中国企业人力资源管理与薪酬制度存在的主要问题.doc

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专家指出：中国企业人力资源管理存在的问题。这些问题既有美国等发达国家二战前早就经历过的老问题，如职业化、专业化等问题；也有当前与发达国家共同面临的新问题，如组织扁平化。
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中国企业人力资源管理与薪酬制度存在的主要问题
专家指出：中国企业人力资源管理存在的问题。这些问题既有美国等发达国家二战前早就经历过的老问题，如职业化、专业化等问题；也有当前与发达国家共同面临的新问题，如组织扁平化。
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中国企业人力资源管理与薪酬制度存在的主要问题
专家指出：中国企业人力资源管理存在的问题。这些问题既有美国等发达国家二战前早就经历过的老问题，如职业化、专业化等问题；也有当前与发达国家共同面临的新问题，如组织扁平化。
中国企业人力资源管理存在五大问题：一是雇佣一个不恰当的人来从事工作。即人事匹配问题。二是由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力。三是没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间。四是由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。五是人员配置不是建立在工作分析和工作说明书的基础之上，人浮于事，工作职责不清，对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，管理混乱。这是我国企业与发达国家企业最大的差距。为什么企业找不到合适的人?因为企业对合适的标准是什么都不清楚。中国企业与发达国家企业的差距50%以上是在基础问题上。
对当前中国企业薪酬制度存在的突出问题，曾湘泉教授认为，主要有以下几方面：
——品位分类而非职位分类。人们的工资是身份工资而非职位工资。
——资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定的，但有能力的人不一定创造一流业绩。人与机器管理的区别就在此。人力资源管理就是要把人的潜在能力发挥出来。
——结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型：匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业，低级职位是领先型，如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上。
——几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差距只在单位与单位之间，行业与行业之间。有单位工资、行业工资，而没有职位工资。没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大，是运动性管理，没有制度。没有科学考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。工资的浮动要与考核挂钩。薪酬调查数据有用但不科学，没有科学的市场薪酬。外部竞争力目前对工资影响不大。加入WTO后，人才出现国际化趋势，不仅留学生回归，有些美国人也来中国工作。热门专业人才迅速与国际接轨，如有的企业财务总监年薪竟然高达百万美元。这说明人才价格不是简单地与工作分析评估结合，而有市场性。
薪酬制度的目标与内容
