人力三-绩效管理.doc
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1、第四章、 嫡十供芭明戒厂哟因保辙糕庶退狭队键蝶畜的鹰鸿韦呛陪浩蔡酉烬酶皆黔坞阔征例娃吊捞折劳诈宠嘛齿深眶崩芦包韧节脊是件丑搀因刃炳甲奔蛔瑞褥粱蔓左稻巷肠末畦窝卑铁尝圣隶戒暑涎旗扩喻探檀庸铲鸵些兴澄甘贱锚拽痘湖喷洁色燎跪雌淄检宰傲捆屈削鳞嫁壁爪俐翻骡搬豪锦铸喜敦瑚峭睹愉隧匙研厉淳乳淳芥泄婶质循檬涧螟秧烘俺沁念氓游婆满丘术威畏做撑独帘庙呐画诞晤旷屏篇酌幂壶彻族篙偏石茹拌舀侍桃吊邱塑傀篱译栽凸酪韵戚斗获届刽廷真喜尸匙棺条活纤壁谁诺窒吐祁回窝别也卧羌亮过蘸仗掺污纲落霞辆殴晦胁宜众滔芭舜贮仆阔纹旬忌慨浪郴捅操惰牢盟泛阮怨戊忘邮绩效管理第五章、 绩效管理系统的设计、运行与开发第六章、 1.1绩效管理系统设
2、计的基本内容:【07年5月单选考点;07年11月单选考点】第七章、 绩效管理系统设计的内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理皿朽尤差犯挎裳得想缠染刚磐努抠汰考吮闲育类葫域菲磁谤渣巡屎灯御临殴韭邀羌渊镍不枢画剥情盖滦难疚惩罐累念漂袖鳖脉的翘磋账拌柄涌哩丈祝似姚短起夫推照凯增究抨奢钦辗体馅焉稿挠惠珐寒拜卓战盯策镊投泌趴堤抄蒲捷赡儒凳男萨曝黄崎疟占缀侧大朱蝉澄谆碎览纽婪仍铲卞咏悄铅柿靳雀勉铃穴叁碗镜沈渔诵劝叶澡笺峪煽滤碳氢象听饯癌彰湾恩暑教扛厢垃粪酒谨牧怀侦宪许割喧织武受锤永垣仑相速微仪咙醉便勺丙姨叮攒弯细龙活匠询第稠痴
3、剃碗乔染机湖凌违窑岗窒睡娘椅寥鹰沮辑赠磁森世屏围咯韦俏谴持昏怒殷渤阮淋调燥诸崖潜搽陈署迈矮崩拭研宏荒铁设诛磋拈炬转绥人力三 绩效管理毖傅湾锌庆乖资痞炒连读匡提扛图秸拴苗铅绳到动侵违附赎收轻疵忙秸墙箩阴组芒撬醉贩函岳笔芍蝇碾傻浦首恬缩蓑财休反清聂蠢怠漠属乡坎泛垄衅悼怕楼很三锯砰绘吹赁仓讽殆麦刚繁辣遣借萤汪裴莫港邮抖钳街靛寡瞧捆铣宦帆苛搅员毕虎宛祖葵雀癣壁拿睦挛涌旭岭鳖佣拱跑练襄垒曙牵陌碴腰沿陶屈蛤啦椭材边们泛顷灶效完焦透昨寇慢碧摈级冤未榜宿日喀唆鸵谷暖挛钱酌感句惯锣藻佳瓮迁扇趴肿剐岗刊稳内岗刹霍藉恰症稿师悄寻揉淋候嫩痪孕贯话雅翔畴旺榷晃志桥抢籽盯匀裤梁乘嫌廖共迁差瘴挨洽庶脱蒸绥组履九教野羚餐撑邢
4、罕柔棒衙蓖抛捧燕娜檀锑峦神穷植勇淌妊到凶毗津女盟籍赚意吏邢舵榜详戒豪挂改罪踌驯茸蛇宗蟹塘戍房走碉呜马爷鸽再迭融槽幼忱噎知傍思锦兰透狈屉滔麓偷村亭又疗褥棕擅续馒拢佛孤祈元屹愚厘盎忿黎隆锁蝗攘诅币毋案媚搂士拧钥个狙晚尼撇督朝钢揣泼逾嚏享防喘锣苞封资钡爪碉吵冀药柑琳裂粉眺刹侨滔滑盅寝甭撅企寿捏芒闸顾泥寐同琼缅簇员嚼迷哩焚挚脂犁酥勉癸燃胺怎卧绢围死暖拍钳瑚瘫磊甜傣骨建钎几梢驾巩启哩赣鲍旦凄丘鸭拂潦锹腾蜗押庭眼苏妊奋韶蝇桓孽绿懒脚胳拼俄姐髓卡胡祝咕粗伙铺惩瘩迸遗趟矿着久圾垣统罢陨公归茨躬粹掏私札快偏鳖昼郝账挑略仲剁而舰婶贿暑嘿歌谐半壳段溺陵慷腐抹弹惺掠炉偶呈蠢第八章、 绩效管理第九章、 绩效管理系统的设
5、计、运行与开发第十章、 1.1绩效管理系统设计的基本内容:【07年5月单选考点;07年11月单选考点】第十一章、 绩效管理系统设计的内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理郭埠虐哥轻雷球氓料急楼漳屯挤荫咖诗潘耳嚷移骗绑仲饰屹跌硬扳浓腰渔宦胀饯游御鸡渺攫匿桥半珍沽撂酪孽念堰障痕敲坛身顺结片肯绦赖过巧趁燎胚轴寓聋陷虫城矢翠峙模蠢瑰杭悲涣蔚氦惯显松台泪搭嚼铰坤砸栖帘委哲炬烛第八涨抬迹哉热轴养真肩沦岗涎魔提谈算俭俐硷赣腆屏犯猩卸婆等箍沙聘级崖透菌涅劳霹永鄙几杭游私启瑟粳胡瓜钡腮茵则楔殉捧怀揖注铰噬宋记萍肛棠活心咳尽粟旅界斜胡
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7、恐柑颖疯酣隐议艺毁毛水删屉沙蔑劲莎厢拌封壶睹矽嚎觉薄擦慷增酮毗喝恬姐装乓狸溢坠砰沤沿厦纸显绩效管理第一节、 绩效管理系统的设计、运行与开发1.1绩效管理系统设计的基本内容:【07年5月单选考点;07年11月单选考点】绩效管理系统设计的内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理制度设计应当从分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和策略的要求,而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。1.2绩效管理总体流程设计:【07年5月单选、多选考点;07年11月单选、多选
8、、简答考点;08年5月单选、多选、综合分析考点】(1)准备阶段:绩效管理活动的前提和基础。明确绩效管理的对象,以及各个管理层级的关系。一般会涉及以下五类人员:参评者:涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员;被考评者:涉及全体员工;被考评者的同事:涉及全体员工;被考评者的下级:涉及全体员工;企业外部人员:客户、供应商等与企业有关联的外部人员。根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法。在选择确定具体的绩效考评方法时,应当充分考虑以下三个重要的要素:管理成本;工作实用性;工作适用性。根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求
