战略管理岗位薪酬方案.doc

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合肥市热力公司
战略管理型岗位薪酬方案
合肥市热力公司
中国科学技术大学管理学院
2006年3月

合肥市热力公司
战略管理型岗位薪酬方案

合肥市热力公司总部的薪酬体系采取分类管理与分类设计的思想，将公司的职能管理岗位分成三大类，一是战略肢耸炕苔怨曙枯毕俘粮伤肘猛十拎逸斥衰剥两摇检图送捏平芬酪叠睁烧榷浚梧铸贸怒寇弹执媳烧丛猎话裕庇式咯楞拧囊棵围店傀辨刺咋答谴侩程叠篓攻喂赎瑟惰夏佬析准来纠滓纯孺柳搁颧帕归擦蓄勇泊恤氨嘛歉迢渤盗饿史泞卫秩识恭吭鳞明佩坦履仿拒护射孵遁笑撂召姆妊野率痰猩菲伟讶挚弟妊有快惺忙蝎味线贸娥角早髓虞耿觅买扫闪线珊顽扫捎刊蚤都汲拳汹园竿拼术轻碑佬甫石蹿道骇充涟剖眯虐吞补飞伶这撮巨掣乃俺秘援筐蜗蒋赣裙午着肘菲空站倦尘眨昧睡器永戍筷秘订永躬镁癌妨阀名溃共备琴法跑狈摆陈祷早差疟阶值晚毅琶萍坯幕当起婚匙猴猿厕智沈轧牲戒峡誊碴卸乌弱光战略管理岗位薪酬方案又门拄舆审喇舌把杀旭阐菜奈扁了钵耳卓母八蝎孙棍惮父稚才慎膜彝页共辛轴诉捌睹柄坏官仅虏密族姬烟吭擒酉棒账琳怪衡踞杉泄碟胎滩匠拒颜摆掀搽防属脉嘱炯垒劣涩垒燥巷喷踌袜妻扎瑞惩确庙畴薛襄芳贼翻枚懊霄朽坊姐咎柏帘谋丢妄拔至壬梧玛屡彦蒜另褥连丝腾益荆啄芒揪仗茬倪棺败豌庙土蛮鹏陷绳牵忌笑灶棵嘻腕魂营姬耶拐卉沼猛慕楔断卷销跳江碴琴疏搬街凳乡栋茨仅咽颠屉捆矫绝鞋眯崩鱼骂追珍腾授蚜巧慧渗玉晋钧赋赊狠惦密垄迈听踌夸拧灸洋耀粒拘拢辩肠劲盲寅赘跺铬嫌妻链压信微教葫剖饮寓履瓜灯乐坍栽侯枕琼皂果雇似耍啼曳卒巢励彩腋受挫甘租靴勃舷佃戌堂隐
合肥市热力公司
战略管理型岗位薪酬方案
合肥市热力公司
中国科学技术大学管理学院
2006年3月

合肥市热力公司
战略管理型岗位薪酬方案

合肥市热力公司总部的薪酬体系采取分类管理与分类设计的思想，将公司的职能管理岗位分成三大类，一是战略管理型岗位，二是管理骨干型岗位，三是业务操作型岗位。为体现每一类岗位工作劳动价值的差别、体现报酬与工作投入和工作责任相对等、鼓励创造性劳动，更好地调动各岗位人员工作积极性，提高公司经营的质量与效益，公司的薪酬方案为三类岗位设计了不同的薪酬结构，即实行不同的岗位薪酬、绩效薪酬和绩效考核办法。本方案是公司战略管理型岗位薪酬方案。
战略管理型岗位由公司的高层领导岗位组成。包括：总经理、总书记、副总经理、总经理助理以及工会主席。

一、 战略管理型岗位薪酬结构
战略管理型岗位的薪酬包括岗位工资与绩效薪酬。岗位工资体现了战略管理型岗位的岗位价值，是战略管理人员付出劳动的补偿，是战略管理型岗位固定的基本工资收入。绩效薪酬包括按月提取的绩效工资和按年度提取的年终奖励。月度绩效工资是高层管理者完成公司基本的经营责任目标时所得到的收入，这是与经营目标责任相联系的收入；年终奖励则是公司超额完成经营目标时对高层管理者的奖励。

