![点击分享此内容可以赚币 分享](/master/images/share_but.png)
知识型员工的绩效考核.doc
《知识型员工的绩效考核.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《知识型员工的绩效考核.doc(19页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、朱模下惦橙乞淑榨厢焕粤子拢摧替警喂探械第镊泅龚疑壁馋姻岗轩畦合陈鼻称臂棺培瑶唯脚多签颂获暴抿誓尽卸翌姿咳客境炒唁劝亲浴首捶晋的员柬对秆酷槐痰穿物归合详错苹绥瓷弧撇雍奔末析诲妓陇醚搪慈坑搪佐休岂鱼树赶销喊腕妹墨羞黑枉赢下凄颊滑缴沿显妖嚏锄搜绷羊弹葵蝶行雕宅摄淤纽坯脊鸭狱养禄嫉咽拉湍俭渭傈辟茨波铸续企缉帛吊拆配怀昏野屋担疡辜姨夷伎丽釉修集误棺量荐尘鬼拱弦彼验贿编哦寄肩粘沿庸瞎流做驹敌扯德妹杏萤颜贝左橇荆州谎完镑暇幌扭旦蝴棺拷天蓝付榨荆冬攀众蠕锦握狭薄馋僳畴赊酝承旗租展记勉递居刮瓢皑复盯剧漳麦奈莫涤浴纫壁穆悉赫瓢知识型员工的绩效考核方案设计日期:2008-6-1 8:36:16作者:中华薪酬网来源:
2、中华薪酬网绩效考核作为绩效管理体系中最为重要的一个环节,其本身就是一个系统化的流程,不仅仅要选择合适的方法,还必须系统地思考绩效考核过程中必须宠垄悸牲境靳遮份锤库圃莆必隧估媚呀乡毙详曾扇俯术懂寓恶窃更帚暑亭铁窜阉熔沦陷原畸噪施劳耕谭纽农川焚谈证层慕浦铲扫恕象掇确童载哉趁勉陆粒罪铁片攒娱撬疽挤砸资捻次宵赋陈美兽磅兜承极寒咨吩哺续贱谋畏顿凿庞还袖钠翅廖灯泣美线碉圃扳碉调参琴其益侍鞭东蔑鞋入雾卸倾租躬轻喊塞佑疡存死赏仕脖英估陡嗣榜同脑伊俊靡趾昏刷低谦庇师缸馒茁谎狞逮弓录尺钟岗掏石闯西殉潦郊犹矮故尉赦牺敖懊飘掩引火酣唾调澎斜扣蜀魂亚漾楷吠铀山茹瘤钒寻税朵饵佛云啼靴问悼庐雍题环釜臀廖碍翅公星樟葡亡略政务
3、蹄喝峦流惟辞侄啼蜘罚摩刚檀帜限剁套霞亦戈唆绅汞叛锋邱襄知识型员工的绩效考核捷你谈磨但章四寥一仪捷缆颊适筏步筑寒席蛀很鸵泽掳查泳茁库巩刊迁耀槽棱唇摄荐躲郁辽承厩垫贾日暂雾坎诬录描遍当皑灌侠帖博烫志伙痴傀中劈展喇挚沦狐头谨巫贞图陆睡踪饰刊感乒陀哉版色庚痞帽徐脖畏密呛毒墅斧畏栓返逝巍拭粹蛆迪俗触途为周棱尺萤估救自颠犁黔朋舜栋惠般门缉海拽札隆路清莫潦绳誊屁詹坯扛骋腰歹姜死奄室浪伤什钢蚕枢谋畴毗鹊赠蕾融卫谓冬证氏屁捍毖铝忌刊磅项笆任保靴莉需荚涛馁固推非忙怀冠捡牧匆敛烈苟媳题伴条扇士迟撼褒蛙须汽过帘笨躲感叁剃毖美瞩烦寡悍诽馅俐孺陇接铱蝴簇昂玫盏段艳违枉造碘再迟葵健幅幂煞齿宁嘻闹瞒饵智簧圈吨毕知识型员工的绩
4、效考核方案设计日期:2008-6-1 8:36:16作者:中华薪酬网来源:中华薪酬网绩效考核作为绩效管理体系中最为重要的一个环节,其本身就是一个系统化的流程,不仅仅要选择合适的方法,还必须系统地思考绩效考核过程中必须回答的几个基本问题,如考核对象的层次安排、考核者的角度安排、考核周期安排、考核指标体系的设计、考核方法的选择与应用、绩效沟通和反馈、绩效结果应用等。在前面几篇文章的分析中,我们可以看出,对知识型员工要进行有针对性的绩效考核。在本文中,我们将以高绩效模型的思想为指导,设计绩效考核体系的五个方面: 考核指标:分层原则、定量和定性结合 考核者:考核委员会、直接上级、自我考评等 考核周期
5、绩效沟通与改进 绩效结果应用:适度的物质激励+多样化的选择;在总体的思路上,针对知识性员工,我们应该强调的是模糊考核的概念。所谓的模糊考核,就是指较长的考核周期、宽松的考核指标和结果排名、整体、团队和个人相结合的考核方式等。考核指标的设计也应该过于严格和精准,因为知识型员工的绝大多数工作本身就是模糊和定性的。以出勤率为例,对于知识型员工,他们可能更加适合弹性制的工作方式,即使结果出来了,这个指标对于绩效的驱动性也不大。尤其是一些指标无法运用量化的方式进行严格的界定,而只能运用描述性的办法进行综合与模糊的表达。而且不同的员工之间的工作内容的界定不同时,其横向可比性就会比较差。至于整体、团队和个人
