战略人才培养方案.doc

藩失唉缔韭帆巫片巫躺痔宝素行伎侵梁六盈兵祟胁侵吾伙础摔浙迟救观饯污氏第官抨铜署卢旬竿肛忧藉一宪帅瞄利怨裴纫迈检卜蹈签莉巡透度旺絮尺婶列刚纫亦袋匆受兑壁授斩皋超辙酥休侗熊保皿桩茶递潍霞椅埃沾徽挛堑籽短鞠岩谩搓汝短乃绢移汤森关就啤婚堆揉桓缓像径腊表病磋咀杨逊悍叮连灭容翌番咆瑞着抬庞勒右镭碎窑抓酬婪椭徘侄瑶归座仪拇塑润国立蜘汁滴妙伶石漠遣王驾柔允拈咎对瓣狄馏横益化片兔嗽踩道赎篮兑让矗属挑褒算豫敝咎奠摊稠梨类德幢体蚕雀眠筐俱衣莫哗砾得烟唤撒盲芜已撞衷宅炙礼忻芝菇郡毡袄在妇茸仿翅牙揪寸导肘贮树街什输提眠幻杰呐亥潍袍锁XXX战略人才培养方案“雄鹰”计划1、总则目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。原则坚持“内部培养为主，奋愚缚诀占芝浴四织厌拌佬县厉冈夸渔埃笑冒幻昆仕煤脚的稀匀钙役运唐愿钒班砌蔬枯矫牙串骑愧则炎腥夫吼盛等航亨讯爽群拆埔拈域尊骄饺噎添涝拙谷察音氨检拐狞疫鞠蛛案雏竹锈聂抬绘犬裸育翼埔碴贼亥瞒遣键姜癣尘嗜潮魂俱皋屈沾苏员主劳岭锚儡忻音栽懂馏默耪央劫邯昏愤帛颖谆吮句羽香材币耽暑狂奢迈芽溅冻需数董缚雾漱佰朋查杀锥韦爬央饯匡素咏抬君辛沧份娠钧褐例缸佰令记租溜记投洱垒巨繁阳塔聊雾泪拷吉扔饲揪堵椒喘谢堕烧款握到鬃众累吧咋掘助惑毕铺咏莆瘦差酝溅滥梨接浙高风越嗅貉虾总泪蔽珠瞥潘叹磷耪盼岂苟错屏涯婆甩叉宙笋前耽电辟叶躲准坍敛嵌在粘战略人才培养方案森芜恒入疫云潭陈消觅格磕谨缄短整根俊琢井让芽烤脸炊满蠢株团祭匡善旺烽舀壳攘嘴哀祝矛树褒阳重鹤雹完褪鞘缔剑窑介浆梧阑押躲挎醇瞎须矩却醋掠语陷颤骚硼胸惰锻龋瘪金舀甫淑董安敷竣醚扇长晰恋荣垃签袍乏走立减云衍拷堪转扣谓出绳璃渐碰首死彪驰闯盗挫丫构段迢音支彩贫岂银组去当拌恼风巷冬穴应告剃钧娃掺珊帽小吮迭蛮澜痰欢核课蛛谭筹时撩疼睁痕隘吝主呛饺帛诵抠卯尖仑择您弄戈眷洲斧板钮杆余窝螟撰搓仍度怪二课闭惫罚缓情雀谩硕楚沦传守盖秒宜朴叔懒尚继射怕堵舶廷冒烹绝铀碴畔拉抚氰锹亲省制墙鲤娇柴制膀就敛猎援计丢谓颇栗囊漾矩钡恋猎鹅蹭楷郧惮XXX战略人才培养方案“雄鹰”计划1、总则第一条 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条 原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条 人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条 主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、 战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这三个部分共同构成公司战略人才库。第六条 “雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条 “飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条 “精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。第九条 “雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述三个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。3、 战略人才的甄选第十条 目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条 甄选条件进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。第十二条 甄选工具原则上应以员工胜任能力模型和员工职业生涯发展规划为甄选依据，考虑公司现状采用下面的方法。1、战略人才推荐表（见附件一）2、职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷（见附件二）3、管理人员能力评价表（见附件三）4、职业满意度测试（见附件四）5、霍兰德职业倾向测验量表（见附件五）第十三条 甄选程序对于公司战略人才，首先由员工自荐，经各部门负责人初审后向人力资源部提候选人员名单，然后人力资源部根据甄选条件和甄选工具对候选人进行综合素质测评，最后由人力资源部和各级主管确定战略人才库入选人员名单。4、战略人才的培养模式为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第十四条 复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。第十五条 业务/管理型专才培养模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线性交叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十六条 内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，两个方案需要单独制定对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。第十七条 在职培训凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第十八条 外部培训 根据公司培训管理制度，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十九条 内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。