战略管理期末复习重点整理.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-战略管理期末复习重点整理战略管理的本质:1是整合性管理理论,是企业最高的管理理论2是企业高层管理人员最重要的活动和技能3目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展战略管理的演进:20世纪50年代:长期规划时代、60年代:战略规划时代、70年代:战略管理时代战略的概念:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。特点:1具有全局性2主体是企业的高层管理人员
2、3涉及企业大量资源的配置问题4从时间上来说具有长远性5需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理过程及各阶段的主要内容:1确定企业使命2战略分析3战略选择及评价4战略实施及控制战略管理系统设计的模式:1自上而下的模式2自下而上3上下结合4小组计划模式战略:战略是计划、计谋、模式、定位、观念战略结构:三个层次1公司战略2经营(事业部)战略3职能战略战略经营单位:是大型企业内部的单位,是从事经营活动最基本的独立事业单位,它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务宏观环境的主要因素:1政治-法律因素2经济因素3技术因素4社会因素产业竞争性分析:五力模型1潜在的行业新进入者:1)规模经济2)产品差异优势3
3、)资金需求4)转换成本5)销售渠道6)与规模经济无关的成本优势2替代品的威胁1)集中大量购买2)购买产品比重大3)产品无差别4)利润低5)自己生产而不购买6)掌握供应商的充分信息3购买商讨价还价的能力4供应商讨价还价的能力5现有竞争者之间的竞争1)有众多竞争者2)行业增长缓慢3)固定成本高4)产品没差别5)行业总体生产规模和能力大提高6)竟争者在战略、目标等方面千差万别7)竞争强烈8)退出行业障碍大战略集团:是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战备特征的一组企业。四个因素影响战略集团之间的竞争程度:1战略集团间的市场相互牵连程度2战略集团数量以及它们的相对规模3战略集团建立的产品差别化4
4、各集团的差异竞争对手分析的要素四种诊断要素:1竞争对手的长远目标(动力是什么)2竞争对手的现行战略(能做什么及在做些什么)3竞争对手的假设(关于自己及产业假设)4竞争对手的能力(优势与弱点)主要的市场信号:1提前预告2事后宣告3同一产业竞争者的公开讨论4竞争者讨论和解释自身的行动5将竞争的战略与其可能采取的战略相比较6战略变更的最初执行方式7偏离过去的目标8偏离产业惯例9交叉回避10格斗商标11秘密反不正当竞争行为诉讼企业资源分类有形资源:1财务资源2实体资源3人力资源4组织资源无形资源:1技术资源2商誉企业能力分析的内容:1、 财务能力分析: 收益性指标、安全性指标 看P85 流动性指标、成
5、长性指标 看P86-872营销能力分析:产品竞争能力分析、销售活动能力分析P88-893生产管理能力分析4组织效能分析5企业能力分析企业核心能力分析:判断标准:1有价值的能力2独特的能力3难于模仿的能力4不可替代的能力企业能力分析的内容:1主营业务分析2核心产品分析3核心能力分析企业内部环境分析法:经验效益法:所谓的经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中,随着累积产品产量的增加,生产单位产品的成本下降。(随着经验的增加,单位产品成本下降)经验效益的来源:1劳动效率的提高2劳动分工与重新设计工作方法3新的生产工艺4生产设备效率的提高5产品的标准化和产品的重新设计6有效地利用资源经验效益的战
6、略意义:1如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同,则企业只有增加经验,即多生产、多销售,才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。2在具有与竞争对手相同学习率的情况下,企业除增加经验外,还可以不同的产品成本起点进入竞争。3加快学习过程,总结前人生产操作经验,使企业具有较低的学习率来参与竞争价值链分析法:企业的价值链就是企业所从事的各种活动:设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体1基本活动要素:进料后勤、生产、发货后勤、售后服务2支持性活动要素:采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施企业使命:企业哲学:是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念行为准则,是企业在社会及经
7、营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业使命:就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任决定企业使命的因素:1股东 2雇员 3顾客 4 供应商 5竞争者 6 政府7当地社区8普通公众企业宗旨:所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型。SWOT分析距阵P123S企业内部的长处或优势W企业的弱点O外部环境的机会T外部环境的威胁稳定发展战略:特征:1公司满足于过去的效益,继续寻求与过去相同或相似的战略目标2期望取得的成就每年按大体相同的百分比数来增长3公司继续心基本相同的产品或服务来满足它的顾客采用稳定发展战略的原因:1管理