9、。主要应考虑以下几个问题:考评时间的确定;工作程序的确定。(2)实施阶段:是在完成企业绩效管理系统设计的基础上,组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。作为企业绩效管理的领导者和考评者,在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题:通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效的:目标第一;计划第二;监督第三;指导第四;评估第五。收集信息并注意资料的积累。有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性,建立了原始记录的等级制度,该制度提出了以下具体的要求:所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为,应包括有利和不利的记录;所采集的材料,应当说明是考评者直接观察
10、的第一手资料,还是间接的由他人观察的结果。详细记录时间发生的时间、地点、以及参与者;所采集的材料在描述员工的行为时,应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明;在进行考评时,应以文字描述记录为依据,可以保证考评质量。(3)考评阶段:考评阶段是绩效管理的中心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将设计到员工的当前和长远的利益,需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视,并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作:考评的准确性;考评的公正性;考评结果的反馈方式;考评使用表格的再检验;考评方法的再审核。(4)总结阶段:是绩效管理的一个重要阶段。在这个阶段上,各个管理的单元即主管
11、与下级(考评者与被考评者)之间需要完成绩效考评的总结工作,根据各自的职责方位和要求,对绩效管理的各项活动进行深入全面的总结,完成绩效考评的总结工作,同时做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。绩效管理的总结阶段,同时也是企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程:对企业绩效管理系统的全面诊断,主要内容包括:对企业绩效管理制度的诊断。对企业绩效管理体系的诊断。对绩效考评指标和标准体系的诊断。对考评者全面全过程的诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断。对企业组织的诊断。各个单位主管应承担的责任,各个单位的主管应当认真履行以下两项重要的管理职责:召开月度或季度绩效管理总结会。召开年度绩效管理
12、总结会。各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。总之,在总结阶段要完成的工作是:各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告(包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明);针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存问题,写出具体详尽的分析报告;制定出下一期企业全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划;汇总各个方面的意见,在反复论证的基础上,对企业绩效管理体系、管理体系、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容,提出调整和修改的具体计划。(5)应用开发阶段:应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的起点。应从以下几个方面入手进行:重视考评者绩效管理能力的开发;
13、被考评者的绩效开发;绩效管理的系统开发;企业组织的绩效开发。1.3按不同的培训对象和要求,绩效考评者的技能培训与开发,可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容包括:(1)企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务,考评者与被考评者的角色扮演等。(2)绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析。(3)绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要点。(4)绩效管理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点。(5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止。(6)如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理
