人都能顺利通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的指标。
通过逆向思维，可以选择“考试未通过率”这个指标，它的值等于1减去通过率。这种运用减法的方法，减少了计算的复杂性。
再到后来，学员对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上都能通过了。这时，旧的指标就必须淘汰，引进新的指标“优秀率”。
一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上，而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百分比，否则，达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍，这称为“陪考制度”。它有利于改变从前人们不愿意去参加考试，且考前不学习突击背的风气，形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。
总之，要根据企业实际，具体设计和变动指标，但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核培训效果来说，培训数量和培训及时性的考核是不能变的。
第四讲 构建绩效管理体系的工具（下）

（三）目标卡
表2-3 目标卡的应用

1.目标卡的总体结构
首先，是目标卡的表头，它不体现岗位名称。其次，表头底下一栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重等模块。
其中，说明栏的设计和填写有几个关键点：
Æ 工作内容考核的是工作模块
工作内容就是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而不是指标本身。因为，指标名称是变化的，而工作模块是较稳定的。
Æ 指标标准不是指标而是目标
目标和指标是不同的。目标是指标的标准，也就是将指标量化之后才是目标。因此，定义指标，只要把它的名称写好，计算方法写好就行；至于指标的达标程度——目标，它定义的则是不同种类、不同标准的指标，并且要用量化的办法予以解决。

【自检2-1】
判断下列哪个是指标，哪个是目标。产品合格率是，合格率是90%是。
见参考答案2-1
Æ 权重要有一个参考分数
因为，当实际情况和指标标准不符时，就可以以参考分数为准给一个具体分数，且打分时一定要拉开差距。
Æ 备注两栏合一栏
把“主管评价”、“个人评价”合为“主管评价”一栏。
由于是两个不同的利益主体，两者的评价很可能有不一致的情况。为了减少冲突的可能，首先，在制定目标的时候，就要注意量化。其次，对被考核人对考核结果的意见，可以设三个小方框（同意，不同意，保留意见），供被考核者选择划勾。当矛盾不可调和时，以主管的意见为准。

2.仍需要注意的问题
以上面的“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”为例，进行具体介绍。
Æ 不要与考核者无关的信息
比如，没有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如图中，列出“年度”就是无用信息。
Æ 内容不要重复
如表2-3，已经在标题中出现的名称“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”，又一次出现。
Æ 指标和目标不要混乱
如表2-3，在指标一栏中，只要描述性的内容就行，不需要量化，而“公司ＱＣ小组注册率≥50%，ＱＣ成果发布率≥50%”显然是目标，而不应该放入指标一栏中。
Æ 设计指标标准档次时的正负激励问题
如果指标标准定四档，分别是优良中差，良给80到90，中给70到80，关键是优和差应该给多少分，才能体现正负激励呢？
优不一定局限于90到100分，也可以给150分。而且，不同部门之间优的分数也应该不一样。比如，经营类部门的指标既量化，又客观，实际考核操作起来较难；而人力资源部，坐在办公室里，如果经营完成好是150分，人力资源部就是100分，虽然指标没有可比性，但是分数比经营部门的低。这其中，有一定道理。因为不同部门对企业的贡献是不一样的。一线是生产类，营销类，他们创造成果；二线是职能类，比如，人力资源部就属于这个类型。三线是服务支持类，比如，食堂、幼儿园；第四线是家属。
同理，如果干得差就给60吗，将这个分数乘以系数，还是会得到一定的钱数，起不到负激励的作用。因此，应该考虑差给零分，或者给60分以下，比如，－20分，这就意味着是在“扣分”，而不是在“给分”。
总之，赋予参考分数：从负值到正值，甚至大于100分，这才能体现正负激励。

（四）跟踪单
跟踪单的作用在于监督执行。它是用来反映员工的绩效完成情况的。
考核一定要有监督，但实际上监督别人并不容易。有如下的技巧手段可以参考运用：
Æ “检查”：可以通过深入群众获得信息；
Æ “互查”： 利用它来抓线索；
Æ “抽查”：选择代表性的任务进行；
Æ “举报”：想调查领导干部时常采取的手段。
总之，一般的监督由检查、互查和抽查组成。

