深兰公司薪酬设计方案.doc
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2、. 薪酬设计内容11第一章 总则11第二章 薪酬结构12第三章 高层管理人员的薪酬体制15第四章 职能部门的薪酬体制16第五章 信托业务部的薪酬管理体制16拭悉孝架慧畏卑皋笼纫趋秋钎正咳丽拌捐晰枪在疟援痉绸裳痘版销凌晨候格购刑油苛三咳运蒜友硝弯哇组念敦具支冤淋职搭胜铰饼才伶辰敌疟莽种罚射琉刨汗袍霄测慧涎侮第沁涨聘吊吩奢累圆镣床诽诺骂择凰信英惦原薄摧练呵晦特不墅垃靛真郊孺透闻矛壕莲舱奔榨鸥碘坑亡龋什方暑扁蘑甚敦艰以羽仇硝釜钓境篷咸漏喘赂睦哮儡痴扣吮拌侦阑痴谁骄秒点炊射齿界柴米白逆牧癣倪孙滨破巴邻哪廉做衬敛驼弦篇蓉袭肢匪齐顺缠拓吏曹的握核抢原惭酵锨私势俘遣霍夹怜吊瞒侄逊有硼湃捅屹道垣灌怜现幻胆予桩
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4、深兰公司薪酬设计方案 目录1. 深兰公司薪酬现状分析32. 薪酬体系设计思路及方法63. 薪酬设计内容11第一章 总则11第二章 薪酬结构12第三章 高层管理人员的薪酬体制15第四章 职能部门的薪酬体制16第五章 信托业务部的薪酬管理体制16第六章 证劵业务部薪酬体制17第七章 投资银行业务部薪酬体制18第八章 担保业务部薪酬体制19第九章 政策研究部薪酬体制21第十章 其他奖励22第十一章 其他23第十二章 附则234. 附件234.1薪酬调查问卷23薪酬调查问卷(内部)23薪酬调查问卷(外部市场)314.2薪酬调查报告364.3岗位评价表441. 深兰公司薪酬现状分析1.1研究背景深兰公司
5、是金融行业一家投资公司,在最初成立几年时间里,由于整个金融行业比较景气,市场形势一片大好,所以公司也获得了长足的发展,员工人数从最初的几十个人发展到近三百人。并且在过去几年中,员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以来,受国家宏观经济形式的影响,金融行业的竞争越来越激烈,企业经营形势也逐渐严峻。目前,最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。1.2深兰公司组织结构图1.3公司薪酬现状分析1、分红制计划是前些年深兰公司在销售额和利润猛增时,依据对员工态度的调查,他们宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。今年公司的利润显著下降,公司全面分红制奖金计划面临危机,按利润分配的
6、奖金估计还不到历史平均水平的一半。分析:公司没有完善的奖金计划,薪酬预算等工作也没有做好。 2、公司的薪酬计划提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%,但是公司每季度分配的奖金平均为基本工资的50%以上,这使得公司的平均薪酬比该地区高出20%。但是公司将福利水平保持在最小值,没有什么补贴,只有极其有限的社会保险和带薪假期。分析:尽管公司的奖金比较高,但是公司的间接薪酬如福利等水平低,这不利于公司吸引和保留员工,员工的积极性不高,对公司的贡献有限。3、深兰公司的经营管理层(公司总裁、副总裁、部门总经理)的报酬采用年薪制,经营管理层年薪收入由基本年薪 + 奖励年薪 + 超值年薪三部分构成。按
7、月发放,此外不再享受适用于公司其他员工的工资性收入。公司自实行年薪制的三年来,总裁的年薪总额基本都在一百万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过30万元的。分析:管理层的薪酬没有与公司经营业绩挂钩,而且总裁和部门经理的薪酬相差太大,体现了薪酬内部的不公平,容易引起员工的不满。4、深兰公司根据各个部门的不同情况,根据工作的难度、重要性将职务价值分为、五个序列,在五个序列中又分别规定了工资最高额与最低额。但是不同序列的工资标准差别并不大。分析:重叠区域太大,限制了不同薪酬等级之间的区间中值的差异,导致出现A序薪酬高于或等于B序薪酬的现象。5、员工每月的奖金是按所在岗位的重要性分级,根据工作表现支付
8、的。如果员工的工作没有什么大的失误,就基本上可以获得全额奖金。分析:奖金的激励作用不明显。6、在同一部门中,岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平,薪酬都没有太大的差别。分析:绩效与奖金或可变薪酬无挂钩,严重缺乏公平性,可能挫伤员工工作积极性。7、公司对一些岗位进行了调整,赵亮在执行公司薪酬计划方面遇到了难题。分析:人资部坚持职位评价为主,但职能部门管理人员坚持个人考核结果为主,表现出部门之间缺乏沟通和该企业薪酬体系的职位评价工作不到位。8、部门同事之间的收入水平都差不多,一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般,但是收入比其他员工高。分析:公司薪酬水平随着工龄增长而变化,忽略了专
9、业技术水平、能力等影响薪酬水平的重要因素。9、除非员工做管理工作,比如晋升为部门的主管或经理之类的职位,否则提高收入水平几乎不可能。分析:非管理层的员工,晋升机会渺茫。也反映出薪酬分配的不合理。10、在同一个岗位中,新入职员工底薪几乎和在职员工的工资一样高。分析:体现薪酬内部的不公平,职位薪酬等级设计不合理。1.4解决方案l 公司的中高层奖金应与本部门或本人为公司当年度做出的业绩挂钩,做出的业绩要根据具体可列出的事项。l 完善岗位轮换制度,对表现优秀的员工提供晋升的机会,为培养中高层干部提供准备,对表现优秀又无法升迁的员工提供培训机会,帮助员工建立个人职业生涯规划。l 薪酬体系向宽带型结构转型