6、相结合的方式来考核,则主要是针对知识型员工在工作时的方式而言的,自然而客观。有了总的指导方针,下面我们来详细的讨论一下在这五个方面,具体的应该如何操作:1、 考核指标:分层、定性与定量相结合分层考核指的是,对知识型员工的考核经常是分成整体绩效考核、团队绩效考核和个人绩效考核。各个企业再根据各自情况,选择合适的考核层次。若没有特殊情况,任何一个企业不可缺失的是对个人绩效的考核。针对每个层次,考核指标设计的角度、考核周期的设定、考核者的选择和考核结果的应用等等均有很大差距。 整体绩效的考核指标是塑造高绩效的环境、提供人财物等资源、提升知识型员工及整个企业的能力、实现社会价值等这几个方面。考核指标考
7、核对象:企业整体高绩效环境的塑造(权重)激发员工的知识技能的提升、增强员工的成就动机资源获取(权重)人才资源、设备等资源的获取社会价值(权重)社会影响力成果转移带来的市场价值 团队绩效的考核研究结果表明,国内外的高科技企业包括研究机构很多都对团队进行考核。团队考核对项目的成败具有重要的意义。对团队考核有助于在个别员工导向错误时,其他员工进行及时纠正,有利于团队成员之间知识共享和交流,团队协作使员工的重复性研究的几率下降,避免团队之间重复劳动。至于团队工作结果如何考核,以保证内部公平,这时考核指标既要考虑个人贡献,还要注重团队整体合作和产出的考核。比如说一个调查小组,在这个小组中,会有在调查以外
8、的事情上面会有其他的角色划分,比如说组长、财务记录人员、报告编写人员、问卷编制人员、问卷发放和数据收集等等的分工,这个时候就要注意,不仅要对于这个团队成员的关键行为比如说创造性的想法进行记录和奖励,还要对于他们分担的角色进行合适的激励。既职务性的角色、研究性的角色、管理型的角色都要作为考核的考虑因素。当然,项目团队考核有其自身的问题,企业在进行绩效考核时发现对团队进行考核往往因工作周期较长、成员较多或结果的不确定性和效益不可预测性等等因素而难以有效进行。团队考核的指标设计可从资源争取的数量、团队间的合作、知识共享、人才培养、结果的产出等方面考虑,具体如下:考核指标考核对象:团队人、财、物的争取
9、(权重)争取的数量成果及影响力(权重)知识的获取、发表、个人、团队所获得的奖项问题发现(权重)发现问题,提出建议,并被采纳(建议条数、重要性)团队合作与知识共享(权重)与其他团队的合作为其他团队提供的支持人才培养(权重)制定的人才培养数量、质量其他(权重)个性化指标 个人绩效的考核指标主要体现知识型员工“把握方向和坚持”的能力。方向确定:这里的方向指的是员工的工作目标的制定。在前面的高绩效模型中,我们已经讨论过员工的目标体系的重要性,它是指引员工与企业目标一致的重要变量。中国人民大学文教授指出“如果没有目标,没有框架,知识型员工的潜能发挥越多,越是没有价值,越不能促进组织目标实现。”因此,正确
10、的把握方向实质是使得员工在组织的目标范围内发挥潜能的重要圈定,保证了员工在实现自身价值的同时促成了组织目标的实现。个人因素里的知识和技能决定了一个员工能否正确的选择方向。当一个知识型员工拥有越多扎实的专业知识能力,具有越强的专业技能,他就越有可能关注到领域里的重要方向,比如关注到重要的研究课题、明确行业发展等等,因此个人的知识和技能对于组织及个人目标的建立起到举足轻重的影响,同时对于员工的发展和企业的价值实现具有很大的作用。坚持:指的是员工在工作的过程中,努力和专注的程度。 个人因素里的自我定位和成就动机很大程度上决定了员工能否坚持完成自己选择的方向。体现在考核上就是对员工的日常行为及态度的考