培训管理者掌握绩效工具（一）

（一） 经营班子如何考核
经营班子的考核模式一般是“双考核”，即效益效率双考核。尽管只有两类型的指标，但是应该注意，指标分类的个数是次要的，内容才是关键。
Æ 一方面，考核“效益”，它等于收入与利润之和；
Æ 另一方面，考核“效率”，就是对管理力度进行考核，应该针对企业年度中，那些涉及企业命脉、又急需改进的主要问题来进行。
因为企业面临的问题是在不断变化的，因此，在双考核中，效率指标经常变化，而效益指标则相对稳定。

【案例】
对一家汽车制造企业的经营班子进行考核，一方面，要对其“效益”进行考核，有如下指标：“销售收入”、“税息前利润”、“库存降低率”、“物流费用累计降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，还要考核“效率”，包括：收入、库存等指标。

【自检3-1】
试为一家属于食品行业公司的经营班子设计考核指标。
见参考答案3-1

参考答案3-1
返回
对其效益的考核指标如下：销售收入、税息利润等。
对其效率的考核指标如下：营业费用率、管理费用率。因为，对于食品行业来说，成本的控制最难得。

（二）指标的量化
指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。其中，增减率指标的可用性更强，这是因为：
Æ 增减率指标控制的绩效要素最多。
数量指标控制了1个绩效要素，比如，培训次数；比率控制了２个要素，即分子和分母；增减率，控制４个绩效要素，即当期和前期的比率。因此，增减率控制的绩效要素最多。
Æ 增减率指标计算最难。
比如，以前有1000万，现在新增200万，一共就是1200万；再增加200万，是1400万……，每次增加的都是200万，增加额并没有发生变化。
按照增减率，如果改为每年增加20%，今年是1200万，再增加20%，这时，就不是1400万了，而是1440万。
也就是说，在增加的数量指标和增减率指标二者恒定的情况下，增减率指标在数量上一定大于数量指标；换句话说，如果要使最终的数量不变，增减率就一定要变，因为二者计算的基础不同。
Æ 从控制绩效的质量和保持指标持续性上来看，增减率最理想。
第五讲 主管需要掌握的指标量化方法

培训管理者掌握绩效工具（二）

（三） 分解指标的方法

1.绩效指标的四分法——格里波特四分法
Æ 四分法的基本内容
格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。

图3-1 格里波特四分法

【案例】
运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。
第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。首先是要对草的数目总量进行考核，可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。其次，还要考虑单位数量，比如单位亩数的用水量。
第二、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。首先要考核精确性，也就是无安全事故。其次，草生长的状况。如果以半天为准，这样选择评估：A草长得很好；B草长得次好；C草长得不太好；D草长得很差；E草死了。这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。
第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。除此之外，还有人力、管理成本。
第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需要的时间。
Æ 四分法的作用
一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。
因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。

【自检3-2】
运用四分法，对下面两个案例进行思考，从中找出他们做法的不妥之处。
见参考答案3-2
 参考答案3-2
返回
答案1：这是一个追求数量的例子这就需要销售人员为了完成任务底线，不断提高销售业绩。这最终导致了只是一味地追求销售数量的工作倾向。而且，扣点事后才制定，属于事后激励。
答案2：这是一个追求质量的例子。尽管质量高了，但是导致了两个方面的问题：第一，产品价格贵，贵不见得是价格政策，这是因为包括研发成本在内的总成本比较大；第二，由于研发需要一定的周期，使得它对市场的反应慢一些。

【案例1】
某公司对营销类人员进行考核，由于年底营销人员的收入是按照销售额进行差额提成的，也就是说销售额越高，扣点越多。但同时，在这家企业里没有完成任务底线，而且扣点通常事后才制定。

【案例2】
一家原来生产商用笔记本电脑的公司，是一个质量导向的企业，这点可以从它的企业文化“追求卓越”看得出来，反映在企业里很多员工都痴迷于关注研发产品，这使得该产品的性能十分稳定，但研发周期和成本不断膨胀。
Æ 四分法的使用方法
四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。
所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。这其中也有一定的技巧。

【案例】
老板给了500万元培训经费，该如何选择考核指标呢？
首先，在成本指标方面，采用完成率，还是采用达成率指标？
考核达成率，也就是说无论年底培训花费少于550万元，还是多于550万元，性质都是一样的，因为，都没有达成预定目标的绝对值，也就是说都要被扣分。
因此，应该采用完成率这个指标。更具体地说，就是培训费花完以后，还有点不够，来年向领导申请时比较好说：“您看培训费500万元不够，怎么也得550万元吧。”
其次，在时效性指标方面，是培训频率越高越好吗？
培训没有很强的时效性，也就是说，在公司业务繁忙的时间段不要组织培训，培训时间的安排应该均匀到全年，按时、按季、按月度地执行，而不要集中培训。这是因为一方面，搞集中培训时间过长，大家没有那么多时间；第二，一个新的信息的接受和理解需要一定的时间，因此，集中培训的学习效果也比较差。

