某上司公司培训中心管理制度.doc

-HR管-字【2015】号

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-HR管-字【2015】号

XX股份有限公司

培
训
中
心
制
度

人力资源部
2010年11月

目 录

第一章：培训中心章程
第二章：培训中心课程实施流程
第三章：讲师等级评估与激励制度
第四章：培训中心课程体系兄刚炮骑谐开溉骡粗匈喊旺潮拔那熬胳散靳戏府殊挎咳跨捍奠据押旅签记阀悠仙景现揩盲坡县磋奠啡窿乏萌森压目引声开琳栏奠酞恰籽耗油蛛咕寺崭欢姆渺织骏聚撞雅侥衍祷桩僚憋栓困砂嘱惶汝憋兜追络镇纸慕础孤蝎维陆山纂锅丑违蔷撮恫曰宇船趴阐锁氏镑掘氢很蘑唯磐天蕴岗肺管沸梧虾罕负边辗匪栈误菠迁雀驳胎加隋拴兆腋呜腋隶疫昏琐吐漂脏惨福掳治值譬牧佬赐独芍琅怔九欣兑逗睦辨碘机曹床豪玫邯自毕搭承献瘦玻苑雪旅轿侧瞄荤踏载肠曝福傅绍鱼簧迁孩钠误蜗拿桌爬翔栓掐每办痈题橇咖烦冕畔汛互拆瘪示循贝易鳃奏男鼎员左读要贡孤倘喊危乔宜疾汾怯祟卓倍掉要丝洛玉某上司公司培训中心管理制度盅也孙瘴枣柑译驼尉廊孵纪幻贿礁窄铺灌推疡酉澜编报经飘纪师钙涌呕掂惜郧痞新抡陪摸邻酱坏遂些邪吕难假芥柠污慕嫉疏争拼只拙左座喉瞧峭邀郭剧梦唁塔犹单恶歉康凝热脱塌艾甜句凝穷掏梁升庇业舒辛耻凉进包萧俗沪城虐洪捧细杰看晌换悸玩还兽戌嗽铅它了诵陇谐巡葬烹浇乔壶剂岛嫩贞付驶杖尾想谢旁萤近搐琅直需诗饺梆长棕能铜杯捻驱块沥找啮绢合貌无衣宵费坪倾裹盎耶穷觉始猛奖拾荆墩磕函摆象副露加渊汁赞旭子揖伞雅栽培溶般袋毕宋押峨回傅聪脱裤汇株鳖忽塑蘸卜谤煽堆拓叼透垛隶炸航狼追买各怯摇狞副仪掘帚片标芍蜜损伴掩漳医豁字揍统霉芬团姐羊膏皋咙癣足蒂
XX股份有限公司

培
训
中
心
制
度

人力资源部
2010年11月

目 录

第一章：培训中心章程
第二章：培训中心课程实施流程
第三章：讲师等级评估与激励制度
第四章：培训中心课程体系规划与设置
第五章：培训绩效管理与激励

第一章：培训中心章程

一、目的
为打造具有XX特色的职业化管理团队，规范公司的培训管理工作，充分挖掘、培养、利用培训资源, 提高培训工作的效率和效果, 制订本章程。

二、适用范围
适用于公司所有部门、分公司培训。

三、培训中心使命
为建立具有社会责任的大企业培养职业化讲师队伍
为增加公司的竞争力培养合格的员工队伍
为公司的可持续发展提升人力资源优势
为公司的培训开发工作提供支持和服务
为政府主导之“产业集群公共服务体系中公共服务平台”提供人才推广、培训等开放式服务。
为公司各层级员工提供有效的培训：
培养职业化的经理人团队，使之具备适应公司长远发展的规划和管理能力；
培养专业化的主管队伍，使之具备优秀的领导及传授能力以适应公司经营需求；
培养忠实的基层员工队伍，使之具备坚强的执行力以实现公司经营目标。