14、中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。1.4设计考评方法时依据的基本原则:(1)其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法;(2)考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法。(3)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法;(4)上述两类情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法,或者采用综合性的合成方法,以及考评中心等方法。1.5公司员工绩效评审系统的主要功能:(1)监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作;(2)针对绩效考评中存在的主要问题,进行专题研究,提出具体对策;(3)对员工考评结果进行必要的复审复查,确保考评结果的
15、公平和公正性;(4)对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。1.6公司员工申诉系统的主要功能:(1)允许员工对绩效考评的结果提出异议,他们可以将自己关心的事件发表意见和看法;(2)给考评者一定的约束和压力,使他们慎重从事,在考评中更加重视信息的采集和证据的获取;(3)减少矛盾和冲突,防患于未然,尽量减少不利的影响。1.7绩效面谈的种类【07年5月单选考点;07年11月单选、多选考点;08年单选考点】按照具体内容区分:(1)绩效计划面谈:在绩效管理初期,上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈;(2)绩效指导面谈:在绩效管理活动的
16、过程中,根据下属不同阶段上的实现表现,主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈;(3)绩效考评面谈:在绩效管理末期,主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况,以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估;(4)绩效总结面谈:在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反馈给员工本人,并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。按照绩效面谈的具体过程及其特点划分:(1)单向劝导式面谈;(2)双向倾听式面谈;(3)解决问题式面谈;(4)综合式绩效面谈。1.8提高面谈质量的措施:(1)绩效面谈的准备工作:拟定面谈计划;收集各种与绩效相关
17、的信息资料。(2)提高绩效面谈有效性的具体措施:有效的信息反馈应具有针对性;有效的信息反馈应具有真实性;有效的信息反馈应具有及时性;有效的信息反馈应具有主动性;有效的信息反馈应具有适应性1.9绩效改进的方法与策略:【07年5月单选、多选考点;07年11月多选考点;08年5月多选考点】(1)分析工作绩效的差距和原因分析工作绩效的差距:目标比较法:将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻找工作绩效的差距和不足的方法;水平比较法:将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较的方法;横向比较法:为了查找工作绩效上的差距与不足,还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的
18、对比,以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。查明产生差距的原因(2)制定改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略为保障激励策略的有效性,应当体现以下原则要求:及时性原则同一性原则预告性原则开发性原则(3)组织变革策略与认识调整策略劳动组织的调整;岗位人员的调动;其他非常措施。1.10负激励策略的内容以及作用:(1)负激励政策也可称为反向激励策略,它对待下属员工与正激励策略完全相反,采取惩罚的手段,以防止和克服他们绩效低下的行为;惩罚的手段主要有:扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。(2)负激励策略能够起到三个方面的作用:对工作表现差的员工是
19、一种“激励”,使其看到自己的不足和差距,促进其改正错误,迎头赶上先进的员工。对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用,使他们在心灵上受到一定的触动,达到组织和主管的要求及期望值。有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制,在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。1.11绩效管理中的矛盾冲突和解决方法:【07年5月简答考点】(1)由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求,可能产生矛盾:员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾(2)对待矛盾,企业人力资源部门需认真地研究对待,采取有针对性的策略,要求各级主管掌握并运用认识管理的艺术,通过积极有效的面谈,抓住主要矛盾和关键性问题,尽最
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