传统薪酬制度目标是：建立内部一致性的分配制度(JOBEVAL)；强调公司发展重点(不同职位不同定价)；建立一套规范的运作程序；为公司管理员工提供货币支持。现代薪酬制度设计目标是：从公司战略出发，为公司取得竞争优势提供支持；吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性任务。
内在薪酬，包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。对内在薪酬我们较忽略。
外在薪酬，分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装璜、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片、动听的头衔等。
以职位为基础的薪酬设计
薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。要考虑内部一致性和外部竞争力。考虑内部一致性的流程为：进行工作分析和评价→职位说明书→职位评价→职位相对价值排序。考虑外部竞争力的流程为：选择标杆职位→搜集、分析信息→市场薪酬线→调整→企业薪酬政策线→薪距中点。
进行以职位为基础薪酬设计的前提是：清晰而明确的公司发展战略，科学的组织结构设置，规范的职位体系。职位定价的出发点是：工作分析和在此基础上形成的工作说明书，说明工作职责、管理权限、任职资格(基本条件和期望条件)。曾湘泉教授对目前人才市场招聘中对年龄、学历、性别的要求不以为然，称之为三大歧视。他说深圳平安保险公司招聘的一个培训经理是70岁的外国人。惠普中国招聘的人才中有50多岁的来自国有企业的员工。据对美国《华盛顿邮报》上发布的7创的多条招聘职位统计，其中只有2%要求硕士以上学位，4%要求本科以上学位，94%对学位没有要求。对工作评价技术，曾湘泉教授介绍，有分类法、排序法、点分法、要素比较法等。
薪酬设计的传统形式有：年功工资、成就工资、激励性工资。国际薪酬设计新的形式有：技能工资、知识工资(20世纪90年代后期出现，如学习后调整工资)、广义薪酬、福利计划选择(美国薪酬中福利不低于三分之一)、长期激励等。薪酬呈现宽幅化特点，即工资等级减少，交叉增大，这与组织扁平化相一致。谈判工资也是一种薪酬新方式，这是直线经理直接参与人力资源管理的结果，成为人力资源管理一个很重要的方面。
当前国内薪酬设计呈现以下趋势：品位分类转为职位分类，身份工资转化为职位定价；强调关键岗位、核心岗位与一般岗位的差别，强调和公司、部门及个人工作绩效的联系，导人成就工资；浮动性薪酬水平决策(激励性工资)；谈判工资(外在要求)；开展薪酬调查等，更大挑战在外部竞争。
薪酬理念：管理本质是人力资源管理，好的CEO是好的人事经理，薪酬解决得好与公司战略和高层理念有很大关系，不能就薪酬论薪酬；人力资源管理是管理者共同职责；工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。
中国企业薪酬制度要走市场化、规范化、国际化的道路。越来越多的跨国公司进入中国，他们了解中国企业的人力资源管理，但中国企业却不了解跨国公司的人力资源管理。曾湘泉教授因此强调，中国企业在人力资源管理和薪酬制度上要有国际视野，要导入国际的先进理念。
论文关键词：薪酬　管理
    论文摘要：介绍了企业薪酬制度发展历程，分析了中央企业薪酬管理面临的形势和问题，通过思考，提出坚持依法治企，按照“效率优先，兼顾公平”的收入分配方针，加强内部薪酬管控力度，规范收入分配管理，强化企业内部压力专递机制和激励机制，提高薪酬管理成效的具体对策。
　　0引言