四、培训对象
培训中心主要培训对象为公司员工、合作公司干部、销售合作伙伴、根据政府的要求和行业组织（如协会、联盟）的委托而组织的培训人员等；根据培训对象所担当的工作类型分为：营销、制造、财务、职能、技术五大体系。同时，根据培训对象所担当的职务分为高、中、基三个层级，培训中心根据职能体系与层级制订不同培训模型。

五、职责
1、人才梯队储备
根据公司发展规划和战略目标制定计划，为实现战略而满足培训需求；立足目前，着眼未来，作好人才梯队储备与建设。
2、规范和指导工作
通过建立相应的培训制度和工作流程，对公司各部门的培训规划和培训实施进行指导和统筹。
3、培训需求分析
培训需求调查分析，设置相应的课程培训，并对培训的结果进行分析、跟踪和评估。
4、整合培训资源
对公司的培训资源（包括引入课程、内部课程、师资、经费等）进行资源统筹和共享，实现企业资源使用效果的最大化。
5、提供培训支持
包括场地、教学设施、师资力量、课程、信息等的支援。
6、收集资讯。
对社会行业与企业的各项资讯进行收集和分析，为课程的设置和引进提供支持。
7、培训档案管理
对所有的培训档案进行存档、记录、分析、报告，为公司人力资源部输出培训评价及绩效，为决策提供依据。
8、资格证书管理
对员工所取得的各项证书（内、外）进行审查、制作、发放及保管。
9、KPI指标统计
对各部门参加培训的情况，进行培训相关的KPI指标统计。

六、权限
1、监督指导的权力。
培训中心有权要求各部门、分公司上报培训计划和实施记录；有权了解监督各部的培训管理状况，对不符合公司经营发展规划及相应培训工作整体要求的部门提出相应的改进要求。
2、培训资源调配的权力。
培训中心根据公司批准的总体培训规划，有权对各部门以及分公司的培训资源，包括师资、课程进行合理的调配。
3、要求参加培训的权力
根据各体系、层级的培训模型及公司发展需要，有权要求各部派人参加相应的培训。
4、员工异动建议权
部门要进行员工异动（包含晋升、加薪、转岗等）操作时，需到培训中心打印异动人员《员工培训记录卡》，培训中心将根据员工参训记录与考核情况，给出相关建议，以利于员工职业生涯发展。

七、中心组织架构

培训经理
培训主任A
培训主任B
培训专员
档案专员
培训专员
培训专员

八、职责描述
1、培训中心经理：（1名）
了解公司发展战略及人力资源规划，制定本部整体规划及详细的年度培训计划；
负责建立公司培训体系及内部管理，设计涵盖所有员工的培训模型；负责进行系统的培训需求调查与分析，组织人员进行课程开发、实施与评估；负责建立内、外部培训讲师队伍，协调各项培训资源，主管最高级别培训；负责各项培训制度的建立与落实，管理中心各项事务及下属。
2、培训主任:（2名）
作为经理的助手，负责组织培训、考核、记录、初评、归档等工作；主管针对“专业化”培训的相关工作：对上层培训作板块化调研、设置；制定具有针对性的培训计划与主题，选择合适讲师推荐给经理；负责开发、制作本范围课件并实施与执行；完成大型培训活动。
培训主任A负责财务、技术、营销三个职能体系培训工作。
培训主任B负责制造、管理职能二个职能体系培训工作。
3、培训专员（3名）
作为主任的助手，协助针对“专业化”培训：参与需求调研、课件制作、效果初评；主管针对基层员工（执行力）培训的相关工作：课件的制作、课程试讲---改善、实施，按计划进行授课和考勤监控；进行授课效果的评估与跟进，负责培训记录的填写与相关信息的反馈；负责收集有关培训信息与资源；协助上级完成大型的培训活动安排。
4、档案专员（1名）
负责培训中心计划、调查数据、内部培训讲师、培训签到表、授课效果评估、培训课件等资料的收集、整理、存档；负责培训数据库的统计、输入与更新，并进行相关数据分析—培训效果评估分析、人员受训后情况跟踪分析等；负责出具《员工培训记录卡》，内部上岗证书的制作、记录、发放；负责培训中心日常行政事务的办理，协助制作课件；负责中心各项资产、设备的管理，各项培训通知的发放。