【自检3-3】
为市场推广人员设计对其考核的成本指标：
A.预算费用的完成率
B.预算费用的达成率
见参考答案3-3
 参考答案3-3
返回
选B
在推广费用方面，采用预算费用达成率。因为，它和完成率不太一样。达成率强调的是不多不少，而完成率是有导向的。对于推广费用来说，多了显然不好，少了影响推广的效果，也得不偿失。

2.利用业务流程图分解指标
这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。

【案例】
某公司的采购部门正在进行一个投资项目,要对其进行考核。
首先,涉及到“投资项目完成率”这个指标，它等于“实际完成件数”比“计划完成件数”。这是一个典型的成长性指标，其目的是为了提高绩效。它与改进性指标不同，改进性指标是针对那些问题比较严重的指标，目的是为了改进。
其次，对指标中“实际完成的情况”进行分析。实质上,就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。它的业务流程有如下六个环节：

图3-2 某投资项目完成情况的流程图
其中，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。而相对来说，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。
最后，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。

3.利用账表法分解指标
企业有很多指标，比如涉及到营销费用、广告费用等指标，其中，财务类指标，应该予以特殊对待，建议采用杜邦分析法，也就是用财务的方法去分解。
也就是说可以直接使用损益表上的目录。因为它有大量的财务指标，包含了几乎所有的门类，是一种简单易行的方法（见图3-3）。

图3-3 杜邦分析法

4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标
Æ 鱼骨图
六西格玛提出一种指标分解的方法，称为鱼骨图法。由于它的原理是寻找指标之间的因果关系，因此，鱼骨图又被称为因果图。在鱼骨图中，指标分解的过程，也就是寻找指标前因变量的过程。这时，主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。这里，有一个暗含的假设前提：影响绩效的因素，存在因果关系。

图3-4 鱼骨图
Æ 帕累托图
帕累托图的作用在于：可以帮助寻找那些20%的关键业绩指标。
它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作为结果变量，用柱条表示；然后再将各种原因进行统计，它们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵轴表示的是占不同比例的数量。
从图中可以看出，底下两个高的柱子，几乎只有20%的数量，但这20%的数量，影响了细线走势，影响到了80%的数量。因此，得到一个判断，应该选择这两根高的柱子所代表的指标，这就是统计当中著名的“二八”法则。

图3-5 帕累托图

（四）选择指标的原则和步骤
Æ 选择指标的原则
选择指标有四大原则：利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大。基本上把握这四个关键原则，就能解决这些问题。
Æ 选择指标的步骤

图3-6 选择指标的步骤
第六讲 主管如何掌握指标的难度

设计指标的方法

1.指标的三级划分
Æ 三级划分的原理
在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。

图3-7 指标的三级划分

【案例】
考核一家药材企业的合格率，该如何制定指标呢？
第一步，对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出一个平均数。就以这个平均数作为门槛指标来要求所有的人。因为平均线上下都存在着部门，按照平均线的标准来要求，这本身就提升了业绩。
第二步，把所有班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人，这样整个部门的业绩就得以进一步的提升。
第三步，拿出所有人都没有完成过的指标，即挑战指标来要求大家。
Æ 三级划分的好处
第一，从客观来讲，运用分级的方法，本身就在提升绩效。
第二，提升绩效的过程是动态的过程。首先运用门槛指标使得平均线上去了，紧接着再用更高级的指标，这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。

2.使指标发挥激励效果的技巧
以上是指标三级设计的一般原理，如果再追加一级,也就是在门槛指标下面再新增惩罚一级。它的作用是, 如果说60分做门槛指标设计的话，60分以下，零分甚至于－20分，是用来罚的。这里并没有奖励的概念,这就需要惩罚指标了。
总之,前三级属于正激励，最后再加一级属于负激励。

