绩效推行.doc
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4、:绩效考核QQ群在线讨论 参与人员:枫灵-冯燕、123唐运和、世事如棋旷乐、yier-贾丽芳-津、晨之歌-张剑、阿木陈显敏、双行-瞿小建、精灵-娜娜、欧阳显通 主持:123唐运和、胖荣-陈玉荣 书记员:艾维斯李爱华 讨论内容: 推行绩效考核第一步就要有组织保证,组织保证就要把公司的老板和中高层管理者都拉进组织。所谓思想路线要先行,组织路线要保证,这中国人的特性。把老板的大头拉过来,那我们的组织和推行也就有了保障。关于怎么搞定这个头呢。也是有方法与策约的。首先我们自己对绩效管理有个全面的专业的了解,自己必须成竹在胸,其次在找老板之前应该就有个方案,因为老板对绩效管理的好处有一些了解,但是具体如何
5、去做,他是不清楚的。我们用专业人士的角度去建议老板该怎么做。而不是领导叫我们怎么做就怎么做。有了这个组织保证,绩效管理才能更有力的推动。 有了这个以老板为首的组织保证,接下来第二步就是在公司内部宣传我们的绩效管理了,好听点叫绩效文化导向。先要说这绩效管理的好处。对员工怎么有利。要着重强调绩效管理給管理者与公司业绩带来的好处,对管理者提供很大的帮助等等。这个鼓动的动作比较重要,宣传造势阶段有这样一句话:搞定老板支持,得到中层管理者配合,基层员工理解。这里不需要所有人支持,但中层管理者配合至关重要。宣传造势也就是营造一个好的绩效环境。怎么鼓动一线经理参与绩效考核管理呢?一是我们的资料准备到位;二是
6、培训一线经理绩效管理知识;三是强化直线经理的绩效责任。前面说的组织保证很重要,在这个组织当中,老板大力支持这事,造势阶段关系就会很微妙。只能让老板懂大方向,不要让人懂更专业的东西。不然人事部很痛苦。因为老板不是很专业,你给他一说KPI啊BSC,他就这给你整整,那给你整整,结果人事部自己晕了,所以举重若轻的是老板,举轻若重的是下属。最后还要争取得到老板的监督,在推行过程中没有他的监督,大家最后还是造反或者推诿的。某公司的做法是整个过程由人事部和总经办共同监督,总经办知道每个部门的数据,人事部则把握原则和方向。 第三步:人事部门选择考核工具。这个工具选择就结合自己企业的实际情况,是目标管理还是KP
7、I或者BSC。现在具备实施BSC的公司有点少见,且BSC适合于大公司有分公司那种,适合考核分公司。BSC对财务与流程要求很高。小企业一般不用,工具虽好,一般企业消化不了。很多中小公司使用的是将目标管理和KPI结合的方式,某种意义上目标管理和KPI是等同的。先是战略目标,再是部门目标。工具的选择也可以根据岗位而定,比如一般的岗位是KPI,高层360度。KPI在拟定中除了与战略、部门目标向结合外,重要的一点就是岗位分析。KPI是从目标和岗位职责里面提取出来的,如果有定量的,也有定性的,目标指向哪里,哪里就更重要,原则是能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。有些公司考核初期可以先不
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