民营企业薪酬管理制度研究.doc

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民营企业薪酬管理制度研究

2003-12-5 21:42:22

王新华
（南京理工大学 江苏南京 210094）

摘要 民营企业在我国众多的经济成分中，具有其特殊的企业特性。本文全方位揭示了我国民营企业薪酬管理方面存在的普遍性问题，充分挖掘其深层次原因，针对其问题与原因，提出了优化民营企业薪酬管理的可操作性策略。
关键词 民营企业 薪酬管理 策略

一、导语
1993年以来，民营企业的工业总产值、技工贸总收入、上缴国家税费、出口创汇等各项经济指标，每年均以50%以上的速度增长。目前，我国民营企业总数已有3000多万家，年产值5万亿元人民币左右。其中，最具活力的民营科技企业有20万家，已成为经济发展的新增长点和技术创新的重要载体。
现阶段民营企业一般为人力资本密集型企业。创业者以个人出资、合伙出资、贷款集资等形式募集资金，通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展的成长路径迅速壮大起来。其运营对专业化的人力资本具有高度的依赖性。人力资本的产权安排和运营管理，对于民营企业的发展具有比其他企业更为重要、更为复杂、更为特殊、更具战略性的决定意义。
因其特殊的成长条件，民营企业在发展初始阶段往往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪酬的非理性特征也就进一步凸现出来。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良性互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。
本文通过对民营企业中一个典型个案的研究，揭示了目前我国民营企业中员工薪酬管理存在的普遍性问题，充分挖掘其深层次原因，针对这些问题与原因，提出了优化民营企业薪酬管理的可操作性策略。本案例的研究成果，对于国内民营企业优化薪酬管理方案具有极其重要的现实意义和应用价值，对于其他类型的企业薪酬管理制度设计同样具有借鉴意义。

二、企业背景介绍
ZM公司是以经营高科技健康产品为主导、集科研、生产、营销为一体的股份制企业。该公司系列产品的市场属于垄断竞争市场，在国内的竞争对手仅几家。
公司下设12家省级全资营销子公司和香港科技公司，150家办事处，1000多加加盟连锁店；营销网络遍及全国中等以上城市，并以扩展到美国、日本、泰国、香港等国家和地区。各营销子公司不参加生产活动，只是从事营销工作；总经理、财务经理、综合人事行政主任等主要领导岗位的人员均由ZM公司总部派遣，薪酬由总部发放；其他人员由其自行招募，费用

计入分公司成本。ZM公司被评为南京市高新技术企业，并于2001年被江苏省建设银行评为AAA级资信企业。
ZM公司以造福人类、奉献健康和快乐为己任。ZM人秉承“共享健康，分享快乐”的经营理念；以“做强优先，因势谋大”为发展战略；以研发为先导，生产为后盾，服务为纽带；在健康食品、健康服装、健康器械、健康药品等领域取得飞速发展，用自己的智慧和心血使ZM事业不断壮大起来，争取在10年内能够为中国健康产业的领袖企业之一。
从ZM公司整体人员构成表来看，知识型员工目前所占比例偏低，且与公司所追求的目标存在较大差异（见图1a、b）。

表1 ZM公司员工职能分类(单位:人；%)

职 能
类别
新品开发
市场营销
生产
其他
人数
比重
人数
比重
人数
比重
人数
比重
正式员工
7
77.8
81
20.1
35
100
89
87.2
非正式员工
2
22.2
322
79.9
/
/
13
12.8
合计
9
100
403
100
35
100
102
100

a. 目前的人员组成情况 b. 理想的人员组成情况

图1 ZM公司人力资源构成

产品生产

市场
营销

新品
开发

生产

产品
生产

新品开发

市场
营销

目前ZM公司在知识型员工的管理激励方面已经作出了积极的探索，而且有一部分具体措施已付诸实施。同其他企业相比，ZM公司的知识型员工管理制度既有一定的优势，也有一些不足和差距（如表2所示）。

表2 ZM公司知识型员工管理现状

项目
案例企业的具体措施
优势
为主管级以上员工建立成长方案；多通道发展
节日福利；庆贺员工生日
不定期的旅游、文娱活动
定期的员工调查，内容涉及工作及个人生活等
员工可以一定折扣购买公司的产品
劣势
个别岗位薪酬偏低
不同级别之间薪酬相差较大且加薪较难
部门绩效只考核是否扣罚而不考核是否奖励
除财务以外人员几乎没有再培训机会
只有通过担任分公司经理的途径才可成为股东
公司没有为员工建立医疗保险
机会
公司开始实施人力资源战略整合策略
股票期权方案的拟订
威胁
同质性产品和替代性产品的增多
企业纷纷为“入世” 储备人才