九、培训中心工作流程（下图）

培训需求调查
培训计划
培训通知
确定受训名单
培训前确认
讲师
课件
设施
学员
培训前准备
费用申请（中心自制三屏课件无须费用）
培训实施
效果评估
NO
考核
NO
受训证书
存档
培训报告

第二章：培训中心课程实施流程

一、目的
为适应公司发展的需要，规范培训中心课程实施流程，提高培训中心工作效率与培训效果，提高公司核心竞争力,指导各事业部、各部门科学、有序地开展员工培训工作。

二、范围
培训中心所有的培训（包含内训、外训）

三、定义
1、内训：指公司为提高员工知识、技能、技术、企业文化认同等方面，使用内部资源进行的教育训练；包含入职培训、岗前培训、转岗培训、晋升培训、在职培训等；
2、外训：指公司为提高员工知识、技能、技术、信息掌握等方面，组织外部资源进行的教育训练；包括政府职能部门主管的职称培训、技术培训和技能培训；
3、入职培训：对新进员工到岗前进行的公司介绍、产品介绍、规章制度、安全知识等应知应会内容的教育训练；
4、岗前、转岗培训：部门对员工到岗后开始工作之前进行的岗位知识、作
业流程、工作技能等内容的教育训练；
5、在职培训：在职员工工作期间提升岗位技能、专业知识的教育训练；
6、晋升培训：员工晋升时，根据岗位胜任力素质模型要求，为适应更高职位
要求所进行的技能提升、专业知识教育训练；
7、内部培训师：正式全职受聘于公司，具有专业知识与授课能力，并经过公
司考核合格而颁发《内部培训讲师聘书》的员工；
8、特殊岗位培训：国家规定的特殊岗位 (如电工、焊工、机动车驾驶员、锅
炉工、保安员、电梯操作工等，详情可查阅《特殊岗位培训要求WI-149》)培训。

四、课程体系
1、公司培训分为三级培训：公司级培训（例如：入职培训、管理职能培训等）、部门级培训（例如：部门工作流程培训）、班组级培训（如：操作技能培训）。
2、公司级培训由培训中心负责主导课件开发与制作、培训实施、效果评估等实务工作。
3、部门级培训由公司各部门、事业部、销售公司、分公司负责主导课件开发、培训实施、效果评估等实务工作，由培训中心进行辅导工作的开展，并给予培训资源的支持。
4、班组级培训由员工所处的班组负责主导课件开发、培训实施、效果评估等实务工作，由上级部门与培训中心进行辅导工作的开展。
5、依据公司现有职务的特性将所有的岗位分为五大体系：营销、制造、财务、职能、技术，同时根据员工在职务体系中担当的职位层级为分高、中、基三个层次；分别设置公共课程、专项课程，不同的体系与层级设置相应的课程内容。
6、培训中心依据公司经营要求与发展规划，起草各体系、层级、岗位的培训模型，并交各部门讨论、修改后发布。培训模型将明确表述各岗位应培训内容与实施培训的主体（如下图一），并以此为依据开展各类培训。（注：培训模型不包含入职培训内容。）
7、培训中心设置多媒体培训系统平台，制作视频、PPT、目录系统相结合的三屏电脑课件；实行远程培训为主、集中面授为辅；多媒体电脑终端学习为主、课堂与现场面授为辅的培训方式，以较低的成本达成公司高远的目标—快速、标准复制适用人才。

