制造业供应链全成本管理供应链管理培训讲师吴诚老师省公共课一等奖全国赛课获奖课件.pptx

中联重科股份有限企业供给链全成本管理之采购与物流成本管理、供给链绩效评定吴诚博士第1页铸剑管理咨询版权所有,不得翻印吴诚，博士北京大学汇丰商学院 清华大学 总裁班 特聘教授武汉大学博士，北京科技大学硕士。深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供给学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限企业：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供给链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供给链管理；采购与供给商管理；生产运作管理。第2页第一部分采购成本管理第二部分物流与配送管理第三部分供给链绩效管理第四部分供给链全成本管理研讨与演练中联重科股份有限企业第3页 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品全部寿命周期过程中所发生成本，它包含采购在市场调研、自制或采购决议、产品预开发与开发中供给商参加、供给商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供给链中各步骤所产生费用对成本影响。一、采购成本组成第4页二、采购成本与利润关系反应企业成本结构最直接工具是财务损益表，它包含产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供给商利润；对于珍贵物料，能够直接提供给供给商。第5页三、采购成本与批量关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是经过分析生产成本、销售利润和生产量之间关系来了解盈亏改变并据此确定产品开发及生产经营方案。销售收入S产品产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏到达平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P)第6页质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而造成成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包含退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供给商成本结构、降低采购成本应看到另一个方面。四、采购成本与质量关系第7页1、主要原因供给价格是指供给商对自己产品提出销售价格。成本结构是影响供给价格内在原因，受生产要素成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供给价格外在原因，包含经济、社会政治及技术发展水平，详细有宏观经济条件、供给市场竞争情况、技术发展水平及法规制约等。五、供给价格分析第8页供给商成本高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品供求关系生产季节与采购时机供给市场中竞争对手数量客户与供给商关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要原因第9页依据统计全美依据统计全美依据统计全美Fortune200Fortune200Fortune200企业所使用成本降低手法，最企业所使用成本降低手法，最企业所使用成本降低手法，最有效果前十项以下，因为各手法执行成效因企业而异，以下有效果前十项以下，因为各手法执行成效因企业而异，以下有效果前十项以下，因为各手法执行成效因企业而异，以下十项并无优先次序可言。十项并无优先次序可言。十项并无优先次序可言。ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务功效加以研究，以最低生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替换等方法，来达成降低成本目标。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品功效/成本，做系统化研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。六、采购成本控制第10页方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同协定过程，这也是采购人员应具备最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适合用于一些特定需求时，使用谈判方式，通常所能期望到达价格降低幅度约为35%。假如希望达成更大降幅，则需利用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。第11页方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业第三个致命过失是，定价受成本驱动（cost-driven pricing）。大多数美国企业，以及几乎全部欧洲企业，都是以成本加上利润率来制订产品价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大产品，并负担损失，而且，他们经常因为价格不正确，而不得不放弃一个很好产品。