    在现代企业管理中，薪酬作为激励劳动效率的主要杠杆，是与企业人力资源战略紧密联系的管理要素，薪酬管理是企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时，企业必须及时制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工沟通，对薪酬系统进行有效性评价并持续改进。薪酬管理问题是关系到企业持续健康发展的重要问题，科学的薪酬管理能够合理运用薪酬传递企业价值导向，引导人力资源合理流动，是企业吸纳、激励、使用、保留人才，增强组织赢利能力进而提高竞争力，实现企业目标最大化的有力工具。国有企业是国民经济的重要支柱，截至Zoog年底，中央企业拥有国有资产总量超过5.5万亿元，中央企业作为国有企业的主力军、排头兵，是国有经济发挥重要作用的骨干力量，中央企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益，关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。在目前我国大力进行社会公平正义建设，推进国民收人分配制度改革创新的时期，中央企业作为国有经济的主导力量，有责任、有义务做出表率。如何认识和解决薪酬管理问题，从战略高度对中央企业薪酬管理工作进行规范，逐步确立现代薪酬分配思想和制度体系，更有效地发挥薪酬的激励导向作用，是当前中央企业薪酬管理工作所面临的重要课题。
　　1薪酬制度发展历程
    改革开放30多年来，在国家一系列方针政策指导下，中央企业工资分配制度改革积极稳妥地向前推进。1985年起国家对传统的等级工资制实行结构性改革，推行工资与效益挂钩的工资制度，引人再分配调节手段，开征了工资调节税、个人收人调节税，对企业工资总量实行控制，不再统一规定企业内部分配制度，企业内部分配形式逐渐灵活多样。到1988年，约40%的企业进行了浮动工资制、结构工资制、岗位工资制等基木工资制度改革。1993年开始推行岗位技能工资制，试行工资集体协商制度，加大运用法律和经济等手段调节工资收人分配的力度，建立了最低工资制度和工资指导线、劳动力市场工资指导价位等制度。2000年以来，工资分配制度进人全面深化改革阶段，中央提出各种生产要素按贡献参与分配的原则，在许多企业经营者实行年薪制的基础上，部分企业试行了股权激励办法、企业年金制度，并规范职位消费，中央企业建立以岗位工资为主的基本工资制度，部分企业开展了企业内部职工持股、技术要素入股等试点，全面建立最低工资制度。
    党的“十七大”的召开，出台了一系列的相关政策，标志着我国已进人全面改革的新阶段。据此展望，在中央企业薪酬管理这个重要领域，随着经济体制改革的整体深化和主客观条件的逐步具备，劳动计量市场化和工资形成市场化步伐将进一步加快。
　　2国资委监管的中央企业薪酬管理模式
    国务院国有资产监督管理委员会于2003年成立以后，陆续制定出台了中央企业负责人薪酬管理、业绩考核、股权激励、职务消费、兼职取酬等若干管理办法和指导意见，以对企业负责人普遍实行了以业绩为导向的年度薪酬制度。企业负责人基薪根据国有企业职工平均工资水平，结合企业经济规模和收入状况等因素综合确定。绩效薪金与年度经营业绩考核结果挂钩，根据年度经营业绩考核级别及考核分数确定。同时，按照“规范起步、循序渐进、总结完善、逐步到位”的工作思路，国资委对中央企业建立中长期激励机制进行了探索。中央企业内部分别采用岗位薪酬制、技能薪酬制、结构薪酬制、绩效薪酬制等薪酬制度。2010年起，国资委在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核，实现了从岗位等级工资制、岗位结构工资制向企业经济增加值(EVA)评价方法和薪酬激励制度的转变。
    目前中央企业的薪酬分配制度，还处于不断探索和完善的改革试验阶段，与现代科学、公平合理的薪酬分配制度要求相比，还存在许多亟待研究和解决的问题。
　　3面临的形势和问题分析
　　3.1收入分配问题引发强烈争议
    (1)劳动报酬比重逐步下降。改革开放以来，中国经济高速增长，2007年中国总产值超过德国，居世界第二，2010年中国经济总量预测将超过日本，成为世界第二大经济体。由于资本、技术等生产要素参与分配，劳动报酬在国民收人初次分配总额中的比重逐年下降，劳动报酬占GDP比重，在1983年达到56.5%后持续下降，2005年为36.7%，连降22年，而从1978年至2005年，资本报酬占GDP的比重上升了20个百分点。