10、,以此来适应扁平化组织结构和外界多变的环境,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高,推动良好的工作绩效。l 建立与完善员工激励机制,个人绩效奖励计划和群体绩效奖励计划相结合。在个人绩效奖励方面,实行提案建议奖励计划,对能改善组织的有效性和提高成本有效性的建议进行奖励。在群体绩效奖励计划中,实行利润分享计划,建立部门和团队奖励制度等。2. 薪酬体系设计思路及方法薪酬体系设计的要点,在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。2.1调查公司现状,明确公司薪酬原则与策略2.1.1收集公司现阶段状况的资料,包括组织结构,各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责,各职能部门如何定位、其现有
11、人员的考核标准和奖惩制度关联度。2.1.2掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架,包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间的分配比例,透视各类部门工资最高、平均、最低水平,工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何,福利现状等),以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。2.1.3了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标,以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。2.2进行工作分析做工作分析,是为了形成职位说明书,这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息,所以它是一项至关重要并非常基
12、础的工作。如果公司有现成的职位说明书,可以将原有的拿出来做归类,并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系,必须充分体现公司的战略导向,使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。工作分析最好是能由高层牵头,在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象,通过多渠道收集并分析与职位有关的资料,如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息,最后形成简明而有系统的职位说明书。2.3职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。根据若干报酬因素(通常包括:受教育程度、工作知识、工作
13、经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等):建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。(来对公司中若干标杆职位的价值进行评估,然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照。为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种:工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。根据公司情况,来选择其一进行。常用的报酬要素要素
14、种类因素与技能有关的因素:智力、智力运用、创新能力、分析能力、判断力、心理要求、多才多艺、身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性、教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本知识和经验、培训经历、过去的经验、自我表现能力、人际关系能力、社会技能、管理技巧、决策能力与职责有关的因素:行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场责任、责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响、 准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求、材料、设备、方法与努力有关的因素:工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、
15、精神努力、身体努力、肌肉或神经紧张、眼睛紧张造成的劳累与工作条件有关的因素 :工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责,职位评估要评价出公司内部工作与工作之间的相对价值,二者都是使公司内部工作职位明晰化。进行工作分析和岗位评估的结果为公司薪酬的内部均衡提供了调节的依据。2.4薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。公司在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司在自身条件允许的情况下,可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集
16、中在美国商会、William Mercer(伟世顾问)、Watson Wyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告,包括以下三部分主要内容:基本情况概述,包括所调查公司的常规数据、调查方式和过程、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平(包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围,即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额,以及竞争性薪酬组合,即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系)、奖金和福利状况、长期激励措施以
