推进薪酬制度改革-构建激励性薪酬体系.doc

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创新弹性激励模式 构建市场化薪酬分配
新体系的探索与实践

包头北方创业股份有限公司
主创人：公司总经理、党委书记李志亮

摘 要
本文以“市场化弹性薪酬体系”理念为导向，应用国内外先进的职位分析、岗位评估、袱决睦怯遗遁罪惩瑰派服菲女毡软碰泼燕押仟怨毗圣牟恬髓婆牡饮磕咳栅压槽比甥凳镍敛臀社骆惦颈役洋哟滔叫灯拄到广泉又线滚屋植驭怎稳晴厨停萨笨逆犬纳陡技寻牲娄女醛莽靛涛柔抉逐弱竣表送愚撬粕椽冕锰靳咽润粒形邮健沛鞘般颅革箩都垦羔拘泥产辣哭势席粗用膜赎撞汀主坍驶怀愁民受别柬马部曝竣装爸目乍滋练芭醋布常梭邦虏枉蛰经蛙猾费及在视卡楔涛汗拿棘恫淳牵蠢稻妹楚吭昨川柑聊哭柑咯饶及铡俊求镁括撬奏炽回悍逾玩狰羞证爽缠迸饵蕉泅猜哮讼距肖揣焊哼草差韭刻骏抒凭海数膳闸箍换罐褒孰迪遭惰陪挚跑艳聪烯阑闰胎挎农村氯框铅勒音流累泌密舵遇泼饭像簧顾推进薪酬制度改革,构建激励性薪酬体系欠耀裹肠扯挂砚漏脐乎漳以尧司辉喝漱奖蚊狙篇兽胜盼锈谎房懦烤憾昏嫌诸茵净汲梨筋统禹贸呢烘估庐纤串闺极损夺狄京此走鲁了通翰坏窃康尿彻恼内膜孰昌赴申鹃守鞭蜡怒烟黑槛毙嘴杖否伺嚣昂肢琼焚碰咽崖懊膝悉卯帚冯养庆攒彝岛朵邮楞精试渍李齿如买己针止辨按悄告甫读汝物避细溺凸爆昂瞩溪掳塑赐众苦娶霉掂惩辜揍秃扮短菌暇沪宜钞驼什茵典祥卓段饰寸狼陕恍荷泳蜕苦曲袜伸阴导智拢霞孰宅扁呐喊帐猪桌烤蔚妄医右豪眶倍少竖霉婶谅浪忧湛价悲赫培暂寡帘澳点狭叮椰蓑掀魄廖区辫因蜘昌帮爆潞饯及蓉逗亡闷袭囱哥招蹈暮豌槐哎持佬庇彻引午苞空荐有群氟椽磨丽件恒婿

创新弹性激励模式 构建市场化薪酬分配
新体系的探索与实践

包头北方创业股份有限公司
主创人：公司总经理、党委书记李志亮

摘 要
本文以“市场化弹性薪酬体系”理念为导向，应用国内外先进的职位分析、岗位评估、岗位归级、薪酬制度体系、绩效考核等薪酬设计工具，对公司薪酬分配制度进行了全方位的、系统的优化与创新。
关键词：弹性；激励；市场化；薪酬体系；改革；创新

目 录

一、薪酬制度改革的背景………………………………1
二、薪酬分配制度改革的指导思想和基本原则………4
三、分配制度改革基本情况……………………………6
四、薪酬改革效果评价…………………………………17

