人力资源绩效考核:如何改进养老机构绩效考核..doc
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4、机构规模日益扩大,所承担的集中养老的作用也逐步增强,但目前公办养老机构的绩效管理水平却无法与其承担的职能、规模相适应,存在考核主体单一、考核目标缺乏科学性、考核结果应用性差等问题。加之日常绩效考核又多流于形式,致使内部管理存在人浮于事等现象。公办养老机构职能处于政府机构与企业的中间地带,既要体现它的福利性,又要体现它的微利性,绩效指标也应根据其自身特点进行设立,既不能完全参照政府机关,也不能完全参照企业,需根据自身特点进行设立。养老机构绩效管理现状人员配置“大而全”目前,我国的公办养老机构主要以老年人的颐养、护理、医疗、康复、科研、教学为一体,采用“一院两型、分类管理”即以福利院为主、医院为辅
5、的管理运行机制。虽然该运行模式具有在人、财、物等方面充分实现资源共享、协调运作等优势,但在机构设置和人员配置、工作分工、考核等方面却留有弊端。因“一院两型”对人员配置提出了双重要求。如国家二级养老福利院的考核重点是老人收养和服务质量,要求护理人员比例不得低于人员总数的65%,其中护理工作是养老机构服务内容的核心;而北京市二级医院的考核重点是医疗质量和医疗安全等方面,卫生专业技术人员配备比例不得低于70%,并且与养老机构在对医护比例要求方面又有很大差异。以公办养老机构中的卫生技术人员设置为例,医、技、药等卫生技术人员与护理人员所占比重几乎对等,使得护理人员的配置低于入住老人的需求,组织机构设计及
6、岗位、人员配置都存在重点不突出等问题。同时,因护士岗位人员不足,使用大量的编外养老护理员来承担护士的部分工作,影响养老机构整体绩效水平的提高。对于入住公办养老机构的老人而言,设置专门的医务科、护理部、医保办、门诊部等部门,可以解决就医、住院、医药费报销等一系列后顾之忧,但会使养老机构的工作重心难以突出,部门和岗位设置、人员配置存在“大而全”等不合理的现象。考核体系“薄而弱”目前,公办养老机构的单位绩效指标,和部门的绩效指标、标准、比重等,均由上级主管部门设立并定期进行考核,这些指标也可以看成是政府主管部门绩效目标的层层分解。同时,单位内部岗位目标的设定也是根据上级主管部门分解的目标来设立,使绩
7、效目标系统缺乏实用性、科学性和客观性。此外,绩效评估主体单一。国立养老机构绩效结果评价主体是政府,缺乏入住老人(或家属)评估主体。即使采用老人和家属评估,其所占权重小、分值低,如北京某公办养老机构收养工作评定标准中,服务对象的满意度仅占100分中的0.03分,显然不利于政府“为老服务”质量和水平的提高。民政部门既是服务的提供者又政策制定者,既是球员又是裁判的双重身份,很难对自身的绩效进行公正、真实的评价。最后,内部绩效评估的内容空泛,并且对不同岗位主体的考核标准区分不大,考核流于形式。比如,专业技术岗位的考核内容,与对行政管理人员的考核内容非常相近,对专业技术人员的业务能力考核没能体现考核效果
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