    (2)收人分配差距未能有效缓解。职工平均工资地区差距仍在拉大，2000年，在陕西省内各地市中职工平均工资最低的商洛市与职工平均工资最高的西安市差距为1848元，到2008年，这一差距扩大到12687元。行业间工资收人差距依然较大，1998年，职工平均工资最低的行业与最高行业的差距为2.35倍。到2005年，行业工资差距扩大到4.88倍。
    (3)各个阶层收人增长速度有差异。按照国际通用的社会平均工资法，月最低工资标准一般是月平均工资的40%~60%，目前中国所有地区的最低工资上限仅为平均工资的43%左右，平均水平则明显低于40%的下限，按照社会平均工资法，没有一个省份达到了最低工资标准水平。据国务院发展研究中心统计，居民收人基尼系数1994年突破警戒临界点，目前已超过0.45，收人分配已走到了函需调整的“十字路口”。
　　3.2国家收入分配监管力度不断增强
    收人分配是整个社会经济系统中一个十分重要的子系统。收人分配的状况不仅会影响生产的效率，而且会影响人们的切身利益，从而影响社会的协调与稳定。国家领导把“收人分配不公”作为影响社会稳定和政权巩固的三大因素之一进行了重点强调，温家宝总理发文指出:“当前，收人分配问题已经到了必须下大力气解决的时候“。2010年政府工作报告对理顺收人分配关系，改革收人分配制度，完善对垄断行业工资总额和工资水平的双重调控政策作出了明确要求，国资委下发《关于深化中央企业劳动用工和内部收人分配制度改革的指导意见》，推行实施工资总额和工资水平“双控”预算政策，人力资源和社会保障部也将出台工资支付条例。从近期国资委监事会对中央企业的检查以及各类外部审计来看，收人分配是检查和审计所关注的重点之一，收人分配工作面临着巨大的压力和挑战。
　　3.3绩效管理在企业二次分配过程中的作用尚未充分显现
    员工中“不患贫而患不均”的平均主义思想依然存在，绩效管理在体现“效益优先、按劳分配”的激励约束作用不够明显，助力员工发展方面的力度和深度不够。有些企业过度崇尚薪酬的激励效能，把薪酬看作是激励员工工作热情的万能钥匙，把激励简单等同于现金奖罚，忽视人的自我实现需要、尊重需要、社会需要;与此相对应，有些企业则轻视薪酬制度功能，过于依赖“狼性理论”、“大公无私”文化，忽视员工“经济人”的属性，不注意调整薪酬制度以适应企业外部的市场大环境，从而导致了员工积极性的丧失，甚至使核心员工外流、企业竞争力下降。
　　3.4人力资源管理基础依然薄弱
    主要体现科学的工作分析和岗位评价制度尚未建立，在劳动差别和岗位价值缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等4要素没有进行较规范的评价，导致工作环境艰苦、技能要求高的岗位与一般岗位收人未能合理拉开差距。由于体制原因，大多数中央企业还存在着总体超员、部分专业工种缺员现象，历史包袱较重，适应企业特点的、系统化、规范化的组织机构管理体系和岗位管理体系有待完善，薪酬管理对于人力资源优化配置与人才合理、有序流动作用没有充分的发挥，未能充分盘活企业人力资源存量，人力资源向人力资本转化力度不强。
转贴改革开放战略，大力理解支持； 改革实施方案，及时调整完善。
会展中心安蕾——
　　制度的改革肯定是必然的。但它也肯定会涉及到许多人的利益，就个人而言，执行此项制度后，我就必须要付出比以前更多努力，才能得到与以前一样的收入。这样难免会给我带来一种失衡。我也曾想过要调岗，但最终决定参与这一“游戏”，是希望这一制度能顺畅地走下去，能真正朝着领导当初讲的“付出越多，收获更多”的方向走下去。但目前制度里显然还有许多值得考量、值得仔细推敲的东西，希望制度能不断地完善，真正给企业，给员工带来更多的经济效益。