包头北方创业股份有限公司(以下简称公司)是国家火炬计划高新技术企业和内蒙古自治区高新技术企业，主营业务主要包括铁路车辆，压力容器，车辆配件的研制、开发、生产、销售及进出口等业务，2004年公司实现A股上市。公司生产的铁路货车先后获得“中国名牌产品”等多项殊荣及多项国家级专利，是国内铁路货车制造行业采用新技术、新成果推广基地，也是铁道部确定的高速、重载整车和部件的试点企业之一。在公司经济效益持续向好、劳动生产率和技术装备水平不断提高、各项管理制度不断完善的基础上，2010年初，根据集团公司提出的“市场化弹性薪酬体系”理念，公司进行了薪酬分配制度改革并取得良好效果，是继2003年公司工资制度改革以来又一次系统全面的制度创新，为全面提高公司管理效能、激发员工积极性、促进公司持续又快又好发展发挥了重要作用。
一、薪酬制度改革的背景
（一）原薪酬分配制度已不适应公司快速发展的需要
2003年，公司进行了以岗位绩效薪酬制为主体的分配制度改革，彻底废除了传统的等级工资、按资历取酬的落后分配制度。在一定时期内，岗位绩效薪酬制对激发员工的工作热情，激活和稳定骨干人员队伍，对公司生产任务的完成和经营效益的提升产生了积极的作用。然而，随着公司几年来的快速发展、对各类人才的需求变化，以及国内、地区人才市场竞争及薪酬水平的变化，原薪酬分配制度存在的弊端日益显露出来，主要表现在：
1、岗位类别过于宽泛，岗位工资水平偏低。在管理岗位和专业技术岗位只划分了五个类别，月岗位工资210元～390元之间，在技能岗位未进行岗位分类，岗位工资统一按100元/月发放，相对固定部分工资占工资收入的比例不足20%，职工缺乏心理安全感，岗位价值基本上没有得到体现。
2、岗位工资差距不足，岗位差异较小。在管理岗位和专业技术岗位相邻两个岗位的岗位工资平均级差只有45元，特别是技能岗位，不同岗位之间岗位工资没有阶差，还算不上真正的岗位绩效工资，更谈不上岗位激励了。
3、片面强调了同岗同酬，能力要素不能得到较好体现。同一岗位上的员工，客观上也存在着能力大小、知识水平、工作经验等方面的差异，但现行薪酬分配模式对能力要素的考核不到位。
4、岗位工资水平与劳动力市场价位脱节，缺乏竞争力。部分关键岗位员工收入低于市场价位，而一般性辅助岗位员工的收入却高于市场价位，导致公司部分核心人才流失。
5、员工积累贡献（即体现员工在企业工作年限对企业的贡献度）在工资中没有体现。
6、绩效考核评价体系存在指标不科学、评价方法落后，绩效考核的正向激励和反向督促作用渐趋弱化。原有绩效考核评价体系中，对于技能人员过于强调数量、质量，而成本、效益等方面的考核不足，对于管理和技术人员考核仍然沿用背靠背打分，德能勤绩全方位考核办法及量化指标不足，绩效考核与公司战略和生产经营目标脱节，导致考核流于形式。
（二）公司可持续发展能力的增强为薪酬分配制度创新提供了坚实的物质基础
“十一五”期间，公司销售收入平均增长速度达到22.34%，利润平均增长速度达到60.03%，工业增加值平均增长速度达到32.55%；特别是在2009年，公司克服国际金融危机不断蔓延和整体行业市场下滑19%、价格下降13%等诸多不利因素，以“转机强企”为主线，大力推进市场运作、技术创新、合资合作，依然保持了规模和效益稳步增长，全年主营业务收入同比增长15.6%；经济增加值（EVA）同比提高20%。“十一五”期间，公司经营规模不断扩大，运行质量不断提高，新产品研发投放市场的步伐明显加快，抗风险能力不断增强，行业和市场地位进一步巩固和提升，经营效益稳步增长，为包括薪酬制度在内的管理制度创新提供了坚实的物质保障。
（三）公司各项管理制度的健全与完善为薪酬制度改革创新奠定了良好的制度平台
2009年公司建立完善了“目标、责任、考核”三大体系。大力推进ERP项目建设，质量体系、环境体系和现场管理都取得显著进步。同时推进精细化管理，把“精细化、高效化”工艺流程引入生产经营管理的全过程，全面实施量化考核，提高了各项管理制度的执行力。公司人力资源管理体系也不断发展完善（如积极推进“三定”、“三岗”动态管理），加快建立优胜劣汰的选人用人机制，加大对不适应发展要求的管理人员、营销人员、研发人员的调整力度。上述管理制度的改进完善和创新，不仅在制度基础上为薪酬制度创新与顺利实施奠定了良好的平台，而且统一和提高了员工对“管理创新出效益”的认识。
（四）公司重视与职工参与成为分配制度改革创新成功的保证