通过表2可以看出，ZM公司知识型员工激励方面的优势主要在于：公司已经对战略性员工的职业生涯进行规划，协助其成长；企业管理层对员工的生活较为关心，体现出人性化的一面；一定的小额优惠政策。这些也是ZM公司知识型员工流失率较低的主要原因。其激励制度的不足则表现为：激励措施主要是常规性的，而且这些措施也较少有自己的特色和创意，有很多企业都在进行类似的激励工作；在劣势方面，该企业的一些不足也是相当严重的，尤其是知识型员工的长期报酬激励乏力，对该企业的知识型员工可能形成较大的“伤害”。
ZM已完成了原始积累，有自己成熟的市场，处于进一步发展壮大的“二次创业” 阶段，但面对入世后必须应对的与跨国公司的“零距离”竞争，比照ZM公司谋求更大发展的强烈祈望，其原有的员工薪酬管理等相关制度的种种弊端，已在公司的飞速发展中逐渐突现。人力资源长期报酬激励已成为把在公司管理层面前的一个现实问题。可喜的是，ZM公司的决策层对人力资源尤其是其中的知识型员工的状况对企业存亡、兴衰的决定作用已有相当清醒的认识，因而决策层对怎样吸纳、滞留高素质人力资源，如何提高人力资源的素质，怎样激发每位员工的潜力等问题，有了较多的思考；并在思考的基础上推出了一系列理性的具体措施。

三、ZM公司薪酬管理存在的问题
（一）对薪酬界定的程序公平关注不够
一般地说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些民企老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择了黑箱操作的薪酬框架。ZM公司在薪酬管理操作上也难以脱离这个框架。
（二）薪酬界定缺乏理性的战略思考
在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
与多数公司一样，ZM公司营销类员工的薪酬组合也是基本薪酬+销售提成。但随着公司业务的不断拓展，公司出现了一些值得人们关注的规律性现象：该公司在上海、北京、广东等经济发达地区子公司的利润率较低，有的子公司还有微量亏损，按公司的薪酬制度，员工就不能享有提成；而设在宁夏、河南等不发达地区子公司的利润却较为丰厚，这些地区的员工可以获得数量可观的提成。这极大的挫伤的经济发达地区员工的工作积极性。公司期望其在经济发达地区有更好的销售业绩，但又制订了不利于调动这些地区员工积极性的薪酬政策，应该说，该公司没有使其薪酬框架与其发展战略有较好的耦合度。
（三）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
ZM公司员工的内在薪酬较低主要表现在以下诸方面：（1）员工的工作大都不具有挑战性。公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般都从事的都是较为机械的工作，往往不具有挑战性。（2）员工接受培训的机会较少。公司对员工在人力资本投入（主要是培训等）上较少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性。（3）员工发展的渠道不够畅通，直接后果是导致有些员工对前途信心不足。（4）公司在尊重员工、服务员工上做得不够。这突出表现在企业在对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。
（四）员工的薪酬攀升通道单一
中国是“官本位”意识较为浓烈的国家。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。
表3 ZM公司员工官本位（管理）通道简约薪酬表（元/月）
薪酬序号
职位
起点薪酬
10
董事长
10000
9
总经理
9000
8
副总经理
7500
7
总经理助理
6000
6
经理
5000
5
主管（高级）
3800
4
主管（中级）
3500
3
主管（初级）
3200
2
班组长等
2500-3000
1
一线员工
1000-2500
（五）薪酬计量的具体方法陈旧
ZM公司原来的对员工薪酬计量方法较为陈旧，用一句话来概括，就是与大多数民营企业一样使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。
（六）对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应
管理幅度与管理半径是衡量企业管理水平的一项重要指标。一个企业的管理幅度或管理半径设置是否合适，将直接影响到企业的管理和生产效率，对企业员工的薪酬界定也必然会产生一定影响。管理幅度或者管理半径较大的管理结构或管理者，获得相对较高的薪酬是必要的。一般民营企业往往对于管理幅度和管理半径设置不当，在实际支付薪酬时难于作出恰当照应。
ZM公司管理幅度上的差别主要有如下两种情况：一是，由于总部各部的人数有多有少，各部部长的管理幅度亦有大有小。二是，由于各子公司的“地盘”有大有小，各子公司管理者的管理幅度亦有大有小。为鼓励各子公司在保证有良好经济效益的前提下扩充自己的“地盘”，管理幅度较大的管理结构或管理者有相对较高的薪酬是必要的。子公司总经理管理幅度较大有两种基本表现：一是，其管辖的省级子公司的数量较多，相应地，其销售额与利润额亦比较大。二是，由于对市场的精细开发，单一省级子公司的销售额与利润额亦比较大。前者是外延性管理幅度大，后者是内涵性管理幅度较大。
管理半径在有些情况下，管理半径与管理幅度是一致的。这里所谓管理半径主要是由于公司总部各部的功能定位引致的。财务、人力资源、营销、办公室等或是与子公司有直线领导关系（财务、人力资源、营销等部即是如此），或是必须在更为广泛范围内组织自己所辖员工的工作（生产部就是如此），或是必须为总公司及子公司提供非常繁杂的服务（办公室就是如此），其领导者必须照应更广范围内较为复杂的事务。在其他条件相同的情况下，这些部有关领导有相对较高的薪酬是必要的。管理半径津贴适用于上述部门的部长或主任。由于营销在ZM公司的举足轻重地位，在公司决策层，总裁和营销副总裁亦有着相对较大的管理半径，他们不仅在总公司有较大的管理幅度，与各子公司总经理、副总经理间亦有着直线领导关系。