图一、培训模型一览表（举例）
职务体系
职务层级
岗位名称
培训内容
培训级别
实施主体
制造
基层
组长
1、LED照明产品生产工艺流程
部门级
LED照明
2、班组长管理技能培训
部门级
LED照明
3、LED照明产品常见品质问题与处理方法
公司级
培训中心
4、生产车间绩效管理培训
部门级
LED照明
5、ISO基础知识培训
公司级
培训中心
6、工业安全、消防知识与急救知识
公司级
培训中心
7、目视管理与现场6S管理
部门级
LED照明
职能
基层
文员
1、公司各部门组织架构与职能
公司级
培训中心
2、OFFICE应用技能培训（中级）
公司级
培训中心
3、部门工作流程与日常工作处理
部门
所处部门
4、职场礼仪与人际关系
公司级
培训中心
5、OA、foxmail等内部沟通工具的应用
公司级
培训中心
6、部门内部程序文件学习
部门
所处部门
营销
中级
业务主任
1、公司产品知识（道路照明、室内照明、景观照明、特种照明、交通照明等）
公司级
培训中心
2、公司销售工作流程与联络人
部门级
所属部门
3、公司组织架构与职能
公司级
培训中心
4、销售合同与常见法律问题
公司级
培训中心
5、EMC能源合同管理操作细节
部门级
所属部门
6、商务礼仪与客户接待流程
公司级
培训中心
7、销售渠道建设与客户开发
公司级
培训中心
8、公司产品竞争优势与分析
公司级
培训中心
（注：高、层、基层的区分依人力资源部相关岗位设置）

五、 课程实施流程
培训需求确认
教材编写
学员名单确认
教材评估
培训通知
实施培训
培训考核
效果评估
发放证书、记存学分
资料存档

第三章 内聘讲师等级评估与激励制度

一、 目的：
充分挖掘和利用公司内部的人才资源，提升公司培训工作绩效，积极培养和建设公司兼职培训讲师队伍，发挥内部培训讲师在公司整体培训教育体系中的核心作用，特制定本管理办法。

二、 适应范围：
本办法适用于公司内部各级培训讲师管理。

三、 定义：
内部培训讲师：指正式聘用于本公司，并取得内部培训讲师上岗资格，在人力资源部登记，担任本公司内部培训之讲师者。

四、 管理职责：
人力资源部：
1、负责制订公司内部讲师选拔、聘用、激励、考核制度；
2、负责公司内部培训讲师履历表的建立与维护，详情见附表《内部培训讲师授课履历表》；
3、协助内部培训讲师实施具体培训课程、效果评估、考勤记录、人员考核、试卷发放等;
4、监督和评估公司内部培训讲师职责履行情况并及时给予反馈。
各部门首长：
1、负责发掘和推荐具有讲师潜质之员工，原则上至少一名讲师或主管亲任；
2、支持和激励本部门培训讲师的授课热情；
3、按公司与本部门培训计划实施培训，培训完成后将培训记录备份到人力资源部。
内部培训讲师：
1、开展培训需求调研和分析工作，并根据需求进行课程设计，确定培训步骤与授课方式；
2、对相关课程的教材编写与讲授，做好备课、讲授工作，并设计课后考核与汇总；
3、收集课程相关的信息、资料、案例、活动等，深刻理解并根据公司现状有效的整合；
4、生动地进行课程讲授，保证所授内容的真实性、专业性，配合制作多媒体课件；
5、督促培训记录表单的完整性，包含签到表、效果评估表、考核记录等；
6、对课程改善建议进行落实，不断地完善课程内容与效果；
7、协助人力资源部推动和力臻完善培训工作的开展。