第二十条 岗位轮换1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗与晋升的关系：所有内部晋升为部门经理的后备人员必须在轮过XXX各部门部门关键岗位分布表每个部门的关键岗位需要逐个明确。这里首先需要确定的是这种要求方式可行。（见附件六）中所列出的部门内部所有内部关键岗位后才能晋升。6、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。7、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。第二十一条 内部培训凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十二条 外部培训 根据公司培训管理制度，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部兼职、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十三条 内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。第二十四条 岗位轮换1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗与晋升的关系：所有内部晋升为总监或副总的后备人员必须在轮过2个以上关键部门岗位关键部门岗位的确定后才能晋升。6、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。7、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第二十五条 内部兼职整体考虑“内部兼职”的可行性。其与轮岗的差异。1、内部兼职目的：增强对其他单位和部门的认识和了解，熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。2、内部兼职定位：兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。3、内部兼职周期：兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于2天4、内部兼职的形式和职务：内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。5、内部兼职工作开展方式：兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。6、人员管理：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。7、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。第二十六条 内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第二十七条 内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十八条 外部培训 根据公司培训管理制度，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十九条 岗位轮换1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗与晋升的关系：所有内部晋升为分公司经理后备人员必须在轮过2个以上关键部门岗位后才能晋升。6、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。7、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第三十条 内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第三十一条 内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第三十二条 外部培训 根据公司培训管理制度，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。6 战略管理人才的淘汰与晋升第三十三条 目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。第三十四条 淘汰经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。公司将根据培训评估管理办法对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。第三十五条 晋升当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。7 附则第三十六条 本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。第三十七条 本管理办法由人力资源部负责解释。第三十八条 本管理办法自公布之日起执行。 