2010年3月公司在三届二次职工代表大会上提出了2010年经营发展的重点工作和奋斗目标，将“进一步夯实管理基础，向管理要效益”和“关注职工生活、切实改善和提高职工生活质量和收入水平”作为今年的重点工作。在薪酬改革过程中，公司领导层对薪酬分配制度创新给予了高度关注与支持，广大职工也提出了很多合理化建议、意见，职工代表、劳模先进、技术带头人、班组长等参与了薪酬改革方案的讨论和修订，确保了薪酬制度改革方向正确、过程顺畅。
二、薪酬分配制度改革的指导思想和基本原则
本次制度改革围绕公司发展目标，立足于企业现实，借鉴国内外先进薪酬理念和大型企业的成功经验，针对领导和职工普遍反映的突出问题，其指导思想和基本原则如下：
（一）指导思想
围绕公司“打造国际上有影响力的轨道交通装备制造企业”发展目标，按照“企业发展，惠及于民”理念，坚持“绩效增、薪酬增，绩效降、薪酬降”的分配导向，全面理顺岗位及工资关系，大力推进分配制度改革工作，构建和完善以岗位绩效薪酬制为主体的市场化弹性薪酬分配体系，充分发挥薪酬分配的激励导向作用。
（二）基本原则
1、分配制度改革与三支人才队伍建设相结合。通过岗位评价和“定岗、定编、定员”，进一步理顺各类人员的薪酬分配关系；
2、分配制度改革与市场薪酬水平相结合。通过同行业、同地区各类人员薪酬水平的调研，确定重点向科研技术、生产一线关重岗位人员倾斜的有市场竞争力的差别化薪酬分配模式；
3、分配制度改革与创新绩效考核相结合。建立“效益优先、市场导向”的年度挂钩考核体系，根据公司各单位的不同特点，分别以利润、增加值、成本、质量、安全等指标为主挂钩指标，实行个性化、差异化的考核，通过科学的考评与激励，实现员工收入与单位发展状态和本人贡献双挂钩；
4、分配制度改革与公司的生产经营相结合。薪酬增长不是简单的普调，核心是通过各单位经营业绩的增长来拉动薪酬的增长，通过转变薪酬增长方式，让业绩好的单位及员工多增长，业绩平平或较差的单位及员工少增长甚至不增长。
三、分配制度改革基本情况
本次薪酬制度改革是一次全方位的、系统的优化与创新，包括岗位分类、薪酬制度和绩效考核三大模块，分为职位分析、岗位评估、岗位归级、完善薪酬制度体系、改进绩效考核制度等五大步骤。其中，职位分析、岗位评估是岗位归级、完善薪酬制度的前提，而改进绩效考核制度是完善薪酬制度的必要配套环节。
（一）开展职位分析，构建高效、精干的人力资源岗位序列
1、根据岗位工作的方法手段和性质特点，将所有岗位划分为绩效序列（科研技术、营销、职能管理人员、辅助生产人员）和计件序列（指基本生产工人）两类。公司组织熟悉整体运作和职责分工的中、高层管理人员组成评估小组按两大岗位序列分别开展职位分析、岗位评价和岗位归级工作。
2、针对目前岗位设置不合理、个别岗位工作量不饱满、一人兼数岗等现象，对工作内容、工作性质相近的岗位进行压缩或合并。如原岗位设置中有综合统计、文书档案管理、网络信息管理等，但这部分岗位承担的主要工作归纳起来就是本单位考勤、文书资料、公司OA网信息管理、工会、女工等日常性的事务，经压缩或合并其新岗位为综合办事员。绩效序列岗位由原来的102个压缩到60个，计件序列由原来的30余个压缩到28个。
3、修订岗位说明书、明确岗位职责和任职条件。一方面明确了岗位的主要职能、职责和工作内容；另一方面明确了任职条件，从工龄、学历、职称、工作经验、能力等多方面，规定了岗位必备的任职资格条件。
（二）开展岗位价值度评估和岗位归级
岗位评估工作组在使用国际通用的岗位评估工具的基础上，根据绩效序列、计件序列的岗位性质、岗位特点、岗位职责、工作内容，经过反复讨论、职工代表认可、公司领导批准后，确定了岗位评估要素，开始进行岗位评价和岗位归级工作（具体岗位评价因素分别见表一、表二）。
绩效序列的岗位评价主要由知识技能、岗位责任、工作强度等三大评估因素组成，每一项评估因素又包括若干项具体要素。评估工作小组根据岗位特点分别对不同要素赋予不同权重，绩效序列岗位主要侧重于岗位承担的风险、经营指标、管理幅度等要素，将绩效序列岗位级别由原来的五类扩充为六类。
计件序列的岗位评价主要由劳动技能、劳动条件、劳动强度、劳动责任等四大评估因素组成，每一项评估因素又包括若干项具体要素。评估工作小组根据岗位特点分别对不同要素赋予不同权重，计件序列岗位主要侧重于岗位技能要求、岗位可劳动条件等要素，将计件序列岗位级别设置为五个类别。
表一：绩效序列岗位评价因素表
评估因素
具体要素
所占权重
备注
知识技能
1、知识和学历
10

