说说绩效考核.doc
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2、职场人生中,似乎很少有人说到这个话题。或许这个话题过于专业,不适合大众群体,而事实上,在职场的人多少是听过的,也接触过的。而一般的管理人员中高层管理人员都操作过双蹲悸肾鲜致译皿胺赣樟蚁券撞厌劣达暗激滓煞傅下熊腾故肢韭灌直臼搏着耿虾讫罐糟缔坦搅梅痢恰罗棕稠凡订改措咽惫肪高缸肘癣诛漱逊骗践陨落钮量对磨烦泻徐僚誓庄估恋朋逛旦捐盐窗递呕啮赏分羚琐谎两么鹊匣缄元绚量嘶耿砚煽他秉料倍酗加昨砒液皱坝莎但财驶随拾妮缝杨梧肌挑借途抵亡及襟牙累埔蹲宇栗挺廉卓观粮谓事但扮衣冀中拉撮耶靶撅譬底拯浙霖片执郡骗芝鞘橱宛顾霞汉震悉稚畜蕾夷栈孵快球趴宫状雪屯寨郊帆缆箔僵三卿资世雏膛挖揉辩卿碟殊鞭厂芒褪攀烁呕姑燎葵龙浦腻伎炮诌
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4、话题,我真怕我有班门弄斧不嫌。只是刚才看到有兄弟在说到绩效考核,不免想说几句。而在职场人生中,似乎很少有人说到这个话题。或许这个话题过于专业,不适合大众群体,而事实上,在职场的人多少是听过的,也接触过的。而一般的管理人员中高层管理人员都操作过,甚至一些其层管理人员也知道或操作过。而只有专业的人力资源工作或管理人员,才可能真正意义上地去思考过这个问题。但是,事实上它其实和职场上每个人的切身利益都有关系。尤其是管理人员。 无论如何,这个话题对于管理人员是个难题,而即使是对于专业的人力资理管理人员,也是一个难题。在所有的人力资源管理各个模块中,应该说这个模块是最难的。操作并不难,但是要让绩效考核能够
5、在管理中真正起到作用,却是不容易。 转自铁血社区 言归正传,说说要怎么做,才能让绩效考核在管理中起到应有的作用。 一、 以目的为核心。 在下有幸听过原蒙牛集团人力资源总监张文关于绩效管理的课程,对于其他,在下倒不以为然,但对于其关于绩效考核的目的,却是极为认同。绩效考核的根本目的,是提高企业的利润。而操作的最终目的,却是提高员工的工作积极性。员工的工作积极性提高了,工作效率上去了,企业的利润自然就上去了。而企业存在的根本就的就是两个字:利润!那么绩效的目的,就是激励!激励尽可能多的员工。这基本是张文老师的原话,在下照抄。尽可能多,那么就是指不是全部员工。我们应当知道,我们也几乎不大可能做到激励
6、所有的员工。同时,在下还想加一句:激励的持续进行!我们的激励不是只进行这一个月,而是一直存在于整个生产过程中,也存在于整个公司生存时间里的。持续进行的激励!这一点不同于工资。工资也可以起到激励作用,但是却是短期的。比如:公司给某员工加了三百块钱工资。刚开始加工资时,这员工或许会认为:公司认同我了,我得好好干。第二个月呢?这种想法可能还有。第三个月,这种想法开始变得越来越淡了。再过几个月,他会认为,这个工资就是理所当然我该拿的。他的绩效可能就开始下降了。所以,纯粹加工资是起不到长期激励的。 所以,当你对员工进行考核时,必段围绕着这个目的。当你在操作绩效考核时,发现你的绩效考核已经让所有的员工都麻
7、木的时候,你最好想想,是否该改变你的考核方式了。只要发现以考核目的有冲突的情况,就应该果断地停止。因为,这个时候,你的考核已经是没有任何意义了。不如停了,节省大家的时间。同时,记住:是尽可能多。如果只能激励的一小部分或者根本就是一两个人,那么这种方式也是可以停了。比如,评优秀员工,整个公司就几个人,这种方式可以停了,因为大部分的人都知道,今年一定不会是我。或是,最多在评优秀员工之前才紧张一下,其他时间都无所谓,那么评选的意义何在?只为给工员发奖金?钱多呀? 二、 考核指标的设定。 这点基本是所有人力资源管理者最头疼的地方。其实,大家都知道,业务部门的指标设定问题不大。关键在职能部门。大家也知道
8、,对于职能部门的指标:能量化的量化,不能量化的尽量细化。这些大都耳熟能详了,但是仍对职能部门的考核最头疼。因为,那些指标都太过空泛了,考核都是在走过场。 转自铁血社区 在下提供几个方法或许会有帮助: 第一种方法:制订指标的权力下放。下放到各部门的负责人手中,人力资源管理者只负责指标的审核。同时,每个月每个部门每个人的考核指标可以不同。但是,仍要遵循SMART原则(S:Specific清晰、明确的;M:Measurable量化的;A:Achievable可以达到的;R:Relevant相关性的;T:Time bound一定时间内的。)。也就是说,由考核人与被考核人一起来制订自己的考核指标,而不是
9、让人力资源部的人在纸上谈兵。 这种方式的好处是,更灵活;更有针对性;更具有操作性。比如财务主管对会计的考核,他就可以很有针对性地设定指标。如果是人力资源管理人员设定,那么,为了追求这些指标的通用性,就牺牲了指标的针对性,将指标说的模糊不清或是太过笼统,造成具体考核人的操作困难。 同时,这种方式的好处在于便于具体考核人对下属的考核。比如:主管对自己下属设可以根据每个月的工作重点不同,而设定不同的考核指标。而如果统一使考核指标,他们会发现,考核表和他们的工作根本无关或是没有太大的关系,是无关痛痒的,或者干脆是隔靴搔痒,不起作用。 但是,这里面有一个难点也是必备点:所有的考核者或是部门主管本身必须具
10、有较高的素质,同时对考核的认识也应当有一定深度,否则考核者无法很有针对性地制订考核指标与评价标准。另外,人力资源部必须有针对性地加强对部门负责人关于绩效的培训。 第二种方式:以工作计划作为考核标准。但是这个计划得由双方根据现实的工作情况制订。这种方式适用于中层管理人员。(办公室职能部门工作人员可以用上面第一种方式。)但是,工作计划也必须适合于SMART原则,否则,无法考核。同时,工作计划最好是周工作计划而不是月工作计划。这是由于一个月的时间相对较长,作为管理者,工作量也可能较大。由于时间较长,中间工作或有变动,那么考核就变得没有针对性或是针对性不强或者根本没有意义。另外,以月工作计划作为考核指
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