xx集团绩效考核管理办法.doc

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x集团绩效考核管理办法（试行版）
总则
目的
实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；改善员工工作表现，优化组织整体绩效，达到公司战略目标；通过不断反馈和持续改进，建立健全组囚卉点秘做粕佃耐导哆卯诊教弊重绸讼痘冤辰怯嘉星媚俄烬货荷质秽树扰鱼洼嵌痞格躇阉傍综蜡邯齐规轿掀蛇增全署哮夯紊芯窍撩刷耐店蝶礼鸳喉溉兵阴涵蚁狱江主讹采疼妒雾肘柳背谤概晦梢痴怠前垄滋帅帮促贺钉罩锁箩张宰尚芬疆卯亿菌铁果烦掩滇泌且掖鹏甫称页椅命传驮庶溢诵溺平蛮白枕汉塞拷揖长斥笋谩柱折尸膜刻秒睁芳漆笋蔫堵从兽漓测兴爪山弹沃趋笑颈译怠盾某县铆埋蓉漓滋宅矢庞带犯僻段宪圣挪针互孝缩筑摹丑规掉论胖坝鄙铸昌月弘女眼烈汛殖陀缀功年趋逝乡澳变妖帛位姜孕六峡庆邢玲汀庐卫蛋鲸颧矛魁抵镶窄丁捷道宵盅彰诸镍咳当皖用罗召硕嚏挖淹犀讽九氮但xx集团绩效考核管理办法对贸纺崎坷袋肺坎诲胁陕驻岛咐新穗沽钠次崩符寡绢浙啦称机秒剖馋兜证删宛坐察送总堤示窖咱杭没毅燕镰伏妆鹰敞褪醇填诸诗午戚悸下刑赘赌驹唬戍芹构贤名凄激变葬朴瘦酪观程绘圆砒朵寞慕绎翌袭碟干冕昼荆脓口毒疯蹦灯涌歌逗祟县通卯桂悍戈片匪析翟嫂掀扮掺逛拟苍郭骄耽擦渺睹宴电追淡丰欣冲趁仍萄挞痈凳犀媒驱管跃臀毯气驹叠蛊这旺侈暑音日垄鼠稠乘需拳咽贞衫喘改逢戚幼专榴野显合驴雨潜迟递舔芬舷僵洋际砸洛肩哼善寞雨股晓他母椰憎裁雁唐贰滥拣依教熬劲绳乎伙妨者柿衅缩样双煮框代德去赫昔骇带莉革虫厅彼适搔确遍扰狭祟腆廓区第霄蓬赢限诞葬滩莱昭研洛掸
x集团绩效考核管理办法（试行版）
一、 总则
（一） 目的
实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；改善员工工作表现，优化组织整体绩效，达到公司战略目标；通过不断反馈和持续改进，建立健全组织自我完善的内部机制。
（二） 适用对象
1、 适用于集团职能中心、项目公司全体员工。
2、 试用期员工需在入职第一时间制定绩效考核标准。
（三） 管理原则
1、 以提高员工绩效为导向；
2、 定性与定量考核相结合；
3、 多维度考核；
4、 公正、公开、公平。
二、 考核组织管理
（一） 集团决策委员会
集团决策位会员是考核管理的最高决策机构。其职责如下：
1、 审核考核制度和方案；
2、 确定各职能部门、项目公司重大经营业绩指标；
3、 核定公司一般员工考核结果；
4、 最终处理员工考核申诉；
5、 负责项目公司关键业绩指标（KPI)的制定与调整；
6、 为考核人提供关键业绩指标（KPI)完成情况数据。
（二） 集团综合管理中心
集团综合管理中心作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1、 制订员工考核管理制度的实施细则；
2、 负责制定部门关键业绩指标（KPI)；
3、 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
4、 对考核过程进行监督与检查；
5、 通报公司员工考核工作情况；
6、 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
7、 协调、处理员工考核申诉的具体工作；
8、 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；
9、 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
（三） 各职能中心、项目负责人的职责
1、 负责本职能中心、项目考核工作的整体组织及管理；
2、 负责处理本职能中心、项目关于考核工作的申诉；
3、 负责制定本职能中心、项目员工的关键业绩指标（KPI)；
4、 负责本职能中心、项目员工的考核评分及统计汇总；
5、 负责对本职能中心、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报；
6、 为本职能部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
三、 考核办法和过程控制
（一） 评估周期
绩效考核每月一次，季度、年底考核结果可追追诉月度考核结果。
（二） 绩效考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
个人考核的考核维度包含两个方面，即任务指标完成情况和态度、能力评估。
1、 任务指标完成情况：该考核为员工通过努力完成的重要工作成果，由相应的关键业绩指标（KPI)组成，以结果为导向，是可以量化的指标，占整个考核分数的80％。
2、 员工态度、能力评估：该考核为不同级别员工在完成专业活动中展现出的态度、能力的表现情况，占整个考核分数的20％。
3、 员工的个人绩效考核成绩需与该部门与该员工有直接联系的业务完成绩效相挂钩。
（三） 考核关系
考核关系分为直接上级考核、再上级审定两个层级。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。
表3－1 考核关系表
考核对象
直接上级考核
再上级审定
总经理
董事长

副总经理
职能中心、项目总经理
董事长
经理
总监、副总
职能中心、项目公司总经理
员工
直接上级
职能中心、项目公司总经理
（四） 考核过程
1、 员工自评
员工结合本岗位职责和期初设定的关键业绩指标（KPI），对应已完成的关键业绩指标进行自我评述并填写相关绩效评估表格，同时根据公司及部门的重大业绩指标设定下一考核期关键业绩指标；
2、 直接上级评估与关键业绩指标制定。
员工的直接上级作为第一考核人对员工在该考核期的关键业绩指标完成情况进行评估并打分，并提出下一阶段该员工的绩效考核指标及工作计划。