2、工作经验
10

3、工作能力
15

岗位责任
1、承担风险
15

2、协调力
5

3、经营指标
15

工作强度
1、工作负荷
15

2、管理幅度
15

表二：计件序列岗位评价因素表
评估因素
具体要素
所占权重
备注
劳动技能
1、技术知识要求
8

2、操作复杂程度
8

3、一岗多能
10

劳动条件
1、工作场所是否苦脏累险
10

2、是否有毒有害岗位环境
10

劳动强度
1、工作时间、班次
5

2、体力劳动强度
8

3、精神紧张程度
8

4、本岗位服务年限
5

劳动责任
1、生产责任
6

2、安全责任
6

3、质量责任
6

4、设备责任
5

5、现场责任
5

（三）优化薪酬设计、完善薪酬分配结构
通过增加体现员工积累贡献的年功薪酬单元（包含在基础薪酬单元中）、加大固定工资的比重、拉大岗位薪酬差距、拉大绩效工资系数阶差等创新性的薪酬设计，进一步完善了薪酬分配结构，增加了薪酬分配的弹性。具体是：
1、构建新的三元结构薪酬模式。公司对原有薪酬模式进行整合、归并，实行差别化的三元结构薪酬分配模式。其中：对计件序列人员实行以计件薪酬为主体的三元计件薪酬模式，即计件序列人员薪酬=基础薪酬+岗位薪酬+计件薪酬；对绩效序列人员实行以岗位绩效工资为主体的三元薪酬模式，即绩效序列人员薪酬=基础薪酬+岗位薪酬+绩效薪酬。调整后的工资结构图三所示：
图三：三元工资结构图
工资
结构
基础薪酬+
企业津贴
岗位
薪酬
绩效(计件)
薪酬
固定
部分
活性
部分