会展中心叶灵才——
　　一、展览公司实行考核，本人积极支持，说明公司领导对公司发展的真知灼见，以及对现有状况的积极调整。
　　二、对于考核，这次步子迈得比较谨慎，但我相信公司领导接下来会有一系列的调整。 三、考核方案的制定，是从全局把握，但真正的运行，还是需要一个强有力的规则，“规则第一，总裁第二”，所以对于展览公司总经理的压力还是非常大的。
　　四、这次考核全公司招聘，其实报名情况还是不容乐观的，除了原先在岗的员工外，总公司只有一名员工报名。一方面说明公司内部需要加强交流，达到互融；另一方面也说明员工对于考核的抗压程度和接受程度。 五、展览公司考核实施目的就是希望多办自办展，为展览业的发展创造更多的空间。但相对台州展览现状，除了对一些展览进行细化，举办消费类展将是自办展的主流。 六、考核有喜有忧，在调动一部分人的积极性的同时，也带来了一部分人消极性，这主要是各自对考核方案的接受需要一段过程，也是各自心理调整的过程。
商城公司办公室王杰平——
　　社会的进步、企业的发展，只有通过改革才能得到体现。至于改革能否成功，都要经过不断地尝试和探索、在探索中不断完善,才能走出一条真正属于自己的道路。此次展览公司的体制改革方案，彻底打破了国企员工吃大锅饭的局面，给了员工一次自由选择的机会，有利于员工发挥自身才华，能调动员工的积极性与创造性，也有利于公司在员工中发掘人才。但是方案中的一些细则还需要进一步完善。我相信，展览公司改革试点将对全公司的体制改革起到良好的借鉴作用。
会展中心冯耀国——
　　我对展览公司改革的看法：一是坚决支持和配合改革。二是考核指标不仅要考核总收入，还要考虑总利润。三是期待改革的步子更大一点，能不能把一些竞争性和高新技术服务等业务实行劳务外包，合同式管理更规范更科学，另外能不能出台一些鼓励员工创新创业的优惠政策，例如我们的员工可以停薪留职承包展会或开办展览公司等，这样有利于提高展馆的收益，也有利于提高个人的能力，可以说是共赢的好事。
会展中心阮丹丹——
　　展览公司改革的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人业绩来实现会展业务的提升，最终实现公司和员工的“双赢”。
商城外贸公司陈慧——
　　总体感觉这个考核制度考虑得比较周到，包括了从招商到展会会后清算的全过程。条款制定也很细致，有明确的奖惩条款和金额，具备了可执行性。既有个人的奖罚制度又有集体的奖励机制，能使每位员工既竞争又合作，加强了团队协作能力。但在一些具有服务性职能的办公室中缺少了考核标准，会对整体的考评少了一点动力和促进作用。
商城外贸公司陈虎——
　　首先，展览公司这次改革是一件很好的事情。其次，希望改革过程中公司能做到公平、公正，让每一位员工都能有信心或者有兴趣为实现目标而奋斗。再者，改革就是不断摸索，不断创新的过程。预祝公司改革能顺利成功！
商城市场经营开发公司王翀——
　　有利于充分体现个人的劳动价值和工作技能，实现多劳多得，也有助于单位调动和激励员工潜能，提升工作效率、节省成本；激发了员工积极上进的热情，企业发展的内在活力进一步增强，提高了企业的竞争力。
商城市场经营开发公司赵立——
首先这是一件好事，为我们员工提供了一个大舞台，至于你想跳什么舞那是由你自己决定的。当然最终的目的是要让大家满意，自己也舒心。其次实行绩效工资将工资和工作业绩联系在一起，有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高招商的效率。但是一定要确保绩效考核公开、公平、公正。
商城外贸公司叶丽莎——
从调动员工积极性、激发工作激情以及潜能，增加工作压力和动力角度来说，制定考核办法是一个很好的内部机制的调整。要充分利用“鲶鱼效应”的作用，在公司中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。只要有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才能有活力。