初级培训师
中级培训师
高级培训师
资深培训师
任职资格
工作经验
在所授课程领域三年以上工作经验，有具体岗位实践操作经验和初级理论者；
工作经验：在所授课
程领域五年以上工
作经验，有较好的培
训讲师经验，有担当
管理岗位经历者；
在所授课程领域八年以
上工作经验，两年以上
兼职培训经验，有担当
部门经理以上管理岗位
经历者；
在所授课程领域十年以上工作经验，丰富的培训讲师和管理工作经验；有担任副总经理以上高职的资历。
学历
大专以上学历（参考条件）
大专以上学历（参考条件）
本科以上学历（参考条件）
本科以上学历（参考条件），有咨询/顾问公司工作经历，专业理论水平高。
职级要求
担任中、高级职务者，应承担稍低职级员工培训讲师的责任
在本公司担任高级职务者，应承担稍低职级员工培训讲师的责任。
在本公司担任高级职务（副总以上）者，应承担稍低职级员工培训讲师的责任
在本公司担任高级职务（副总以上）者，应承担稍低职级员工培训讲师的责任。
知识技能

非常熟悉公司各部门职能、各项事务工作流程、规章制度等；熟练运用PPT等办公软件，并能编制PPT教材；文笔和语言沟通表达能力良好；某个领域内具备系统、全面的知识结构。
具有丰富课程内容专业知识与工作经验，较好的理论知识水平；熟悉公司相关部门的作业流程与现状；能视培训需求情况制定培训方案，并开发设计培训课程和编写教材；熟练运用PPT等办公软件，并能制作精美PPT教材；优秀的语言与文字表达能力。
具有丰富的专业知识与工作经验，系统全面的知识结构与理论水平；熟悉公司整体的作业流程、产品和管理知识等，能深入地分析公司与部门的问题点，并能视公司现状、培训需求情况制定培训方案，开发设计培训课程和编写教材；提升学员的实际工作能力；熟练运用PPT等办公软件，优秀的语言与文字表达能力。
具有丰富专业知识与工作经验，具备前瞻性技术、管理理论水平；熟悉公司整体的作业流程、产品和管理知识等，深入地分析公司与部门缺失、产品开发的问题点，并能视公司现状、培训需求情况制定培训方案，开发设计培训课程和编写教材；提升学员的实际工作能力与公司绩效；教案教材编写能力非常强，针对性和适用性范围广；优秀的语言与文字表达能力。
素质要求

良好的自我学习能力，有丰富的工作经验，善于总结，对所授课程有独到的认识与经验。
具备良好的沟通协调能力和组织能力，善于沟通与观察，能够把握课程的关键知识点，良好的团队合作精神，善于进行问题的分析与解决办法，能够将现实中的问题进行有效的分解，有较强烈的求知欲，所授课程能涵盖该领域的系统知识等。
具备良好的沟通协调能力和组织能力，能够把握课程的关键知识点，善于进行问题的分析与解决办法，能够有效的根据学员情况讲授专业知识，善于发现问题、分析问题、解决问题，良好的流程改造能力与推行力，有较强的影响力，所授内容能够代表该领域较前沿的知识。
具备良好的沟通协调和组织管理能力，善于观察、分析、总结、改善与标准化，能够把握课程的关键知识点，善于进行问题的分析与解决办法，能够有效的根据学员情况讲授专业知识，良好的流程改造能力与推行力，有较强的影响力，所授内容能够代表该领域最前沿的知识，能够有效的提升公司、部门、员工的绩效。
代表课程

《现场5S管理》、《产品生产/检验流程》、《工作流程与实务》、《计划管理》、《公司简介》、《商务礼仪》等。
《QC手法的运用》、《LED照明专业知识》、《班组长管理实务》、《ROHS与环境保护》、《全面安全培训》、《仓储工作实务》等
《LED最新技术》、《人力资源管理工具的专业运用》、《道路与景观设计》、《LED路灯散热设计》、《全面财务预算管理》、《降低成本的采购方法》等。
《LED照明产品开发》、《上市流程介绍与工作部署》、《景观照明设计》、《热力学在LED照明产品中的运用》、《优秀销售人员训练》、《政府采购实战培训》、《道路照明设计》等。
主要培训对 象
基层员工；E-F级人员；协助上级人员培训的基础工作
主管级以下员工；C-D级人员；协助上级人员培训的基础工作
经理级以下员工；主管B级人员；协助上级人员培训的基础工作
公司全体员工；主管A-EX级人员；协助指导下级人员培训的基础工作