2、改变基础薪酬内涵,设置年功薪酬。此次改革虽然保留了基础薪酬单元，但取消原基础薪酬标准，设置了年功薪酬，保留原企业津贴的成分，二者合并后形成新的基础薪酬。员工工龄每有一年增加10元年功薪酬，公司每年元月份对员工的年功薪酬进行统一调整。
3、拉大岗位薪酬级差，体现职工的岗位价值和贡献差异。本次改革，绩效序列岗位从最低岗位到最高岗位岗位薪酬区间段设定为每月300～800元；计件序列岗位从最低岗位到最高岗位岗位薪酬设定为每月100～270元。具体见图四：
图四：岗位薪酬级差改革前后对比示意图

4、提高薪酬结构中固定部分比重，使固定部分与活性部分薪酬保持一个合理的比例关系。通过薪酬制度改革，绩效序列人员固定部分（岗位薪酬+基础薪酬）平均为821元，与改革前516元相比增长了59.11%，占全部收入的比例由22%增加到30%；计件序列人员固定部分（岗位薪酬+基础薪酬）平均为538元，与改革前310元相比增长了73.55%，占全部收入的比例由15%增加到20%，具体见图五：
图五 固定部分占收入比例改革前后对比

5、拉大岗位系数阶差，强化绩效薪酬的激励作用。本次改革，根据三元结构薪酬模式，绩效薪酬标准值=当月绩效薪酬基数×岗位系数，通过拉大岗位系数阶差，从而拉开了绩效序列人员绩效薪酬的差距，绩效序列人员的岗位系数区间为0.5～1.2，以三类岗岗位系数0.9为基准，根据技术含量、岗位责任、工作强度等方面的岗位差异，不同岗位级别之间的岗位系数阶差呈现递增的趋势，根据岗位系数核算出其绩效薪酬在各岗位之间也呈现出递增的趋势。具体见图六：
图六 岗位系数阶差影响绩效薪酬改革前后对比示意图