会展中心孙丽——
　　我很赞同改革的。实行改革是必须的，这能调动大家的积极性，提高工作能力。可有些人不看好这种改革，这很正常呀。改革有赞成的就有反对的，我个人感觉今年我们会展的收入会比往年高很多。努力工作再创业绩。
塑料产业公司徐宇强——
　　改革是好的，但是改革是应该通过激励机制实现员工积极性调动的。从公布的机制来看，考虑到招商的实际难度，一般招商人员很难从工作中获得更多的激励。因此，这次改革对一般人员来说，给的是压力不是激励。若能化压力为动力，工作更带劲了。
会展中心蒋亮——
　　刚开始实行改革时大家会不适应，这需要一个过程来适应。我个人认为，这次改革更看重自己能力的提高。化压力为动力，努力工作。
商城公司人力资源部王宇峰——
　　实行改革大方向是正确的，能调动员工的积极性，激励他们更加努力工作，目前改革是针对个别部门进行试点，细节还有待于完善，改革一旦成功，将在公司逐步推行。
会展中心凌波——
　　新的考核体制给员工本身一定程度的压力，只有压力才有动力。我个人觉得这次的改革给了员工一个发挥潜能的机会，给公司注入了新鲜血液。希望展览公司各员工在新的制度下发奋图强，不断进取。公司有钱赚就是大家有钱赚，加油！
商城公司人力资源部段玉宏——
　　打破原有固定薪金模式，启用工资与业绩挂钩的方式，对我们国有公司来说是一种创新举措。如果每个环节能够协调好，应该对提升公司业绩，促使个人发展产生正面影响。
会展中心张健——
　　作为首批改革试点部门，能够参与其中，我感到有压力也有动力。这次的改革对于我们展览业务部门来说是好事 ，大家可以各显神通，调动起个人的最大积极性，从而使招商面铺得更广，招商速度更快，同时有利于与客户的深度沟通。展览业务部门原本就是一个充满竞争的地方，改革促使行业的本质回归，通过优胜劣汰，能够促使业绩的提升。改革使得我们人人平等，我要做的就是抓住每一个机会，实现一分耕耘一分收获。当然改革的措施和结果需要时间和实践来检验。
商城房地产开发公司王巍——
　　商城作为一个企业，应当有务实的改革才有活力，只有不断地充实体制，而且以实效为企业的基本运营条件来衡量，这样企业才有发展，这也是经济社会的最简单哲理。还有就是尽量避免不应有的浪费，包括人力物力的浪费，希望我们商城在这方面做好文章，那样就更加符合一个企业的真正所向。
会展中心许小红——
　　还是满支持的,大家的积极性明显提高了。只要努力去做，收入会比以前高点，同事之间会出现竞争,有竞争就会有动力，过去是大锅饭，现在的改革调动了大家的积极性
商城公司办公室刘贞锋——
　　改革与创新是切实解决禁锢企业生存、发展的“良药”。作为一家大型国有企业，改革首先就要从思想上进行改革,也就是解放思想；把企业的发展和员工的切身利益有机地结合起来，让员工真实地肩负起岗位职责，共同分享企业发展优秀成果。二是打破“大锅饭”，建设“大食堂”。有改革就会有阻力，就会有矛盾，要敢于触碰既得利益者，努力做到公正。三是把握全局，既要搞好改革试点工作，也要考虑到非试点部门员工的思想波动，特别是要抓好宣传发动与思想教育工作。四是建议把提高员工整体福利水平与改革同时进行，确保企业整体活力。于 中国论文下文章通过分析影响企业基层管理人员行为动机的激励因素以及激励方案设计的一般原则,提出了运用权变思想来设 计企业基层管理人员激励方案的基本思路,即充分考虑环境因素、企业因素、个人因素等变量的影响,来确定对基层员的总激励水平、激励手段和激励方法,确保激励方案的执行成本最低、效果最佳。
[关键词] 企业管理;基层员工;激励;权变思想

一、激励方案中的权变思想

目前,很多企业在制定基层管理人员激励方案时不是从自身实际出发,而往往是照搬一些固定模式,使激励方案缺乏灵活性和针对性,这容易造成激励不到位或激励成本高而效果不佳的问题。因此,对基层管理人员的激励方案设计应采用权变思想。在设计高层管理人员激励和约束方案时,不能期望用一种固定的模式来设计,因为高管人员的激励问题涉及到一个企业所处的行业、企业的规模、企业的不同成长阶段乃至整个经济体制和运行监管体制。采取什么样的方法激励基层管理人员,取决于一系列的因素,这些制约因素作为变量构成了一个巨大的求解方程,某个变量的变化,都会直接影响方程的结果。