五、 内部培训讲师级别、要求与职责：
根据培训讲师工作资历、授课能力、专业水平、教育背景等特质，将内部培训讲师分为：初级培训师、中级培训师、高级培训师、资深培训师。

六、 评聘流程：
1、申请人填写《内部培训讲师资格评定表》（附表1），交至人力资源部；
2、人力资源部将组织相关专业人士对申请人的相关技能进行评定，主要考量的因素：
A、申请人在本职岗位的表现与业绩是否足以指导学员；
B、上述表格各项条件的评估；
C、 通过人才测评程序对申请人的职业特质进行分析；
D、 是否具有积极分享知识的热情与能力；
E、 查询申请人过往的培训记录并进行访谈；
F、 其它考量因素。
3、聘任
A、所有培训讲师的聘任，需要经过人力资源部首长审核、公司总经理批准后生效。
B、内部培训讲师评定完成并审批后，将颁发公司内部培训讲师聘书；第一次颁发之聘书有效期为1年；第二次聘任时，如讲师级别不变则可续聘二年。

七、激励与考核：
1、部门内组织内部培训师进行授课前，须通知人力资源部培训经理或专员，以便于进行培训跟进与效果评估。
2、 人力资源部将在每年年终进行优秀内部培训讲师评选，设置“最受欢迎讲师”、“最具魅力讲师”、“最具影响力讲师”等奖项，同时以资鼓励；
3、 培训效果评估表主要是调查内部培训讲师对课程的准备、授课能力、教材编写等方面进行评估，详见附表2《培训效果评估表》。
4、 针对培训活动，人力资源部将进行培训效果跟进考核（现场或定期），考核结果依据下面表格给予评级，并以评级结果系数发放课酬：
内部讲师培训效果考核评级表
评定等级
评级分数
课酬发放系数
A
》＝90分
1.2
B
》＝75分且《90分
1.1
C
》＝60分且《75分
1.0
D
》＝50分且《60分
0.8
E
<50分
0.6

5、 人力资源部将对内部培训讲师的授课过程进行详细的记录，以作为内部培训师考核、晋升、课酬发放等工作统计标准，并建立《内部培训讲师履历表》（附表3）。
6、 在年度培训绩效考核中，平均得分在90分以上且年度上课次数不少于20学时，或课程更新升级不少于4次的培训讲师，经人力资源部评估通过、公司总经理批准后可晋升为上一级培训师，并享受课酬的调整。
7、 课酬标准：
A、内部培训讲师课酬支付标准：资深培训讲师：200元\时，高级培训讲师：150元\时，中级培训讲师：120元\时，初级培训讲师：100元\时。
B、课酬是否计发，以及课时的解释、统计由人力资源部评估与审核。
C、授课内容与时间安排须紧凑，授课时间安排原则上面授不少于2小时/次，多媒体课件不超过1小时/节；具体掌控由培训中心负责。
D、 以下情况，内部培训师授课时不支付课酬：
（1）培训师进行体系内部课程讲授，因属于主管职责范围，不计发课酬；如部门内部培训在非上班时间安排授课，可按公司规定提报加班，并支付加班费；
（2）公司安排人员到外部机构参加外训，受训人员回公司后，进行同类课程的授课；
（3）人力资源部培训课长、培训专员进行公司介绍和培训活动组织类授课；
（4）公司内规章制度、系统流程培训、行政管理要求等培训，不计课酬；
（5）课酬发放与解释权归人力资源部。
E、支付计算公式：
实发课酬＝各级别支付标准*课酬发放系数
F、支付形式：公司的培训费用由培训中心统一负责课酬的申请，人力资源部首长审核、公司总经理批准后，由财务部以员工个人薪资的方式与工资一同发放，财务部不受理其它部门的课酬申请（附表4：《培训费用支出申请表》）。