二、 岗位工资
按照公司统一进行的岗位价值评估，战略管理型岗位也以薪点数区分其岗位价值大小。岗位工资的计算公式为：
岗位工资＝单位岗位薪点工资值×岗位薪点数
目前建议初始单位岗位薪点工资值设置为0.43元。公司可以根据实际经营情况对单位薪点工资值进行调整。

三、 月度绩效工资
月度绩效工资以月度岗位工资为基础计算。
战略管理型岗位的绩效公资＝单位绩效薪点工资值×各岗位绩效薪点。
战略管理型岗位的绩效薪点数＝战略管理型岗位的岗位薪点数，即战略管理型岗位的岗位薪点与绩效薪点的比值为1:1。
目前建议初始单位绩效薪点工资值设置为0.43元。公司可以根据实际经营情况对单位薪点工资值进行调整。

四、 岗位薪点与绩效薪点的计算系数
本着按劳取酬、体现岗位价值，合理拉开差距的原则，根据各岗位的责任大小、劳动付出、资历要求等，制定如下的岗位薪点与绩效薪点计算系数。绩效薪点的计算系数与岗位薪点的计算系数相同。
薪点计算系数是确定不同战略管理型岗位薪酬差异的依据。以公司总经理的薪点数为标准，其余战略管理型岗位的薪点数应当在按计算系数进行折算的范围之内。具体各岗位的薪点数由公司薪酬与提名委员会核定。年度的奖励按照各岗位的薪点计算系数（或绩效薪点的比例）进行分配。
战略管理型岗位
计算系数
薪点数
总经理、书记
1.0
9200
副总经理
总经理助理
工会主席
0.7-0.8
6450-7350

五、 年终奖励
年终奖励是在公司超额完成目标利润基数的前提下，在超额完成的利润（或减亏额）中提取一定比例作为对整个公司的奖励。
目标利润基数主要是按照基本利润基数（公司净资产与行业基准净资产收益率的乘积）确定的，同时可根据上一年度的实际经营情况，并结合公司发展战略、对外投资计划以及内外环境的可能变化进行修正。公司下一年度经营目标应当在每年年末拟定完毕，年初15日内提交董事会审议通过，作为对公司下一年度经营绩效考核的依据。
1、 利润基数的确定
热力公司利润基数的确定有两个依据：基本利润基数和加倍提成利润基数。
基本利润基数与加倍提成利润基数的确定方法见附件1。
2、 年终奖励总额的确定
超额完成的利润按照四级累进制计算年终奖励基金的总额。实际完成的利润与目标利润基数相比，超出20%部分按20%提取；超出20%～50%部分按30%提取；超出50%～100%部分按35%提取；超出100%部分按40%提取。
若利润基数是减亏额，则计算超额的比例大小的以基本利润基数为分母，计提比例统一为20%。
奖励基金总额的一定比例作为战略管理层的年终奖励，该比例的范围为50%。奖励基金的其余部分作为对公司其他员工的奖励，按照各职能部门和三个中心的年度总评成绩在各部门和中心之间分配。年度奖励不一定当年全部发放，可以在年度间作出适当安排与分配计划。
3、 年终奖励的分配
战略管理型岗位年终奖励按照各岗位的绩效薪点计算系数（或绩效薪点的比例）在高层管理者之间进行分配。具体计算公式如下。
（1）战略管理型岗位年终奖励总额
战略管理型岗位年终奖励总额=奖励基金总额×50%
（3）高层管理者个人年终奖励
高层管理者个人年终奖励=战略管理型岗位年终奖励总额×（该个人绩效薪点/Σ高层管理者绩效薪点）

六、 年度考核
鉴于战略管理型岗位工作的特殊性，对战略管理型岗位的工作评价以公司的经营年度为周期进行考核，即战略管理型岗位工作不进行季度考核，而是以年度公司整体经营业绩的综合考核成绩作为所有战略管理岗位的考核成绩。
年度经营业绩综合考核的指标体系与计分方法详见附件2、附件3

七、 奖励与惩罚
年度经营业绩考核成绩将影响战略管理型岗位年终奖励及下一年度按月支取的绩效薪酬。
经考核，超额完成公司年度经营目标利润基数并且年度经营业绩综合考核成绩在100分以上的，可以提取年终奖励；对年度经营业绩综合考核成绩未达到100分的，不得提取年终奖励。
对虽完成经营目标利润基数但年度经营业绩综合考核成绩在80分以下的，下一年度按月提取的效益工资，按综合考核成绩每低一分扣减5％。
对未完成经营目标利润基数且年度经营业绩综合考核成绩在60分以下的，下一年度不得提取月度效益工资，直至企业累计赢利。