二、影响基层管理人员行为动机的激励因素分析

影响基层管理人员行为动机的激励因素是多方面的,但主要有报酬、控制权、声誉、市场竞争等4类:
1.报酬因素。从人力资本角度说,报酬是人力资本投资的收益,是人力资本的价值;但从激励角度来说,报酬是调动基层管理人员积极性、激励约束其行为的一个重要因素,是其对企业贡献的奖励。
基于“多劳多得”的简单逻辑,报酬是作为激励因素来满足基层管理人员的生存需要的,但双因素理论认为基本的工资报酬不会激励客体内在的积极性。因此,对基层管理人员的报酬应设计多元化的结构,除了包括固定报酬满足其生存需要外,还包括风险收入部分,报酬因素就会随着风险收入的增多而逐渐增加激励力量。
2.控制权因素。掌握经营控制权可以满足高层管理人员两方面的需要,既满足控制他人或感觉优越于他人、感觉自己处于负责地位的权力需要,又使得基层管理人员具有职位特权,享受职位消费,给基层管理人员带来正规报酬激励以外的物质利益满足。
有效的经营者控制权因素的建立完全取决于科学的法人治理结构的建立和有效运作。一般而言,科学的公司治理结构的标准应该是:(1)能够给基层管理人员以足够的控制权自由经营管理公司,发挥其职业经营者的才能,给其创新活动留有足够的空间。(2)保证 基层管理人员从股东利益出发而非只顾个人利益使用这些经营管理公司的控制权。这要求员工有足够的信息去判断他们的利益是否得到保证、期望是否正在得到实现,如果其利益得不到保证、期望难以实现,员工便有果断行动的权力。充分发挥开放公司的关键性优势。
3.声誉因素。在管理学看来,追求良好声誉,是基层管理人员的成就发展需要,或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。如果承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要,那么声誉才是一种终极的激励手段。
基层管理人员通过努力经营,不仅仅是为了占有更多的剩余,还期望得到高度评价和尊重,期望有所作为和成就,期望通过企业的发展证实自己的经营才能和价值,达到自我实现。虽然他们的高报酬在一定程度上代表了对其社会价值的衡量和认可,但高报酬所带给高管人员的具有比他人更优越地位的心理满足,是不能替代良好声誉所带给他们对自我实现需要的满足。
4.市场竞争因素。如果经济学认为剩余索取权是一种对经营者行为的终极激励手段,那么市场竞争机制就是一种对经营者机会主义行为的终极约束,其前提为市场竞争是充分的。这不仅因为较为充分的竞争市场具有一定的信息披露机制,能缓解信息不对称问题,更因为市场竞争的优胜劣汰机制对经营者的机会主义行为的惩罚是“致命”的,是控制权因素、声誉因素发挥约束作用的前提。

三、激励方案设计应遵循的原则

从以上影响基层管理人员行为动机的激励因素分析来看,无论具体的激励方案如何制定,都应遵循以下几条基本原则:
1.必须体现多劳多得的原则。基层管理人员的“劳”不同于一般人的“劳”,他们的“劳”是多方面的,既有体力劳动的“劳”,也有脑力劳动的“劳”;既有有形劳动的“劳”,也有无形劳动的“劳”;既有市场经营的“劳”,也有日常管理的“劳”;既有按部就班的“劳”,又有创新性的“劳”。
2.必须体现未来原则。基层管理人员的激励动力绝非一时的当期业绩所能产生出来,高管人员一般更注重长远的业绩。因此,在确定激励方案时,必须充分考虑在企业未来5年、10年的长远发展,并把基层人员的个人利益与企业的长远利益发展直接挂起钩来。如果不体现未来原则,基层员激励制度的作用就难以真正发挥。未来原则体现发展的无限性与收入的动态开放性,更为重要的是它具有某种不确定性。不确定性正是激励的魅力所在。