四、ZM公司薪酬问题产生的深层次原因
（一）特殊历史条件决定其有更多的家族式管理
民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者。无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。即使老总力排众异一时引入，家族成员也会千方百计施出各种伎俩排挤之。因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情节而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”使企业在快速发展中不出闪失。
（二）对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足
企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。
人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于民营企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。
（三）将薪酬视为企业的纯支出
与大多数民营企业一样，ZM公司对厂房、设备方面投资热情颇高，但对员工薪酬水平提高却心有不甘。其实老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。
（四）现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足
在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。ZM公司也不例外，在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，主要表现为以下三个方面：现金计划薪酬体系不完善；缺乏员工多通道生涯发展的现金计划薪酬；尚未导入员工持股和股票期权计划。

五、ZM公司薪酬管理优化策略
（一）将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度
相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。ZM公司薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。所谓人力资本运营，就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本（即特殊人力资本）按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。可见，薪酬管理在民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。对于民营企业来说，特别是民营高科技企业，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。
（二）逐步弱化家族式管理
家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义。家族式企业是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅速的根据市场情况调配生产要素，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，诸如ZM公司这样的家族式企业只要能够及时摒弃家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，家族企业还是能够在市场经济中生存和发展下去的。所以，家族企业在全世界都很普遍，即使现代企业制度相当完备的美国，90%以上属于家族企业，其创造产值也在半数以上。《财富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上，公开上市公司中有43%属于家族企业，比如摩托罗拉、杜邦等公司都是家族控股的。在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族控股的企业。
看到家族式企业在特定历史时期存在的合理性，以及家族企业在现代市场经济社会的顽强生命力，并不意味着可以无视家族式企业的弊端。尤其是，由于特定的历史条件，使中国的家族式企业对外部高素质人才具有更强的排斥性。这客观上要求，即使从维护家族式企业理性发展的角度看，也要使其逐渐对外部人才有更大的开放性。
（三）以人力资本与传统资本增长互动为中介目标
民营企业在发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空间和前景，首先必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长程生存，必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人力资本主权和运营模式。当然，对于国内绝大部分民营企业来说，要在短期完成这个质的飞跃还不切实际，而把人力资本与传统资本的增长互动作为薪酬方案的“中介目标”，正是实现企业发展最终目标的一个中间途径。
经过上文的分析，我们已经在理论上阐释了人力资本股权化的道理。对于ZM公司来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财富快速增长的源泉也来于此。ZM公司薪酬激励机制的设计，无论原来是“集体”的还是“家族”的，首先要保证员工、特别是企业战略性员工通过薪酬能实际参与企业运营。通过人力资本长期激励效应使员工的权益在未来的企业发展中不断扩充，逐渐稀释原来模糊的产权关系。当然，考虑到民营企业人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不宜采用全员均衡持股的做法，而应向核心员工和高级管理层倾斜，采取分层次、依据边际贡献配置股权结构，且契合本企业实际情况的人力资本股权化操作办法。
（四）将程序公平视为公平原则的“上层建筑”
公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，这种公平理论存在着明显的缺陷，即：公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。
　　同时也有研究进行了佐证：（1）人们对报酬的知觉比报酬的实际结果更加重要，人们对报酬的知觉决定了人们对一个既定结果的不满意感；（2）在分配的结果不公平时，只有在程序不公平的情景下才会产生不满意感。
结果公平与程序公平相比，结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，但程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。
现代企业的薪酬关注重点往往集中在制度本身的内容上，如年薪制、股票期权等等，客观上来分析，这些制度都有其优越的地方，但如果不能产生最后的效果也就无法体现其优越之处。因此，对于公司的薪酬制定，更多地考虑实施过程中的一些中间环节，比如公平与否，就是直接决定薪酬制度效果的关键。
薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制度所产生的激励作用，也就进而决定企业的绩效。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在ZM公司的薪酬体系架构中，必须将公平原则视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。
（五）导入动态的战略导向原则
薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。例如，有些企业将新品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。
一般来说，该原则实施须经如图2所示若干环节。
引入战略导向原则，薪酬体系动态调整则“顺理成章”了。例如，我们在给ZM公司设计薪酬体系时发现，在导入战略导向原则数月以后，其生产能力可望达到现实实际销量的4至5倍。生产部门能否开足马力，完全取决于营销部门的