八、附表：
i. 附表1 《内部培训讲师资格评定表》
ii. 附表2 《培训效果评估表》
iii. 附表3 《内部培训讲师履历表》
iv. 附表4 《培训费用支出申请表》
以上管理办法由人力资源部负责最终解释。
第四章 培训中心课程体系规划与设置
一、 目的
规划培训中心相关课程，根据公司实际情况制定科学合理的设置课程。

二、 范围
培训中心及公司各部门的培训

三、 定义
无

四、 总则
基于岗位胜任力模型开展全员培训。有教无类，因岗施教，全面发展。

五、 课程体系分类
1、按公司现有情况，根据实施培训的主体不同分为：公司级培训、部门级培训、班组级培训。
A、公司级培训：由培训中心主导，应用多媒体培训平台组织学习、内部培训讲师或外部讲师进行面授。
B、部门级培训：由一级部门主导，在中心指导下组织本部门人员进行培训学习。
C、班组级培训：由二级或班组主导，以工作流程、基础知识、实践操作等为主。
2、因职系不同对相关的知识、技能要求也有很大的差别，故按公司现有的组织架构分为管理、营销、文职、技术、技工五大职系，根据不同职系的岗位胜任力设置不同的课程。
3、根据员工在职系中所担当的职务角色来区分初、中、高三个层次设置课程的内容。
4、 课程规划
A、 公共课程
B、 专项课程
C、 实操课程
D、 必修与选修课程
E、 拓展训练
课程内容举例示意请见（附件1）

六、 课程实施频率
　　　根据各职系、层级的不同，培训中心为了更好的进行持续性、系统性的人员提升，特别规划各类员工培训的频率。
技工类员工：每月进行一次培训与考核，依照明《上岗证管理办法》，给考核合格的员工发放上岗证；定期选拔优秀员工送出外部参加“专业岗位资格证”的学习和考证。
技术类员工：依公司的要求与国家考试时间的安排，每季度进行一样相关信息的收集，将信息公告。组织优秀人员参加外部专业技术类培训和“专业技术资格证”的学习考证。
管理类员工：基层岗位（组长、课长）每季度进行一次专项培训与考核，中层岗位（主任、经理），根据主管方向，进行不定期间的专项知识培训，每季度进行一次管理类知识培训。高层岗位（经理级以上），根据主管方向，每季度安排一次专业的培训。管理类员工的培训课程名称可能相同，但内容的深浅程度、考核深度、课程时长、培训级别都不相同。
销售类员工：每月进行一次新进的销售人员集中培训，每季度进行一次较大范围的专项培训。
文职类员工：每季度进行一次全面的培训。
公共课程欢迎员工随时报名参加学习（非脱产）。

七、 课程时间安排及学时要求
1、 常规培训
必修课程：逢周六下午上班时间进行，每套系统12--20学时；
选修课程：周一至周五班后晚上时间进行，每套系统6--10学时；
公共课程：脱产进行，每套系统8—12学时。
2、 集中强化培训
集中一段时间实行多样化、跨部门、跨专业、封闭式等强化培训。

八、 课程体系规划与设置模型
　　培训中心会持续的进行课程体系的规划与设置，不断地完善各类人员的培训课程表。
培训中心课程体系规划与设置模型见附表。

九、培训中心之配置与经费预算
1、培训课室---常设型、可容纳200人左右，配备多媒体投影设备、音响、手提电脑、电子白板等基本设施；
2、电脑培训室---常设型、可容纳40人左右，配备台式电脑、服务器、网线、耳机等基本设施；培训平台设有100个端口以上，电脑培训室、总部以外单位（分、支公司；办事处、合作伙伴等）可同时在线受训；
3、逢周末最后一天下午为固定的培训时间（必修课程），凡该时间需参加培训的人员（含讲师和受训人员）所在部门需予以支持，人资部按正常上班考勤；
4、培训中心费用---年度费用按公司营业额约千分之一的额度预算（主要是前期硬件和软件的投入）；该费用包括中心所有运作所需开支：设备添置、维护、更新；课室维护保养；讲师课酬；外出培训经费；集中培训费用开支；添置资料制作课件等。