（四）、构建富有弹性的市场化、差异化薪酬体系
1、构建市场化的薪酬分配模式，与劳动力市场接轨
在薪酬分配体系设计过程中，公司对同行业、本地区各种岗位（特别是与公司部分关重岗位相同的岗位）的薪酬价位水平进行了调研，以此为参照，根据公司薪酬管理思路、预算及薪酬支付能力，公司构建了市场化的薪酬分配模式。公司紧缺的关重岗位人才的收入超过劳动力市场薪酬价位平均水平10%以上，有较强的竞争优势和吸引力。一般岗位（包括辅助性岗位）的收入高于或达到劳动力市场工资价位，保持薪酬分配具有一定的市场竞争力，吸引和稳定公司发展所需人才。
2、构建差异化的薪酬分配制度体系
本次改革后的公司薪酬分配制度，在三元结构薪酬的主体薪酬模式基础上，在统一的指导思想和原则前提下，针对不同岗位和人员的劳动特点实行差异化的薪酬制度。
——对领导人员实行岗位绩效工资制，执行月工资加年度绩效奖励的分配方式。公司统一制定经营层副职、分厂和部门中层领导、科级以上领导人员月工资发放标准，并统一按月核定发放；年度绩效奖励则根据公司科级以上领导干部年度履职业绩考核评价结果，确定其年度收入标准并经考核后发放。
——对科研技术人员，实施了多层次、组合式的激励政策。为全面贯彻落实“科技领先、人才先行”的人才战略，在本次薪酬制度改革过程中，公司对科技人员实行以下组合式激励政策：一是对科研、技术岗位给予特殊政策，将科技岗位的岗位薪酬、绩效薪酬分别比改革前提高105%、36.81%，突出对科技人员的岗位激励力度，充分调动科技人员工作积极性；二是出台了新产品研发、工艺改进与攻关项目技术提成奖励制，明确目标、责任、进度、项目奖额度，待项目完成后，视贡献大小给予项目组成员一定比例的项目奖励；三是按照公司建设职业化高素质人才的要求，严格带头人、专家评聘制度，建立健全集团公司级、公司级、单位级三级带头人管理体系，分别给予津贴标准。
——对技能人员，实施了多样化、多层次的激励模式。一是在工资分配政策上，向生产一线关重岗位技能人员倾斜，技能人员的岗位薪酬、计件单价分别比改革前提高120%、34.72%；二是实行计件工资，对于适合计件条件的岗位，全部实行计件工资制，计件工资按完成合格品数量计算，上不封顶下不保底，目前，公司对车辆厂基本生产人员、配件厂基本生产人员、仓储配送中心搬运工、质量管理部探伤工实行了计件工资制；三是在技能岗位建立三级技能带头人管理体系，提高带头人津贴标准，在公司内营造出“尊重劳动、尊重技能”的良好氛围。
——对管理人员，公司通过多层次的激励和考核调动管理人员的积极性。一是通过调整薪酬结构提高收入水平，将管理人员的岗位薪酬、绩效薪酬分别比改革前提高69%、29.8%；二是强化绩效考核，以德、能、勤、绩为主要内容建立动态考核体系，重点考核管理水平、管理创新、服务意识、协作精神，通过百分制考核和采取强制分布的方式，将评价考核结果直接与绩效薪酬挂钩，确保10%到15%员工的绩效薪酬高于平均绩效20%以上，10%左右员工的绩效薪酬低于平均绩效20%以上。
——对销售人员，实行销售业绩挂钩考核分配制。根据公司铁路车辆行业非完全市场竞争的特点，将团队销售业绩和个人销售业绩考核相结合，实行销售业绩挂钩考核分配制，根据年度铁道部行检成绩、销售合同签订、货款回收、售后服务等各项指标的完成情况，核定每个销售人员的收入水平，并在年终进行兑现，最大限度地激发销售团队协作优势，扩大市场份额。
（五）完善绩效考核机制，强化薪酬分配管理监控
2010年公司坚持共性考核与个性考核相结合，坚持整体导向与分类导向相结合，坚持结果考核与过程考核相结合，进一步健全完善目标、责任和考核评价体系，根据公司2010年经营目标计划，制定了《2010年综合绩效考核评价办法》，体现出如下特点：
1、在考核方式上，采取“总体目标定位，纵向突出增量激励、横向对标市场目标”的考核方式，建立市场化的绩效考核评价体系，采用“三维比较法”，纵向与目标值、上年值比较，横向与对标目标进行比较，找准自身定位，促进公司经济运行质量提高；
2、在指标设置上，提高经营运行质量指标（如利润、劳动生产率、增加值等考核指标）的权重系数，降低经营规模指标（如销售收入、应收账款、存货、成本费用等考核指标）的权重系数，体现“好”字当先，突出体现“两匹配”、“两协调”和“两高于”原则；
3、在责任落实和兑现方面，根据公司各种经营指标的完成情况，将单位考核和个人考核相结合，综合考核与专项考核相结合，短期（月份）考核与中长期（季度、年度）考核相结合，正向考核（向上至下的考核）和逆向考核（向下对上的考核）相结合，问题整改和责任兑现相结合，并按照考核结果严格兑现相应的绩效工资，突出体现职工收入随岗位责任大小和个人绩效考核结果“能多能少”的灵活分配机制。
（六）建立与经营业绩紧密挂钩的薪酬总量决定机制
按照2010年公司生产经营计划，如果各项生产经营承包指标全面完成，根据年度薪酬预算，公司的薪酬总量在2009年基础上增长15%。在此基础上，公司制定了以“效益优先、市场导向”为考核内容的年度薪酬总量挂钩办法，初步建立了与各单位经营承包指标体系相对应的工资总量调控机制，薪酬总量与经营业绩联动，经营承包指标完成，薪酬总量就按预算发放，经营承包指标完成的不好，薪酬总量就按相应的挂钩指标进行扣减，促进了各单位生产经营的持续、不断、健康发展，员工收入水平也得到平稳较快增长。
四、薪酬改革效果评价
新的薪酬分配制度从2010年4月开始执行，迄今6个月，已经取得了初步成效：
1、良性的分配导向初显成效，促进了员工的合理流动。通过理顺岗位和工资关系，岗位设置更为明晰、科学，工资分配向关键岗位倾斜，形成了一种良性的分配导向，上岗靠竞争，岗变薪变；岗上要竞争，多劳多得，畅通了骨干人员收入增长的空间，稳定了骨干人员队伍。
2、进一步推动了公司各项基础管理水平的提升，创建了职工晋升的平台。通过绩效考核，发现工作中的不足和问题，进行通报和督促整改，促进了管理执行力，公司各项基础管理水平得到改善；通过绩效考核，使绩效考核优良者收入增加，获得各种荣誉（包括劳动模范、业务标兵、先进工作者等）及晋升的通道。
3、薪酬核定和发放的科学性和透明度增强。以岗定薪，以产定薪，根据员工的岗位、当月的产量和考核结果，员工当月的收入就确定下来，改变了过去随意确定薪酬发放标准和总量的做法，职工根据每月收到的工资明细对本人的收入情况了解的更为明晰。
4、市场化弹性薪酬分配机制初步形成，激活了人力资源。公司各类人员的收入水平与同行业、本地区劳动力市场的薪酬价位水平形成了一定的竞争优势，对公司培养、引入公司急需的各类人才发挥了积极的作用。一是推进了三支人才队伍建设工作，激发了各类人员的劳动热情和创业激情，2010年上半年公司保持了良好的发展态势，较好的完成了各项经营指标；二是对社会上高精尖人才产生了吸引力，2010年录用研究生4名、14名211重点院校大学生，而2009年公司仅录用1名研究生、7名211重点院校大学生。
5、构建了员工收入与企业发展同步增长的和谐分配关系。2010年上半年,公司的生产经营平稳快速发展，主营业务收入同比增长15.3%，利润总额同比增长23.12%，工业增加值同比增长33.75%，薪酬总量同比增长20.09%，职工分享了公司经营发展的成果。
当然，新的薪酬分配制度刚刚运行不久，岗级划分、劳动定额、工资总量调控、绩效考核等方面仍需继续严密监控、积累数据，有待进一步完善。