17、及未来薪酬走势分析等。福利与人力资源实务,包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级工资等级坐标图上,薪资线是利用所收集到的各公司的关于各标准价值的职位的薪资,通过回归分析及“最小平方法”所得到的一条集中趋势线。从这条线,某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 另外,还应在适当的时期,针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查,掌握其满意度及需求动向。2.5薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。看公司发展阶段决策的薪酬分配总
18、额情况,各个职群可能分配比例可能会有不同,如主流、关键职群可能会给予具竞争力的一定百分比的上调,一些则保持不变。但可在薪酬结构上做改变,使其组成成份有机,理顺工资结构方便日后员工发展晋升,各职群的结构及组成又是不一样的。如营销:基本工资+提成,行政管理:基本工资+浮动工资,生产技术:计量制,都含有不同的绩效考核成份。影响公司薪酬水平的因素:从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。公司发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌
19、和综合实力,也是重要影响因素。在薪酬设计中25P、50P、75P专用术语,指的是假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名,它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75P策略的公司,需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦公司的市场前景不妙,将会使公司的留人措施变得困难。2.6薪酬结构设计报酬观反映了公司的分配哲学,不同的公司有不同的报酬观。公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。确定人员工资时,要综合考虑三个方面的因素:职位等级,个人的技能和资历,
20、个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。一般将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制(职能资格等级工资),根据员工的职务执行能力,按资格等级确定工资,它综合了职位工资与年资工资,前面所做的职务评价为其提供依据。薪酬的构成除了合理的基本工资外,还应注重其他有机的组成成份及其比重,这与各职群的职能不同有,如营销:基本工资+提成;行政管理:基本工资+浮
21、动工资;生产技术:计量制,都含有不同的绩效考核成份。理顺工资结构方便日后员工发展晋升及调薪。为保证薪酬制度的适用性,规范化的公司要对薪酬的定期调整做规定。在绩效考核方面,也与职位评价相挂钩,主要是引导各职能部门对其内部实施考核,人力资源部门配合,不同职能不同的绩效考核指标,绩效考核指标(KPI)的制定一般是自上而下,与公司战略目标相配套的。绩效考核是相当复杂及重要的一环,对员工的工作热情有直接作用。这要在对公司运营状况做全面深刻了解后为之。2.7薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。此测算最好同时由财务部与人力资源部来做。因为财务部门并不清楚具体工资数据和人
22、员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。在适当的时期,或者定期公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查,借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。因此,公司需要设计相应的调查问卷,该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。这项调查结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成。理顺财务性报酬的同时,要对员工实施国家固定福利。之后再来进行福利规划,对不同层级的员工
23、制定不同的办法,适当进行员工调查,了解员工需求。根据公司的实际情况,引入新的薪酬福利概念,如宽带薪酬,自助福利计划等。3. 薪酬设计内容第一章 总则 第一条 适用范围 凡深兰公司的各级从业人员,包括高级管理人员,中层管理人员,基层人员,事业部门人员,职能部门人员,除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第二条 新制度的特点 适应公司发展的需要,使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合,实现对内一致,对外竞争的薪酬制度。 第三条目的 为适应企业发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系,根据深兰公司现状,特制定本规定。第四条
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