产品研发应以市场愿意支付价格为前提，所以必须假设竞争者产品上市价，然后再来制订企业产品价格。因为定价受成本驱动旧思索模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国豪华型轿车挤出了美国市场，便是采取价格引导成本（price-driven costing）结果。第12页方法五EarlySupplierInvolvement（早期供给商参加，ESI）：这是在产品设计早期，选择让含有移伴关系供给商叁与新产品开发小组。经由早期供给商叁与方式，新产品开发小组对供给商提出性能规格（PerformanceSpecification）要求，借助供给商专业知识来到达降低成本目标。第13页LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不一样部门需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间方式为之。防止各自采购，造成组织内不一样事业单位，向同一个供给商采购相同零件，却价格不一样，但彼此并不知情形，平白丧失节约采购成本机会。方法六第14页方法七ConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业采购，如医院、学校等，经由统合各不一样采购组织需求量，以取得很好数量折扣价格。这也被应用于普通商业活动之中，应运而起新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大企业单位服务。第15页方法八DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性设计。第16页方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购基本工具，了解成本结构基本要素，对采购者是非常主要，假如采购不了解所买物品成本结构，就不能算是了解所买物品是否为公平合理价格，同时也会失去许多降低采购成本机会。第17页方法十Standardization（标准化）：实施规格标准化，为不一样产品专案、夹治具或零件使用共通设计/规格，或降低订制专案数目，以规模经济量，到达降低制造成本目标。但这只是标准化其中一环，组织应扩大标准化范围至作业程序，及制程上，以取得更大效益。第18页第一部分采购成本管理第二部分物流与配送管理第三部分供给链绩效管理第四部分供给链全成本管理研讨与演练中联重科股份有限企业第19页物流，英语是Logistics，1993年版韦氏词典上解释为：军事科学分支，包含物资、人员和设备取得、维护和运输。CLM对物流定义为：物流是以满足客户需求为目标，以高效和经济伎俩来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供给到消费运动和存放计划、执行和控制过程。美国对当代物流定义是：物流是供给链过程一部分，是以满足客户需求为目标，以高效和经济伎俩来组织产品、服务以及相关信息从供给到消费运动和存放计划、执行和控制过程。欧洲物流协会对物流定义为：物流是在一个系统内对人员或商品运输、安排及此相关支持活动计划、执行与控制，以到达特定目标。一、物流管理概述1.什么是物流？第20页日本通常对物流定义为：物流是物质资料从供给者向需要者物理性移动,是创造时间性、场所性价值经济活动。从物流范围来看，包含：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。假如不经过此过程，物就不能移动。英国著名物流教授马丁克里斯托夫教授在他物流定义中更多地强调了物流对企业经营主要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品采购、移动及储存（包含相关信息流）过程，它贯通整个企业及其营销渠道，以合理成本满足客户需求，使企业当前和未来赢利能力最大化。物流术语国家标准将物流定义为：物品从供给地向接收地实体流动过程，依据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功效实施有机结合。国家经贸委提出关于加紧我国当代物流发展若干提议中对当代物流定义是：当代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整供给链，为用户提供多功效、一体化综合服务。第21页2.物流管理三个发展阶段：第22页3.物流主要内容n运输(transportation)n存放(warehousing and storage)n包装(packaging)n物料搬运(material handling)n订单处理(order processing)n预测(forecasting)n生产计划(production planning)n采购(purchasing or procurement)n客户服务(customer service)n选址(location)n退货处理(Return Goods Handling)n废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal)n其它活动第23页二、物流管理决议客户服务目标产品物流服务信息系统库存战略预测仓储基础知识库存决议采购与供给决议仓储决议运输战略运输方式运输路线运输批量选址战略设施数量、规模和位置指定各存放点供货点将需求分配给各存放点或供货点自营仓储/公共仓储第24页三、物流管理目标降低成本(Cost Reduction)将与运输和存放相关可变成本降到最低降低投资(Capital