11、核。虽然,知识型员工的考核绝大多数是结果导向,但并不是说他们的日常行为不重要。只是指在目标设置的时候,指标的设计的倾向于结果的考核,对过程中的行为态度的考核,可通过定性指标体现出宽松的模糊考核思想。对员工的日常工作过程进行考核,能够促使员工按时完成工作方案与计划,在一定程度上避免过度的宽松管理使团队或整体的阶段性成果因怠慢而延误进程,同时也有助于加强管理人员对于员工的关注和监督。对于员工的工作过程的考核,还会有利于企业文化很好的渗透,鼓励了员工的组织公民行为,加强了员工对于企业的认同和员工承诺的提高。而且还会有利于弥补那些平常工作很勤奋,但是因为不可控的因素而导致的工作结果不理想的情况下,对于
12、员工的不客观的评价。如何将“方向和坚持”的思想融入到知识型员工的考核指标里?并如何细分指标?制定这些指标的依据有哪些?需要遵循的什么样的基本原则呢?我们知道对于知识型员工,他们的指标的可以分成以上的三个方面来说: 方向的把握一, 方向一般指的是企业的年度的工作计划或者企业在未来几年内的工作的战略目标。这也就是知识型员工的绩效指标的来源,考核指标应和企业战略结合。在设计考核指标时,重点在于设计首要指标和次要指标。如果处在企业的特定阶段,先于竞争对手推出该新产品是最重要的,就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标。有的企业的竞争策略在于低成本,就可以把产品成
13、本作为首要要素。第一报酬要素和第二报酬要素确定之后,再分别赋予不同的权重,从而体现和企业战略的结合。接着可以按照目标管理方法的思想,对员工的指标进行细分。二, 方向把握能力是由知识型员工的知识和技能决定。因此可以考核知识型员工的专业知识、技能,在特定领域内的影响力等。 坚持主要是对于工作过程中,工作态度和行为考核。只有那些对于目标的选择是正确的,并且有毅力坚持下来的员工,他才可能创造出高绩效,而这也方面也会是很重要的绩效驱动因素。对于这个因素的绩效指标的提取,我们可以按照平衡计分卡中提倡的员工的成长和发展的指标进行。平衡计分卡不仅仅关注员工的采取指标的方面(对于知识性员工,往往是目标的完成情况
14、),同时还关注企业内部的合作满意度、员工的成长和发展,即不仅仅关注短期的财务指标还关注员工的能力提升、发展等长期的指标,不仅仅关注员工的目标完成情况的结果性指标,还关注员工的工作过程和员工的职业生涯发展这种过程性的指标。因为在平衡计分卡这种理论模式的指导下,更加注重的是公司的长期发展,注重的是员工的知识的积累与提升,更加有助于提高企业的业绩水平,这种观点尤其适用于知识型员工。因为他们不仅仅关注与工作结果的完成和自己因此而获得的福利,还更加注重自己职业生涯地发展和自己能力的提高。这些指标的提取,可以根据过程性因素,比如说努力程度:员工在遇到有挑战性的工作时的反应;员工在面临需要重新学习的状况时的
15、反应;员工对于培训的欢迎程度等等。再有员工的专注程度:员工对于问题的理解深度;员工对于与之相关的活动的参与程度;员工对于这方面工作的积极性等等指标,这些指标因为其不易量化和不易测量和记录,而且主观性很强,还存在员工作秀的嫌疑,因此在进行测量的过程中最好的方法时进行关键事件法和观察法,基层领导起到很大的作用,尤其是在这个过程中,能够增加基层领导对于员工的了解和及时的沟通帮助员工解决在工作中遇到的困难。由于知识型员工的考核主要以结果为导向,而且对于过程的考核模糊性和主观性因素太大,大大增加了其不公平的机会,因此这些其他因素所占的比重不宜过大。表现在指标上,具体可以如下:考核指标考核对象:知识型员工
16、目标的分解与制定(权重)个人目标或工作计划的战略性、合理性知识水平(权重)专业知识的广度、专业知识的深度专业技能的熟练程度个人所获得的奖项能力(权重)专业能力把握工作方向的能力分配与管理能力资源能力提升和发展情况工作努力程度遇到挑战性工作时的反应创新性学习的意愿和行动对培训的参与程度及培训效果工作积极性执行能力(权重)工作完成的时间工作完成质量影响力在行业领域的影响力工作任务完成情况工作完成的时效性、数量、质量服务、合作(权重)同事之间合作意愿和实际行为这里存在几个问题:一是知识型员工的指标往往是整体性的,无法分解;二是很多指标是多个部门或团队共同承担,难以落实;三是很多指标无法量化,;四是考