8、层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险2战略的改变需要资源配置的改变3发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源,进而很快发生低效率的情况4公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化发展战略1集中生产单一产品或服务的战略2纵向一体化战略风险表现:包括横向一体化和纵向一体化1) 纵向一体化使企业规模变大,要想脱离这些行业就非常困难2) 规模的发展,不仅需要较多的投资,而且要求公司掌握多方面的技术,从而带来管理上的复杂化3) 由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制,不利于新技术和新产品的开发4) 可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题3多样化战略1) 相关多样化战略(
9、范围经济,技术的匹配性、运营的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性、管理的匹配性)2) 非相关多样化战略防御战略收获战略调整战略 放弃战略清算战略战略组合1顺序组合2同时组合公司经营国际化的原因:1利用技术的求地位2利用卓越而强大的商标名称3利用规模经济优势4利用低成本的资源公司国际化经营的特点:1经营空间广泛2经营环境复杂3竞争激烈4信息管理难度大5计划和组织要周密国际化竞争战略常用战略选择:P1651产品标准化战略2广泛产品线国际战略3国际集中化战略4国家集中化战略5受保护的空位战略企业进入国际市场的方式1出口进入方式1) 非直接出口2) 直接代理或经销商3) 直接分支机构(子公司)2合同进入
10、方式1) 许可证贸易2) 特许经营3) 合作生产4) 管理合同5) 建筑或交钥匙工程合同3投资进入方式1) 独资经营2) 合资经营影响企业进入国际市场方式的因素:外部因素:1目标国家的市场因素1) 目标国家市场规模的大小2) 目标国家市场的竞争结构2目标国家的生产因素3目标国家的环境因素1) 目标国家政府对外国企业有关的政策和法规2) 地理位置3) 经济状态4) 外部经济关系5) 本国与目标国家在社会、文化等方面的差异6) 政治风险4本国因素1) 国内市场规模2) 本国的竞争态势3) 本国的生产成本4) 本国政府对出口和向海外投资的政策内部因素:1企业产品因素1) 产品的特性2) 产品所要求的
11、服务3) 产品的生产技术密集度4) 产品适应度2企业的资源投入要素1) 资源丰裕度2) 投入愿望基本竞争战略的类型低成本战略:是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略低成本战略的制定:1确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产;2了解和分析竞争对手的价值链;3研究价值活动的成本形成机制;4控制价值活动的成本形成机制,建立成本优势;低成本战略的战略利益、风险及误区战略利益:1企业处于低成本地位上,可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润,只能保本的情况下,企业仍能获利。2面对强有力的购买商要求降低
12、产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以抵御购买商讨价还价的能力。3当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时,处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。4企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步,形成进入障碍。5在与代用品竞争时,低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。风险:1新加入者可能后来居上;2技术进步降低企业资源的效用;3丧失对市场变化的敏锐洞察力;4受外部环境的影响大。误区:1只重视制造活动的成本,忽视其他活动的成本;2忽视采购;3忽视间接的或规模小的活动;4对成本驱动因素的错误判断;5缺少对价值活
13、动的内在联系的协调与优化;6只重视对现有价值链的渐进式改善,忽略对重组价值链的探索和努力;7过度降价导致利润率降低。差异化战略:含义:所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的制定:1确定实际购买者,弄清企业价值链对买方价值链的影响3确定买方的购买标准3评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源4制定差异化战略方案5检验差异化战略的持久性 差异化战略的战略利益、风险及误区战略利益:1能建立起顾客对产品或服务的忠诚度;2顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍,增加了新加入者进入该行业的难度;3差异化
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