Reduction)指战略实施目标是使物流系统投资最小化改进服务(Service Improvement)普通认为企业收入取决于所提供物流服务水准第25页四、物流分类按物流范围分为社会物流和企业物流依据作用领域不一样，物流分为生产领域物流和流通领域物流依据发展历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和当代物流依据提供服务主体不一样，将物流分为代理物流和生产企业内部物流按物流流向不一样，还能够分为流入物流和流出物流第26页五、物流功效运输功效储存功效配送功效装卸搬运功效包装功效流通加工信息处理第27页六六、配送、配送概述概述 在经济合理区域范围内在经济合理区域范围内,按照用户订货要求，在物流按照用户订货要求，在物流结点结点(仓库、商店、货运站、物流中心仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好货物以合理加工、包装、分割、组配等作业，并将配好货物以合理方式按时送达指定地点物流活动。方式按时送达指定地点物流活动。注：注：配送是配送是“配配”和和“送送”有机结合，是物流综合活动形有机结合，是物流综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流缩影。式，是在某一经济合理区域范围内物流缩影。在物流配送中心经过有效地利用拣、配货等理货工作，在物流配送中心经过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货到达一定规模，发挥使送货到达一定规模，发挥规模优势规模优势。第28页配送与运输区分配送与运输区分项目项目运输运输配送配送线线路路 运输批量运输批量运输距离运输距离评价标准评价标准隶属功效第29页七、物流与配送管理八大原理（1）资源横向集成原理（2）系统原理（3）多赢互惠原理（4）合作共享原理（5）需求驱动原理（6）快速响应原理（7）同时运作原理（8）动态重构第30页（1）优先标准（2）近距离标准（3）在制品库存最少标准（4）防止迂回和倒流标准（5）集装单元和标准化搬运标准（6）简化搬运作业、降低搬运步骤标准（7）合理提升物料活性系数标准（8）利用重力标准（9）合理提升搬运机械化水平（10）人机工程标准（11）系统化标准（12）自动化标准（13）柔性化标准（14）环境保护标准八、物流与配送合理化标准第31页九九、配送流程、配送流程1 1、普通配送流程、普通配送流程供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户用户用户用户用户进货进货储存储存理货理货配货配货配装配装送货送货“四就四就”配送：大批量或特殊要求。配送：大批量或特殊要求。就厂、就港（站）、就车（船）、就库就厂、就港（站）、就车（船）、就库第32页第33页十十、配送合理化原理和做法、配送合理化原理和做法标准化原理；标准化原理；合并原理；合并原理；差异化原理；差异化原理；延迟原理。延迟原理。实现共同配送实现共同配送;实现区域配送实现区域配送;推行按时配送系统推行按时配送系统;推行即时配送推行即时配送;实施产地直送配送实施产地直送配送;实现配送信息化实现配送信息化;实现配送自动化实现配送自动化;实现配送条码化及组合化；实现配送条码化及组合化；提倡各种配送方式最优组合；提倡各种配送方式最优组合；实施送取结合。实施送取结合。第34页十一十一、配送计划、配送计划确定配送目搜集相搜集相关资料关资料内部条内部条件分析件分析整合配送要素整合配送要素制订初步计划制订初步计划与用户沟通与用户沟通制订正式计划制订正式计划1 1、配送计划制订步骤、配送计划制订步骤第35页2 2、配送计划内容、配送计划内容 配送地点与数量；配送地点与数量；配送所需车辆数量；配送所需车辆数量；运输路线；运输路线；各步骤操作要求；各步骤操作要求；时间范围确实定；时间范围确实定；与客户作业层面衔接。与客户作业层面衔接。第36页十二十二、配送中心配送中心 配送中心配送中心指作为从事配送业务物流场所或组织指作为从事配送业务物流场所或组织,接收接收提供方提供多品种大量货物提供方提供多品种大量货物,按照多家需求者订货要求按照多家需求者订货要求,快速、快速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所物流结点物流结点设施设施。可看作可看作流通型仓库流通型仓库。第37页配送中心与保管仓库、物流中心比较配送中心与保管仓库、物流中心比较项目项目配送中心配送中心保管仓库保管仓库物流中心物流中心服务对象服务对象主要功效经营特点经营特点运输品种运输批量辐射范围辐射范围保管空间保管空间第38页 1.1.仓储成本分析与控制仓储成本分析与控制 2.2.运输成本分析与控制运输成本分析与控制 3.3.配送成本分析与控制配送成本分析与控制 4.4.物流包装成本分析与控制物流包装成本分析与控制 5.5.装卸搬运成本分析与控制装卸搬运成本分析与控制 6.6.流通加工成本分析与控制流通加工成本分析与控制 7.7.物流信息成本分析与控制物流信息成本分析与控制 8.8.其它物流成本分析与控制其它物流成本分析与控制十三十三、物流配送成本分析物流配送成本分析第39页第一部分采购成本管理第二部分物流与配送管理第三部分供给链绩效管理第四部分供给链全成本管理研讨与演练中联重科股份有限企业第40页案例分析与研讨：某著名通讯设备制造商供给链绩效模型与KPI指标体系分析与研讨第41页第一部分采购成本管理第二部分物流与配送管理第三部分供给链绩效管理第四部分供给链全成本管理研讨与演练中联重科股份有限企业第42页第43页祝：各位家庭幸福，事业辉煌！祝：各位家庭幸福，事业辉煌！中联重科股份有限企业第44页