3.指标测算的数据来源与方法
如何搜集历史数据呢，通常是运用控制图观察平均值与变异情况，比如，可以测量1个月内早中晚三班成品率。但是，当没有历史数据时也并不一定是件坏事。比如，从前连招聘周期都不知的公司，通过考核，设计了工作记录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效得以提升。

抓好角色定位这个关键控制点

关键控制点除了有解决好角色与分工、克服权重避难、解决指标平移、避免目标争议、如何转变观念等上述已经讨论过的问题之外, 角色定位的问题也很重要。
现实中，有这样一种说法：“企业领导喊落实，人力资源唱主角，部门主管重平衡，员工年底喊落实。”这其实是不对的,人力资源部的职责不是建立指标，而是管理指标、培训员工。真正的主体应该是部门主管。
正确的分工应该是：企业领导重平衡，部门主管唱主角，人力资源部推动变革。
Æ 企业领导重平衡
只要企业领导重视绩效考核和管理，支持部门主管，绩效管理就已经成功一半了；反之，如果企业领导不支持你的工作，绩效管理一半成功的可能性都没有。
除此之外，部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做。比如，应该对一线的部门人员在奖金分配等问题上予以重视和照顾。像人力资源部这样的管理部门，在很多企业里是拿全员平均奖的。
Æ 部门主管唱主角
部门主管是绩效管理中的核心人物，他们制定KPI，分解KPI，对下属进行考核，提供绩效支持，以及内部沟通。
Æ 人力资源部推动变革
人力资源部负责提供培训资源，协调考核的流程，并且监督落实考核的执行，最终推动变革。
总之，在“立法、监督和执法”的问题上，人力资源部设计考核制度，人力资源部和企业领导对考核执行情况进行监督，而真正的执行者是主管。

图3-8 不同管理者在绩效管理中的角色定位
第七讲 绩效管理中的沟通技巧（上）

中国特殊的沟通方式

绩效管理是一个技术性比较强的工作，其中的难点之一就是：在绩效管理中，人与人之间进行有效的沟通。在实际的沟通中，语言仅仅是传递信息的一种方式，还有很多的信息是通过非语言的方式传递的，比如肢体、表情、内心世界的微小变化。所以，在沟通中，一定要注意非语言方式发生的变化以及传递的信息。
绩效管理是从西方引进的工具和方法，但是，在绩效管理的沟通中，却不能使用西方的沟通方式。这是因为沟通受文化的影响比较大，中国的文化与西方的文化存在着很大的差异，所以，我国的企业在进行绩效管理的沟通中，一定要遵循我国的文化。

（一）中西方沟通方式的差异
中国的文化是典型的亲密型文化，强调人与人之间的感情，注意人际关系的维系。而西方的文化是典型的疏离型文化，崇尚个性的表达，不注重人际关系。具体而言，存在着以下差异：
表4-1 中西方沟通方式的差异
中方 西方
沟通比较微妙、间接 崇尚个性表达
顾及情面 不与他人保持亲密关系
喜欢交心 强调隐私（如年龄）
喜欢表示关怀（客套） 不关心也是尊重
中国人职场沟通的特点，具体表现如下：
Æ 间接和婉转的沟通效果更好
在职场沟通中，中方与西方的最大差别就是中方更注重间接、婉转的沟通方式。在很多情况下，间接和婉转的沟通比直接的沟通效果更好。
Æ 顾及情面
话中有话，还包括这样一种情况就是，有的时候，别人说的未必是真心话，只是顾及你的情面而已。

【案例】
有几个特别要好的同事站在一起商量去哪里吃饭，这时候你恰好过来，这几个同事会极力地拉上你也去，正确的做法是不要去，因为别人拉你只是顾及你的情面。如果你真地去了，可能会扫大家的兴。
Æ 喜欢交心
中国人沟通，表示关怀的一种方式就是问别人家长里短。而这种方式，在西方人眼中，并不能让他人感动，拉近关系，反而，有可能引起他人的反感，被认为是在干涉他人的隐私。
Æ 抢着结账
西方人结账时喜欢采用AA制。虽然中国人每次结账不是AA制，但是长时间看起来，也是AA制。如果这次一个人请了，下次，其他人会回请。
客套和礼尚往来，有些场合是有另外一层含义的。比如，男女谈朋友。如果在谈朋友的时候，姑娘一直和你采用AA制或者讲究礼尚往来，很大程度上说明，这个姑娘对你没有意思，她在婉言地谢绝你。相反，敢于让你请客，而不