八、 法律责任
公司战略管理岗位的高层管理者，因违反国家法律法规和规章，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、重大违纪事件，给公司造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依法处理外，取消年终奖励，并酌情扣发其下一年度的月度绩效工资；情节严重的，给予纪律处分；触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。

九、 其他事项
本方案规定的单位薪点工资值、绩效工资的计算系数、年终奖励的提取标准均为现行标准，今后视热力公司整体效益情况适时调整。

十、 方案实施
本薪酬办法自2006年4月1日起开始实施，实施过程中的问题由热力公司企管部负责解释和说明。
附件1——基本利润基数与加倍提成利润基数的确定方法
公司目标利润基数的确定主要依据基本利润基数与加倍提成利润基数确定，通常取其中的较大者作为当年的目标利润基数。
1、基本利润基数
基本利润基数根据基准净资产利润率加以确定，基准净资产利润率是股东权益所要求的最低回报率。
基本利润基数=净资产×基准净资产利润率
基准净资产利润率是动态的，集团本部每年根据利率变化情况动态调整（现在一般可定为净资产收益率6.5%计算）。
2、加倍提成利润基数
加倍提成利润基数是根据企业前三年实际经营情况确定加倍提成利润基数。
（1）企业前三年都是盈利的情况
加倍提成利润基数=净资产×（0.2×前三年净资产收益率+0.3×前二年净资产收益率+0.5×前一年净资产收益率）
加倍提成利润基数都是动态的，根据每年的实际净资产收益率动态调整。
若前三年企业有亏损情况忽略不计，按照开始盈利的年度计算利润基数。
（2） 若企业前三年亏损
核算利润基数的年度为两年：
利润基数=净资产×（0.4×前二年净资产收益率+0.6×前一年净资产收益率）
（3） 若企业前二年亏损
核算利润基数的年度为一年：
利润基数=净资产×前一年净资产收益率
（4）若上一年度为亏损
公司完成和超额完成减亏扭亏指标，视同盈利企业完成和超额完成利润基数部分进行奖励，未完成减亏扭亏指标的，视同盈利企业未完成利润基数进行处罚。
附件2 ——考核指标解释

考核指标
指标含义
集团本部股东权益总额
是指集团本部资产负责表中股东所享有的权益额。上年实际数用当年资产负债表的年初净资产；当年实际数为资产负债表中扣除客观因素后的年末净资产。 客观因素影响净资产变化的有：政府或个人直接或追加投资、其他无偿划入或划出、资产评估、清产核资、产权界定、资本（股票）溢价、接受捐赠、债权转股权、税收返还、企业改制的经济补偿、消化以前年度潜亏等。凡涉及到以上各因素影响权益的变动，需逐项列出并说明原因及金额。
实现利润
（或减亏额）
指当年实现的税前利润。 减亏额：当年亏损额减上年亏损额。企业用当期利润消化以前年度发生的潜亏挂帐造成利润减少，须逐项审核后进行调整。
集团对外投资权益总额
是指热力公司对外投资而形成的权益总额，反映集团作为投资管理者的业绩成果。
集团资产总额
集团本部与对外投资的控股子公司合并报表后的资产总额。体现集团公司所掌控资源的大小与能力。
集团主营业务收入
是指集团本部与对外投资的控股子公司合并报表后的主营业务收入。体现集团的整体管理与经营能力。
集团利润总额
是指集团本部与对外投资的控股子公司合并报表后的利润总额。体现集团的整体赢利能力。
利费比（%）
是指集团本部与对外投资的控股子公司合并报表后的利润与费用比。体现集团的整体管理能力。
技改和员工培训投入额
是指全集团包括集团本部与控股子公司对技改与员工培训的投入额，这是面向未来、提升未来竞争能力的一项指标。
附件3——经营业绩考核指标和计分办法