3.必须体现收入层级的原则。收入层级包括两层含义:一方面,是要拉开基层管理人员高层人员收入的差距;另一方面,是要充分体现高基层人员收入报酬每个层级的特性和差别,发挥每一个层级应有的作用,充分调动他们的积极性。
基层人员收入报酬的层级依次可分为:
最低层级:基本工资——维持因素;
第二层级:奖金性薪金——调动因素;
第三层级:保障性薪金——保障因素;
第四层级:股票(包括干股)——刺激因素;
第五层级:期权——激励因素;
4.必须体现市场化的原则。基层管理人员的激励水平在一定时期、在市场化的影响下,有一个平均的数额,就像产业的平均利润率一样。如果激励水平大大低于平均激励率,激励制度将失去作用;如果激励水平大大高于平均激励率,企业便会付出很多没有必要的成本。另外,市场化原则还要注意利用市场规律来确定高管人员的报酬,可以开展薪资调查,选取市场化的参照系来确定本企业基层人员的激励强度。

四、运用权变思想设计激励方案的基本思路

(一)建立综合激励方案模型
1.激励方案设计的三大目标函数。设计激励方案时主要是设计总激励水平、激励手段选择以及各类激励手段的比例结构三大目标。总激励水平的确切含意是达到某种业绩水平时经营者所获得的总体物质性收入。再考虑选择哪些激励手段,要做到短期激励和长期激励相结合,物质激励和精神激励相结合。最后要考虑激励手段的最优搭配,无非是用最少的成本达到最大的激励效果。
2.激励方案的变量选择。可以考虑从三个方面选择变量:一是环境因素,包括行业性质、行业竞争的激烈程度、市场环境的复杂度等。二是企业因素,包括企业规模、本企业在行业中所处的地位(产品定位、产品的市场占有率、品牌的知名度等)、企业生命周期、企业的盈利状况等。三是个人因素,包括高层管理人员的学历和经历、需求偏好等。
(二)通过变量分析确定参数
1.环境因素
(1)行业性质。企业所处行业对基层管理人员激励方案有很大影响。一般基层管理人员激励方案中偏重于现金激励,即主要采用工资和奖金激励,而在IT等朝阳产业偏重于股票或股票期权激励。这是因为IT产业发展前景看好,公司增长潜力巨大,风险也更大,从公司角度讲,授予期权更能激励基层人员追求长期效益。而在钢铁、烟草等行业,由于企业业绩增幅有限,基层人员从期权中所获收益有限,故基层人员更偏爱现金激励。我国对上市公司基层管理人员的调查发现存在明显的行业差异,高科技行业高层管理人员的收入最高,其次为房地产业,收入最低的是造纸业以及交通运输设备制造业。

(2)行业竞争的激烈程度。行业竞争越激烈,对优秀的基层管理人员的总激励水平就要求越高,对物质激励的比重也偏大,否则很可能造成高管人员的流失。
(3)市场环境的复杂度。企业所处的市场环境越复杂,对基层管理人员的判断力、决断力、战略战术的实施能力等要求越高,市场上符合这种高素质要求的高层经营人才资源就越稀缺,因此,对企业的激励方案设计的要求也越高。
2.企业因素
(1)企业规模。一般认为,企业规模越大,基层管理人员的报酬水平就越高。大公司由于其人员一般更多,资产规模更大,项目投资的金额可能更高,因此,基层管理人员面对的是更复杂的问题,决策的风险更大,承担的责任更多,所以应支付更高水平的报酬。怀特从另一个角度分析认为,大公司股权更分散,因此协调成本更高,经营者和所有者之间信息不对称问题更严重;经营者持有更低比例的股份(即绝对数更高而相对数更低)而降低了股权的相对激励效果,对股利政策更难直接监控,所以倾向于更大强度地激励经营者
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中国企业人力资源管理与薪酬制度存在的主要问题
专家指出：中国企业人力资源管理存在的问题。这些问题既有美国等发达国家二战前早就经历过的老问题，如职业化、专业化等问题；也有当前与发达国家共同面临的新问题，如组织扁平化。
中国企业人力资源管理存在五大问题缚仓疑怀实侩酵檄伍蹿肃忠辫述遥原回粮滨刘张盎乍进仲陶绢扔狙墨闻捷几苗毖瘩嫉私梳