寻找企业发展战略瓶颈

分析相应人力资源瓶颈

制定拓展人力资源瓶颈薪酬体系

图2 薪酬设计战略导向原则实施过程

市场开拓能力，因而营销部门也就在一定时期成为该公司发展的战略瓶颈。这客观上要求无论从公司现时或从较长时期来看，均有必要为营销部门吸纳、滞留和充分激发员工营销潜力等提供力度较大的薪酬激励。
（六）将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域
民营企业员工也越来越讲求工作生活质量的提高，ZM公司应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让人才在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。民营经济将会是21世纪中国经济发展的主导力量,但不注重企业文化建设的民营企业并不必然有较大的发展空间。企业文化已成为民营企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作,是每一个民营企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长大,变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。
将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：1．组织修炼，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值。2．营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长大、变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。3．情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。
（七）以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道
民营企业的员工往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长的不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，在民营企业导入生涯管理理念和方法，成为实现员工和企业共同目标的一条捷径。
如上文所述，ZM公司中员工往往走得是单一生涯发展通道，这对专业技术人员的个人成长尤为不利。出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道（如图3所示）。

顶级管理、技
术、营销岗位

高级管理、技术、营销岗位

中级技术、管理、营销岗位

初级技术、管理、营销岗位

图3 现代企业员工职业发展通道

从图3可以看出，几种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。显然，在这种多通道生涯发展的前景下，企业内的各级各类员工能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的员工有了更多的发展机会。这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工的积极性，其内在薪酬可大为提高。
除了上文所示的“员工管理（官本位）通道薪酬表”以外，我们认为其余各路径的可具体设计如下：
表4 ZM公司员工营销通道简约薪酬表（元/月）
薪酬序号
职位
起点薪酬
9
首席企划师
10000
8
高级企划师（1）
9000
7
高级企划师（2）
8000
6
高级企划师（3）
7000
5
企划师
6000
4
高级主管
4500
3
主管
4000
2
营销专员
3500
1
营销员
2500-3000

表5 ZM公司员工技术通道简约薪酬表（元/月）
薪酬序号
职位
起点薪酬
10
首席科学家
10000
9
开发科学家
8500
8
开发科学家
7500
7
助理开发科学家
6500
6
高级开发专家
5500
5
开发专家
5000
4
助理开发专家
4500
3
工程师
4000
2
助理工程师
3500
1
技术员
3000

表6 ZM公司员工技术服务通道简约薪酬表（元/月）
薪酬序号
职位
起点薪酬
10
首席技术服务专家
10000
9
高级技术服务科学家
8500
8
技术服务科学家
7500
7
助理技术服务科学家
6500
6
高级技术服务专家
5500
5
技术服务专家
5000
4
助理技术服务专家
4500
3
技术服务专员
4000
2
技术服务助理专员
3500
1
技术员
3000

（八）引入薪酬系数、薪点制等“技术”工具
ZM公司可以引入较为柔性的薪酬计量方法，具体包括：（1）薪点制。企业可以依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特出贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。（2）计时制和计件制。计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法，对于某些生产型民营企业来讲颇为有效。（3）年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。（4）分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，但它对于民营企业来说，有时却能起到意想不到的效果。
人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营销类员工的薪酬，若员工A的销量是员工B的2倍，则A的提成也应当是B的2倍。这种简单规则在有些情况下无疑是正确的。但是，在现时生活中影响员工销量的所有外在条件不可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界定，可能会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整。薪酬系数是可以导入的重要矫正工具。
一般企业在对营销类员工薪酬界定时，其基本工作思路如图4所示。
按统一政策确定子公司提成薪酬比例

按统一政策确定子公司提成薪酬总额

图4 原先薪酬框架确定员工提成薪酬的工作路线

引入薪酬系数以后，ZM公司就可对原先的薪酬框架应该作如图5调整。

引入薪酬系数测算员工提成薪酬

确定各子公司
批发折扣率

确定各子公司可提成比例

图5 矫正既往薪酬框架的工作路线

我们认为，根据民营企业薪酬管理的现状，引入一些新的薪酬管理技术，对提升民营企业薪酬管理的理性程度，也有极大的推动作用。

六、结论
综上所述，笔者认为，ZM公司薪酬管理优化的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排公司员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在公司实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

作者简介：
王新华：男，汉族，中共党员，经济学硕士，研究方向：人力资源管理；
单位：南京理工大学经济管理学院人力资源管理研究中心；
职务：南京理工大学经济管理学院研究生党支部书记。
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