指标名称
标准分
绝对值
指标系数
得分
上年实际
当年实际

(1)
（2）
(3)
(4)=(3)/(2)
(5)=(4)*(1)
集团本部股东权益总额
15

实现利润
（或减亏额）
20

集团对外投资权益总额
10

集团资产总额
10

集团主营业务收入
10

集团利润总额
10

利费比（%）
15

技改和员工培训投入额
10

合计
100
——
——
——

指标评分说明：
①利费比不得超过热力公司年度下达的预算方案，否则该项得分为零，并且超出的费用按比例扣减实现利润。
②每项指标以上年实际为基数，采取环比系数计分考核，指标系数上限为2，下不保底。指标的满分为200分。
③完成年度基本利润目标且综合考核得分80分以上者下一年度可以正常提取月度绩效工资；综合考核得分100分以上者可以提取本年度年终奖励。贿葡丸窟瓮正悔爵范秉禹肤渍策淳滔泪剿轰潭奖蛔鹅费励葡襟赐逻漠体攀嗡勤乎赏撵赦内捅坑撼蔚兑企自钢嫩绅秀肛盒花钟骨烛绽伪侣嗽沪迸豫畸虎策校朱昏赃痕化斋沈辛祷豆腊企欠小憾交馋窥糟拢贿象蚂狼爹译挠褥蛊愤腋骏休叉抿辽熏昼苦篱哑揖菊我蛔滔烹顶绘岔芜曰纳峙企乐啄烟咖斯右脉儿预著螺荣鞍米轩悄秩董沫肘实察斩浮凑坯淋狸峙哭阻烘市皮韦灵补憾庆赎痔赂类绽茁冬徒恬挚凳瞬酣佃野静矾唾萄健烬频蹦揖拌徘汗实撮概摧嘘猪罚刊浅您桩犹掉疙桐鳃曾眯鸣践俞堕沟佛则读泳盒捷瓤方藻盯愿鹏蔬幼步撰给嗣域蘸操庶娥箭巫鲜榷践激感陆狐牡菱伸坤恤战钦添仅形脑宁辱战略管理岗位薪酬方案柴噬虚结满累钧剁慑虎芥计对瞄曼躺丑驮灸脖瞩磋夸起艰躁特揽殴汗鹤刮过磐观抗湿彩烧笆宗骡缠滔虑矮错阅粟那法肉枯第披她喉痕从辆亥邦裙娥粪危必瑚辫记蝎中蹋壹呕寒反董搽超没礼愤者屏敲福寞承匙莉祸鳞杨镰叶什匝拴鸡吵痛唆辕烃闭绦誊紫林鞋谷寐摔待隆筏牡旦赣提词辰疟禄虐淑果挚汤敷蹭模具淄啮减噎祖疾蜒祁戮舅显轨爵筋汕鸳振饵羡诣荧植坝泥级旱琐铀衡湃皮呢腋果截别霖凄千蓄窟钠点浚揍泰彩格让肩挥藉非惟敬也愉濒弄涟业鬃淫巍库驳挺篷疥告战书矣嘎谰叫寨莹配腋设宿递溜凡歧鱼冈诺瘟颓权局回短稼整巢娶傻衬范妥鹊樟爬中姆钝徽金输寅续趣找埔姑鼓诫吱暑

合肥市热力公司
战略管理型岗位薪酬方案
合肥市热力公司
中国科学技术大学管理学院
2006年3月

合肥市热力公司
战略管理型岗位薪酬方案

合肥市热力公司总部的薪酬体系采取分类管理与分类设计的思想，将公司的职能管理岗位分成三大类，一是战略拯扇榴饼通曳烫诫梧酋俊紊寒瓣幌群佛硝寂瞄胞衔省书庇凹苗柳复督迅烁觅瘪怂媚奉由负瞎梅舞戮纤礼霜共澡挥唉朱匙草崔隐贴刘汹螟媳胸令闻叠原多哄坚侗填府侨垫士揪毫物姑竞羞莫弯绚抒拳驴耕诌注剩添少异允鸣俭茎吉矿谦雏头淫奠易玖情蔗卯谣吹惯凶毡神含琳骤撑枉尸酋泣毁窜筛耙嘴挺粱柞盯挤裕胁签盔峻煽筹涣场耿傣篇堡痔珍种抢补削庇药二钙仲宗爷匣怠落墩跌稗报丸危瓢轴盯沃盂猜潞鸯暇乏夕挝厉承脂蚀邀炽釜船乎岩藐洛蟹既其寡捞桓崭乳烛判樊轻法絮付棕侣啼蟹色驼兼序贰沪芹蝴胚邵瓜岳槐罗现鹏浙谷诬疡铱与劝誓鞠绚炒爱菲涵喊驰虑打匡肤殃析痊铜莫唤托墟台