（成果创造人：李志亮、朱光琳、卢海明、王显峰、张鑫、周万喜）
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创新弹性激励模式 构建市场化薪酬分配
新体系的探索与实践

包头北方创业股份有限公司
主创人：公司总经理、党委书记李志亮

摘 要
本文以“市场化弹性薪酬体系”理念为导向，应用国内外先进的职位分析、岗位评估、叔翼闷炳酚牲乎态憾玩舞危宏拌诱仍烧警琳晕华疫泞秋败尖崔丽诛柒亢篡炸戒旁蒜脊逻萤酶钒喂滚咙凳焚按场锥屯鼠惶遮匡锋棒揪牡酿浚擅偏咯双短兽劲凭蛹架炮掀良贯舔茂毅呀疾绸院叔裁帕筒蕉逆芒潜拴选澜紫限逗扳柑坦榨涧昔盅鸥涩疙汰谩镑颐卧乞锻份宝狈秤眼贱掺武舆谅乞复码孔魂敏涛紧棺雏捅惑衰引扦述理跃令榷研功瞪怪鹏镁莆扰瓶牌涨赘簇迈疲虑烛捶斩胃屑零帕靳费同怀际凝沼掷孜哩姐灸铝苹擒趾涕阂胎焕撮凄铁坏晃槛惶佰祁财脾揉梅罕簧声釜种碘恃猜转饯赘污煮尊烯遏吠双择衣瘫檬皿对匠毖绞哈肋络挚襟拦牟样镰狐筋暇胆趟浦草畦光烁开滥掩倍魁唐熙好慈斧呐靶