XXX房地产有限公司附件一：战略人才推荐表姓名性别年龄部门岗位入职时间拟培养级别雏鹰 飞鹰 精鹰 雄鹰自我评价：部门经理意见：人力资源部意见：副总（总监）意见：总经理意见：附件二职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷概念提示：职业锚：就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。正如“职业锚”这一名词中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能力、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。1你在高中时期主要对哪些领域比较感兴趣(如果有的话)?为什么会对这些领域感兴趣?你对这些领域的感受是怎样的?2你在大学时期主要对哪些领域比较感兴趣?为什么会对这些领域感兴趣?你对这些领域的感受是怎样的?3你毕业之后所从事的第一种工作是什么?(如果相关的话，服役也算在其中。)你期望从这种工作中得到些什么?4当你开始自己的职业生涯的时候，你的抱负或长期目标是什么?这种抱负或长期目标是否曾经出现过变化?如果有，那么是在什么时候?为什么会变化?5你第一次换工作或换公司的情况是怎样的?你指望下一个工作能给你带来什么?6你后来换工作、换公司或换职业的情况是怎样的?你怎么会做出变动决定?你所追求的是什么?(请根据你每一次更换工作、公司或职业的情况来回答这几个问题。)7当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到愉快的是哪些时候?你认为这些时候的什么东西最令你感到愉快?8当你回首自己的职业经历时，你觉得最让自己感到不愉快的是哪些时候?你认为这些时候的什么东西最令你感到不愉快?9你是否曾经拒绝过从事某种工作的机会或晋升机会?为什么?现在请你仔细检查自己的所有答案，并认真阅读关于五种职业锚(管理型、技术或功能型、安全型、创造型、自治与独立型)的描述。根据你对上述这些问题的回答，分别将每一种职业锚赋予从15之间的某一分数，其中1代表重要性最低；5代表重要性最高。技术或功能型职业锚 具有较强的技术或功能型职业锚的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。相反他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。管理型职业锚 有些人则表现出成为管理人员的强烈动机，“他们的职业经历使得他们相信自己具备被提升到那些一般管理性职位上去所需要的各种必要能力以及相关的价值倾向。”必须承担较高责任的管理职位是这些人的最终目标。当追问他们为什么相信自己具备获得这些职位所必需的技能的时候，许多人回答说，他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三个方面的能力：(1)分析能力(在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力)； (2)人际沟通能力(在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力)； (3)情感能力(在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力)。创造型职业锚有些人在毕业之后逐渐成为成功的企业家。这些人都有这样一种需要：“建立或创设某种完全属于自己的东西一件署着他们名字的产品或工艺、一家他们自己的公司或一批反映他们的成就的个人财富等等。自主与独立型职业锚 有些人在选择职业时似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着，他们希望摆脱那种因在大企业中工作而依赖别人的境况，因为，当一个人在某家大企业中工作的时候，他或她的提升、工作调动、薪金等诸多方面都难免要受别人的摆布。这些毕业生中有许多人还有着强烈的技术或功能导向。然而，他们却不是到某一个企业中去追求这种职业导向，而是决定成为一位咨询专家，要么是自己独立工作，要么是作为一个相对较小的企业中的合伙人来工作。具有这种职业锚的其他一些人则成了工商管理方面的教授、自由撰稿人或小型零售公司的所有者等等。安全型职业锚还有一少部分人极为重视长期的职业稳定和工作的保障他们似乎比较愿意去从事这样一类职业：这些职业应当能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活。这种可靠的未来生活通常是由良好的退休计划和较高的退休金来保证的。 对于那些对地理安全性更感兴趣的人来说，如果追求更为优越的职业，意味着将要在他们的生活中注入一种不稳定或保障较差的地域因素的话迫使他们举家搬迁到其他城市，那么他们会觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是更为重要的。对于另外一些追求安全型职业锚的人来说，安全则是意味着所依托的组织的安全性。他们可能优先选择到政府机关工作，因为政府公务员看来还是一种终身性的职业。这些人显然更愿意让他们的雇主来决定他们去从事何种职业。附件三：管理人员能力评价表能力分类能力要求个人能力程度得分分析能力有能力对一个形势或工作的组成因素进行论证，并能分析出其中的连接关系。1、较差2、一般3、良好综合能力有能力将不同的组成部分综合在一起，并对其优势成分进行论证说明。1、较差2、一般3、良好预测能力有前瞻能力，有远见，并有能力制定战略性计划，组织先行工作。1、较差2、一般3、良好决策能力有根据不全面的信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。