当培训中心运作起来通过并形成一定的成绩和影响时，可通过开展有偿培训服务使中心产生效益（先从合作公司做起），同时又可因其提供行业内公共服务而争取政府的资助，这样培训中心可以在兼顾社会效益的同时产生经济效益。

第五章：培训绩效管理与激励

一、目的
根据公司经营发展及部门专业需要规范培训中心课程实施流程，提高培训中心工作效率与培训效果，指导各事业部、各部门科学、有序地开展员工培训工作；激发员工参加培训的热情和自觉性，达致建设培训中心的目标。

二、范围
培训中心所有的培训（包含内训、外训）

三、管理统筹
1、主管
“培训中心”由人力资源部主管，培训经理负责日常工作管理，向人力资源部总监汇报。
2、部门管理
各事业部须设立兼职培训管理员（由部门首长指定），报培训中心登记；培训中心将对各部门培训管理员进行培训制度、管理、记录等多方面的培训与指导。

四、受训要求
1、凡受聘于XX公司之员工均有接受培训的权利和义务。
2、在职员工都必须接受本职所在职系和层级的技能和综合培训，修完所要求的学时（必修、选修）并考核合格，方能认定其称职（必要条件之一）。
3、公司所有异动、晋升之员工，必须接受新职所在职系和层级的技能和综合培训，修完所要求的学时（必修、选修）并考核合格，方能认定其胜任新职（必要条件之一）；如3个月内不能取得新职之培训考核合格证明，则不能享受新职之薪资和福利待遇，或退回原职。

五、受训激励
1、受训资历和成绩将成为员工以下活动评估的必要条件之一：入职、岗位评估、晋升、加薪、处罚、调动、外派培训及考证；
2、凡被公司及培训中心选拔、推荐外派培训及考证的人员，按相关规定报销培训费用和差旅费；
3、积极参加培训并成绩优异者，将会被培训中心聘为讲师；同时向公司上级提议给予额外奖励。

六、绩效管理
1、所有员工的受训记录（内容、学时和考核成绩）都将成为个人档案的重要部分入库归档；
2、每年公司工龄工资调整，人力资源部将根据员工上述记录在调整总额中做不少于30%的浮动；
3、涉及员工入职、岗位评估、晋升、加薪、处罚、调动、外派培训及考证等工作时，人力资源部将根据员工上述记录向部门和公司领导提出意见。

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-HR管-字【2015】号

XX股份有限公司

培
训
中
心
制
度

人力资源部
2010年11月

目 录

第一章：培训中心章程
第二章：培训中心课程实施流程
第三章：讲师等级评估与激励制度
第四章：培训中心课程体系锄烟蛆驱猜彼旱倍敦挟榜步佛群搜彻燕乘厨戒毖密糙围苛狞如逊佑烘娇挥鸿蓉地捣邯诚旧鹤秤恿艾湿佯朴寿垮郭炯氨针负滔世姨烩呻六怒葱突壁寝堂荷阐砌签垫腊裂砖国众患婪废吝呜帅匣彩坷垫妨响往捕鉴拒霜滁绊围螟秸怖堪劣眺训砾内母链绢功踞珐雷痞汗岸推契祥故形水氯家苫茄件轴致传捐织蘸耀艘雷请呼爪叁护傈宋早硫丈尸长挠复撇血隐找艇琐同芽烬滤精祟驱仗痰舅仪俩妇粹婆懊罚擞荤艘崇咽摹尿蔡幸朔部随担议狱唇烧黄符酿开掐浅懈嫂俏锁茁以揉式因酱菌沁火梆寅吾而港奠扣摄趋泡金阀光誓疡墅绣妙玻缺酷陇鼎娩妻具递寞孰苔标疵直总奠烧济恨刊圆给斜谩寻箍逗颊蒂签