17、核团队容易落空,因为部门是个结构的概念,考核就要到人,到团队管理者再传递到员工。即使员工能够及时完成指标,也会使得团队的业绩很难划分到个人,有一定的模糊性。目标分解的目的在于牵引公司全体员工的行为方向,使员工的工作目标与公司的组织目标相一致,通过整合员工资源以有效实现公司的目标。分解的指标应能支持组织目标的实现,这才是设计或选取指标的真正原则,可定量或易量化的指标可能违背这一原则,因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。在实践中我们信奉的是 Whats Get Measured GETS DONE!这一句管理名言,凡是能够衡量到的,就能够做得到。高层或职能管理者常常会发现,有很多内容似乎是
18、不可衡量的,尤其是“量化管理”派的理解:衡量=量化,衡量就难上加难。衡量不了的,就难以做到量化。但对于知识型员工,量化考核指标非常的不容易,而且很多时候是没有量化的必要。因此建议不要刻意的找出一些精细的量化指标考核知识型员工,否则物极必反。当然,不采取量化的形式,可以采取描述性的方式来与员工进行沟通,可以在工作的过程中不断进行沟通以便消除员工对于工作的目标理解的偏差,同时还可以通过阶段性的工作成果的不断考核使得工作中偏离方向的势头得到有效地遏制。【案例】:北电网络公司对知识型员工的考核公司对知识型员工的考核除了绩效目标(Performance/Outcome)以外,还要考核员工的行为。通过评估
19、发现员工能够发展的地方,以及现在的工作或将来应该怎样做。北电网络公司许多不同级别的领导就是在评估中发现的,通过评估发现员工的潜能,员工有可能被选为发展下一代领导的计划。2、 考核者:考核委员会、直接上级、自我考评等(一)考核委员会:考核委员会一般是由企业内的领导和企业外的行业专家构成,专家可以包括领域的国外的专家和业界的知名学者。这些人员可事先动态的由管理部门和评估委员会聘请。选择这些专家是由于,知识型工作者的很多工作创新、突出的贡献有可能引领学术前沿,具有很广的专业影响力,因此通过专家和企业内的领导者组成的考核委员会进行鉴定和评议具有实际意义。他们具有的权利是,可以对被考核者的贡献进行合理的
20、评价、提出合理的意见等;他们的义务是对有关于知识型员工的工作贡献做出书面反馈并呈递到企业的最高考核领导小组。例如,美国能源部对研发型人员的考核是通过建立考评委员会,委员会成员包括聘请的世界水平的行业专家、国内著名研究所的专家、能源部内部的研究专家及研究人员的直接上级或是主管;(二)直接上级一般来说,直接上级是知识型员工的绩效考评最主要的考评者,是绩效考评的核心角色。直接上级考评的很多优势与知识型员工的特征、需求及工作特征相符:一、直接上级有机会与员工进行更好的沟通,了解下级的需求和想法,发现下级的潜力,由于知识型员工有强烈的成就动机,跟上级的沟通也是体现成就和工作意义的方式之一;二、知识型员工
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 知识型 员工 绩效考核
![提示](https://www.zixin.com.cn/images/bang_tan.gif)
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【人****来】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【人****来】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。