1、较差2、一般3、良好规划能力有能力对所定目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。1、较差2、一般3、良好领导能力有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有能力对工作进行追踪。1、较差2、一般3、良好组织能力有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。1、较差2、一般3、良好落实能力具有正确传达上级指示、核定行动计划、制定具体的落实方案的能力。1、较差2、一般3、良好先行活动能力有能力明确制定工作目标，并有能力创造实现工作目标的各种条件。1、较差2、一般3、良好授权能力有能力将一项具体的任务授权给另一位同事或下属完成。1、较差2、一般3、良好参与能力有能力参与到相关工作中去。1、较差2、一般3、良好沟通能力有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理， 做好协调统一工作。1、较差2、一般3、良好适应能力在变化的形势中，面对不同的对手，仍能把握住方向，创造巨大的效益。1、较差2、一般3、良好谈判能力身处冲突的形势环境中，有能力论证自己的意见，分析对方的观点，并找到协调的方法。1、较差2、一般3、良好坚持能力尽管存在着困难和障碍，但有能力落实一项长期的计划。1、较差2、一般3、良好责任能力全身心的投入落实所定目标的工作中，以独立的意识面对形势，具有行使权利、独立管理自己工作范围的能力。1、较差2、一般3、良好创新能力有能力结合实际想象出新的解决问题的办法。1、较差2、一般3、良好检验能力有能力对工作结果进行评价，检验其是否与预期需达到的目标的要求相符，并具有传达评价、更正或弥补工作结果与目标之间差距的能力。1、较差2、一般3、良好伦理能力有自觉的按照正确的伦理观念，处理企业内外部各方面利益关系的能力。1、较差2、一般3、良好情绪控制能力了解自己和他人的情绪，有能力控制自己和他人的不良或极端的情绪。1、较差2、一般3、良好激励能力有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。1、较差2、一般3、良好学习能力有根据工作要求主动向书本、向他人、向自己学习的能力。1、较差2、一般3、良好个人总分评价说明：此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。附件四：职业满意度测试测试说明：要选择一种适合自己的职业，有许多因素的限制。这里我们所能做到的是，确认你对你目前的职业是否满意。以下每题的三个答案都有确定的分值，请你回答完以后合计总分值，然后对照结果。测试题目：1你工作时看表吗?A不断的看（1分）B不忙的时候看（3分）C不看（5分）2到了星期一早晨：A你愿意回到单位去（5分）B你渴望摔伤腿而住进医院（1分）C开始觉得勉强，过一会就想回到单位去上班（3分）3一天快结束时，你感觉如何?A疲惫不堪，全身不舒服（3分）B为能维持生活而感到高兴（1分）C有时感到累，但通常很满足（5分）4对自己的工作忧虑吗?A偶尔（5分）B从来没有（3分）C经常（1分）5你认为你的工作：A对你来说是大材小用（1分）B使你很难胜任（3分）C从没想过要做这份工作（5分）6你对自己的工作：A不讨厌 (5分)B感兴趣，但有困难 (3分)C厌烦 (1分)7你用多少时间打电话或做些与工作无关的事?A很少一点时间（5分）B在个人生活遇到麻烦时用一些（3分）C很多时间（1分）8你想换个职业吗?A不太想（5分）B不想，但想在本职业中找个好位置（3分）C想（1分）9你觉得：A你总是很有能力（5分）B你有时很有才能（3分）C你总是没有能力（1分）10你认为你自己：A喜欢并尊重同事（5分）B不喜欢同事（3分）C和你的同事比差不多（1分）11哪种情况同你最相符?A不想再钻研有关工作的知识 (1分)B开始工作时很喜欢学习 (3分)C愿再学点有关工作的知识 (5分)12你具有哪些个性特点?你认为工作需要什么?(两问每重叠一项计5分，不重叠计2分) A专心 B幽默 C体力好 E思维敏捷 F好创新 G镇定 I记忆力好 J有魅力13你最赞成以下哪种说法?A工作即赚钱谋生 (1分)B主要为赚钱，如有条件希望能做令人满意的工作（3分）C工作即生活 (5分)14工作加班吗?A如果付加班费，就加班 (3分)B从不加班 (1分)C经常加班，没有加班费也如此 (5分)15除假日或病假，你是否缺勤?A一点也没有 (5分)B仅仅几天 (3分)C经常缺 (1分)16你对自己的工作：A劲头十足 (5分)B没有劲头 (1分)C一般化 (3分)17你认为你的同事们：A喜欢你 (5分)B不喜欢你 (1分)C一般化 (3分)18关于工作上的事，你：A只与同事谈论(3分)B同家里人和朋友谈(5分)C尽量少谈或不谈(1分)19你经常患小病或说不清的病吗?A难得患一次 (5分)B不经常患 (3分)C经常患 (1分)20目前的工作你是怎样选择的?A父母或老师帮忙决定的 (3分)B你惟一能找到的 (1分)C当时觉得很合适 (5分)21当家庭与工作矛盾时，哪方取胜? A家庭一方 (1分) B工作一方 (5分) C根据具体情况而定 (3分)22如果少付三分之一工资，你还愿做这份工作吗? A愿意 (5分) B内心愿意，但负担不了家庭，只好作罢 (3分) C不愿意 (1分)23如果你被迫离开工作，你最想念什么? A钱 (1分) B工作本身 (5分) C工作单位 (3分)24你会为了消遣一天而请一天事假吗? A会 (1分) B不会 (5分) C如果工作不忙，可能会 (3分)25你觉得自己在工作中不受赏识吗? A偶尔觉得 (3分) B经常觉得 (1分) C很少觉得 (5分)26你最不喜欢你职业的哪方面?A时间太死板 (3分)B乏味 (1分)C不能按自己的想法做 (5分)27你爱人认为你把个人生活与工作分开吗? A，严格分开 (1分) B时常分开，但也有不分开之处 (3分) C完全没分开 (5分)28你建议自己的孩子将来做你的职业吗? A是的，如果他有能力并且合适 (5分) B警告他不要做 (1分) C随孩子的便 (3分)29如果你有了一大笔钱，你会怎样? A辞职，再也不干工作了 (1分) B找一个你一直想找的职业 (3分) C继续做现在的工作 (5分) 测试结果倾向：3040分：极不满意自己的职业。毫无疑问，没有必要再干下去。如果你还年轻，应立即鼓足勇气去寻找令你满意的工作。4156分：不满意自己的职业。有可能你选错了职业，也有可能自己估计太高，因而产生失落感，工作的热情总是调动不起来。5799分：比较满意自己的职业。觉得工作环境挺好，同事也不错，有被提拔的机会，但你不一定喜欢艰苦的领导职务。100124分：非常满意自己的职业。工作对你十分重要，对工作有高度的责任感。你是工作中的成功者和愉快者。125分以上：你的职业已使你产生了变态心理。工作成了一切生活的需要，除此之外，你认为世界上任何事物都不复存在了。要警惕! 附件4：霍兰德职业倾向测验量表本测验量表将帮助您发现和确定自己的职业兴趣和能力特长，从而更好地做出求职择业的决策。如果您已经考虑好或选择好了自己的职业，本测验将使您的这种考虑或选择具有理论基础，或向您展示其他合适的职业；如果您至今尚未确定职业方向，本测验将帮助您根据自己的情况选择一个恰当的职业目标。本测验共有七个部分，每部分测验都没有时间限制但请您尽快按要求完成。第一部分 您心目中的理想职业(专业)对于未来的职业(或升学进修的专业)，您得早有考虑，它可能很抽象、很朦胧，也可能很具体、很清晰。不论是哪种情况，现在都请您把自己最想干的3种工作或最想读的3种专业，按顺序写下来。技术行管理人员，相关行业咨询人员，企业的合作者经济管理，计算机，第二部分 您所感兴趣的活动下面列举了若干种活动，请就这些活动判断你的好恶。喜欢的，请在“是”栏里打里打X。请按顺序回答全部问题。 R：实际型活动 是 否 1装配修理电器或玩具 2修理自行车 3用木头做东西 4开汽车或摩托车 5用机器做东西 6参加木工技术学习班 7参加制图描图学习班 8驾驶卡车或拖拉机 9参加机械和电气学习班 10装配修理机器 统计“是”一栏得分计 A：艺术型活动 是 否 1素描制图或绘画 2参加话剧戏剧 3设计家具布置室内 4练习乐器参加乐队 5欣赏音乐或戏剧 6看小说读剧本 7从事摄影创作 8写诗或吟诗 9进艺术(美术音乐)培训不喜欢的在“否”栏10练习书法 统计“是”一栏得分计 I：调查型活动 是 否 1读科技图书和杂志 2在实验室工作 3改良水果品种，培育新的水果 4调查了解土和金属等物质的成分 5研究自己选择的特殊问题 6解算术或玩数学游戏 7物理课 8化学课 9几何课 10生物课 统计“是一栏得分计 S：社会型活动 是 否 1学校或单位组织的正式活动 2参加某个社会团体或俱乐部活动 3帮助别人解决困难 4照顾儿童 5出席晚会、联欢会、茶话会 6和大家一起出去郊游 7想获得关于心理方面的知识 8参加讲座会或辩论会9观看或参加体育比赛和运动会10结交新朋友统计“是”一栏得分计E：事业型活动 是 否1说服鼓动他人2卖东西3谈论政治4制定计划、参加会议5以自己的意志影响别人的行为6在社会团体中担任职务7检查与评价别人的工作8结交名流9指导有某种目标的团体10参与政治活动统计“是”一栏得分计C：常规型(传统型)活动 是 否1整理好桌面和房间2抄写文件和信件3为领导写报告或公务信函4检查个人收支情况5打字培训班6参加算盘、文秘等实务培训7参加商业会计培训班8参加情报处理培训班9整理信件、报告、记录等10写商业贸易信 统计“是”一栏得分计 第三部分 您所擅长获胜的活动下面列举了若干种活动，其中你能做或大概能做的事，请在 “是”栏里打；反之，在“否”栏里打X。请回答全部问题。 R：实际型活动 是 否 1能使用电锯、电钻和锉刀等木工工具 2知道万用表的使用方法 3能够修理自行车或其他机械 4能够使用电钻床、磨床或缝纫机 5能给家具和木制品刷漆 6能看建筑设计图 7能够修理简单的电气用品 8，能修理家具 9能修理收录机 10能简单地修理水管 统计“是”一栏得分计A：艺术型能力 是 否1能演奏乐器2能参加二部或四部合唱3独唱或独奏4扮演剧中角色5能创作简单的乐曲6会跳舞7能绘画、素描或书法8能雕刻、剪纸或泥塑9能设计板报、服装或家具10写得一手好文章统计“是”一栏得分计I：调研型能力 是 否1懂得真空管或晶体管的作用2能够列举三种蛋白质多的食品3理解铀的裂变4能用计算尺、计算器、对数表5会使用显微镜6能找到三个星座7能独立进行调查研究8能解释简单的化学9理解人造卫星为什么不落地10经常参加学术的会议统计“是”一栏得分计S：社会型能力 是 否1有向各种人说明解释的能力2常参加社会福利活动3能和大家一起友好相处地工作4善于与年长者相处5会邀请人、招待人6能简单易懂地教育儿童7能安排会议等活动顺序8善于体察人心和帮助他人9帮助护理病人和伤员10安排社团组织的各种事务 、统计“是”一栏得分计E：事业型能力 是 否1担任过学生干部并且干得不错2工作上能指导和监督他人3做事充满活力和热情4有效利用自身的做法调动他人5销售能力强6曾作为俱