制造业供应链全成本管理供应链管理培训讲师吴诚老师省公共课一等奖全国赛课获奖课件.pptx
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1、中联重科股份有限企业供给链全成本管理之采购与物流成本管理、供给链绩效评定吴诚博士第1页铸剑管理咨询版权所有,不得翻印吴诚,博士北京大学汇丰商学院 清华大学 总裁班 特聘教授武汉大学博士,北京科技大学硕士。深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供给学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任:华为技术有限企业:采购经理,商务总监;富士康科技集团:供给链高阶主管;康佳集团:副总经理。主要研究领域:物流与供给链管理;采购与供给商管理;生产运作管理。
2、第2页第一部分采购成本管理第二部分物流与配送管理第三部分供给链绩效管理第四部分供给链全成本管理研讨与演练中联重科股份有限企业第3页 采购总成本,又称为战略采购成本,是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品全部寿命周期过程中所发生成本,它包含采购在市场调研、自制或采购决议、产品预开发与开发中供给商参加、供给商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供给链中各步骤所产生费用对成本影响。一、采购成本组成第4页二、采购成本与利润关系反应企业成本结构最直接工具是财务损益表,它包含产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价
3、,是砍成本,不是砍供给商利润;对于珍贵物料,能够直接提供给供给商。第5页三、采购成本与批量关系盈亏平衡分析(EvenPointAnalysis),又叫量本利分析或保本分析,它是经过分析生产成本、销售利润和生产量之间关系来了解盈亏改变并据此确定产品开发及生产经营方案。销售收入S产品产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏到达平衡,即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时,有:S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P)第6页质量成本:是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量
4、或工作质量不符合要求而造成成本增加,其实质意义是不合格成本,主要包含退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供给商成本结构、降低采购成本应看到另一个方面。四、采购成本与质量关系第7页1、主要原因供给价格是指供给商对自己产品提出销售价格。成本结构是影响供给价格内在原因,受生产要素成本影响,如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供给价格外在原因,包含经济、社会政治及技术发展水平,详细有宏观经济条件、供给市场竞争情况、技术发展水平及法规制约等。五、供给价格分析第8页供给商成本高低规格与品质采购数量多少交货条件付款
5、条件采购物品供求关系生产季节与采购时机供给市场中竞争对手数量客户与供给商关系现金折扣、期限折扣等,刺激采购方能提前用现金付款2、次要原因第9页依据统计全美依据统计全美依据统计全美Fortune200Fortune200Fortune200企业所使用成本降低手法,最企业所使用成本降低手法,最企业所使用成本降低手法,最有效果前十项以下,因为各手法执行成效因企业而异,以下有效果前十项以下,因为各手法执行成效因企业而异,以下有效果前十项以下,因为各手法执行成效因企业而异,以下十项并无优先次序可言。十项并无优先次序可言。十项并无优先次序可言。ValueAnalysis(价值分析,VA)方法一方法二Val
6、ueEngineering(价值工程,VE):针对产品或服务功效加以研究,以最低生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替换等方法,来达成降低成本目标。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品功效/成本,做系统化研究与分析,但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。六、采购成本控制第10页方法三Negotiation(谈判):谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同协定过程,这也是采购人员应具备最基本能力。谈判并不只限于价格方面,也适合用于一些特定需求时,使用谈判方式,通常所能期望到达价格降低幅度约为35%。假如希望达成更大降幅,则需利用价格/成本分析,价值分析与价值工程
7、(VA/VE)等手法。第11页方法四TargetCosting(目标成本法):管理学大师彼得 杜拉克(Peter F.Drucker)在企业五大致命过失(Five deadly business sins)一文中提到,企业第三个致命过失是,定价受成本驱动(cost-driven pricing)。大多数美国企业,以及几乎全部欧洲企业,都是以成本加上利润率来制订产品价格。然而,他们刚把产品推向市场,便不得不开始削减价格,重新设计那些花费太大产品,并负担损失,而且,他们经常因为价格不正确,而不得不放弃一个很好产品。产品研发应以市场愿意支付价格为前提,所以必须假设竞争者产品上市价,然后再来制订企业产
8、品价格。因为定价受成本驱动旧思索模式,使得美国民生电子业不复存在:另外,丰田和日产把德国豪华型轿车挤出了美国市场,便是采取价格引导成本(price-driven costing)结果。第12页方法五EarlySupplierInvolvement(早期供给商参加,ESI):这是在产品设计早期,选择让含有移伴关系供给商叁与新产品开发小组。经由早期供给商叁与方式,新产品开发小组对供给商提出性能规格(PerformanceSpecification)要求,借助供给商专业知识来到达降低成本目标。第13页LeveragingPurchases(杠杆采购):各事业单位,或不一样部门需求量,以集中扩大采购量
9、,而增加议价空间方式为之。防止各自采购,造成组织内不一样事业单位,向同一个供给商采购相同零件,却价格不一样,但彼此并不知情形,平白丧失节约采购成本机会。方法六第14页方法七ConsortiumPurchasing(联合采购集中采购):主要发生于非营利事业采购,如医院、学校等,经由统合各不一样采购组织需求量,以取得很好数量折扣价格。这也被应用于普通商业活动之中,应运而起新兴行业有第三者采购(Third-partyPurchasing),专门替那些MRO需求量不大企业单位服务。第15页方法八DesignforPurchase(为便利采购而设计,DFP):实现可采购性,可制造性设计。第16页方法九C
10、ostandPriceAnalysis(价格与成本分析):这是专业采购基本工具,了解成本结构基本要素,对采购者是非常主要,假如采购不了解所买物品成本结构,就不能算是了解所买物品是否为公平合理价格,同时也会失去许多降低采购成本机会。第17页方法十Standardization(标准化):实施规格标准化,为不一样产品专案、夹治具或零件使用共通设计/规格,或降低订制专案数目,以规模经济量,到达降低制造成本目标。但这只是标准化其中一环,组织应扩大标准化范围至作业程序,及制程上,以取得更大效益。第18页第一部分采购成本管理第二部分物流与配送管理第三部分供给链绩效管理第四部分供给链全成本管理研讨与演练中联
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