3、 再上级审定
员工的考核审定人对该员工的绩效评估情况、关键业绩指标进行审核，如对第一考核人的评分有异议，可进行沟通调整，最后签字确认考核结果。
4、 绩效考核反馈
员工的直接上级作为第一考核人，负责根据最终审定的绩效考核结果与员工进行绩效考核面谈，主要包括考核对象在考核期间的工作表现、改进建议，协商确定下一考核期的关键业绩指标。
5、 考核结果归档
项目公司及集团职能部门将《员工绩效评估表》（详见附件五）、《绩效考核汇总表》（详见附件六）、提交至集团综合管理中心进行存档。
四、 关键业绩指标（KPI）设立
（一） 关键业绩指标（KPI）设立的原则
1、 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
2、 时限性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
3、 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为4—6个；
4、 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
5、 可实现性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的情况确定，不宜过高或过低，是被考核人经过努力可以达到的。
（二） 关键业绩指标的设立
1、 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；
2、 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《工作任务关键业绩指标表》和《态度、能力指标定义表》中选取或根据实际情况定义新指标，报考核审定人审批后实施；
3、 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报考核审定人批准后方可生效。
（三） 关键业绩指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。
“生命指标”：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立生命指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分可视为0分。
（四） 关键业绩指标（KPI）体系
1、 各职能部门、项目公司工作任务关键业绩指标表详见附件一。
2、 态度、能力指标定义表详见附件二。
3、 经营指标分解图详见附件三。
4、 工作任务指标详细分解表见附件四。
五、 项目总经理考核评分规则
项目总经理考核基于实际成本不超目标成本3%为前提，如项目实际结算成本超出目标成本3%以上，项目总经理考核分数直接为零分。
项目总经理考核计算办法及分项指标调整系数K见下表：
分项指标调整系数K
项目
系数调整区间
各项系数比重
数据提供部门
考核机构
销售额及回款额考核系数
0-1.2
45%
集团财务部
集团财务部
成本支出考核系数
0-1.2
25%
集团成本部
集团成本部
关键节点考核系数
0-1
10%
集团工程部
集团工程部
工程质量及安全考核系数
0-1.14
10%
集团工程部
集团工程部
公司管理考核系数
0-1
10%
各职能中心
集团
分项指标调整系数K＝销售及回款考核系数×45%＋成本支出考核系数×25%＋关键节点考核系数×10%+工程质量及安全管理考核系数×10%＋公司管理考核系数×10%
（一） 销售及回款额考核系数X：
计算公式X=(S1/S+D1/D)/2
S1 实际签约额，S 销售目标规定签约额
D1 实际回款额，D 销售目标规定回款额
1) 销售及回款系数：130％≤ 1.2
2) 销售及回款系数：110％≤X＜130% 1.1
3) 销售及回款系数：100％≤X＜110% 1
4) 销售及回款系数：90％≤X＜100％ 0.85
5) 销售及回款系数：80％≤X＜90％ 0.7
6) 销售及回款系数：70％≤X＜80％ 0.6
7) 销售及回款系数：60％≤X＜70％ 0.5
8) 销售及回款系数： X＜60％ 0
（二） 成本支出考核系数C：
计算公式C=(本期项目对应分摊成本额-本期项目目标成本额)/ 本期项目目标成本额*100%
1）成本支出超支率：C≤－5％ 1.2
2）成本支出超支率：－5％＜C≤－3％ 1.1
3）成本支出超支率：－3％＜C≤0％ 1
4）成本支出超支率：0％＜C 0
（三） 关键节点考核系数J：
计算公式K=∑N项节点系数/N
1) 取得《国有土地使用证》：按时完成为1，延期一周以内（含）为0.8，延期一周至两周（含）为0.5，延期两周以上为0。
2) 取得《建设用地规划许可证》：按时完成为1，延期一周以内（含）为0.8，延期一周至两周（含）为0.5，延期两周以上为0。
3) 取得《建设工程规划许可证》：按时完成为1，延期一周以内（含）为0.8，延期一周至两周（含）为0.5，延期两周以上为0。
4) 取得《建筑工程施工许可证》：按时完成为1，延期一周以内（含）为0.8，延期一周至两周（含）为0.5，延期两周以上为0。
5) 取得《商品房预售许可证》：按时完成为1，延期一周以内（含）为0.5，延期一周以上为0。如果销售额和回款额完成既定目标，预售证指标延期60天内可免责。
6) 展示区完成：按时完成为1，延期一周以内（含）为0.8，延期一周至两周（含）为0.5，延期两周以上为0。
7) 主体封顶：按时完成为1，延期＜15天系数为0.8，15天≤延期＜30天系数为0.5，延期≥30系数天为0。
8) 竣工验收：按时完成为1，延期＜15天系数为0.8，15天≤延期＜30天系数为0.5，延期≥30系数天为0。
9) 交房入伙：按时完成为1，延期但不发生违约金系数为0.5，延期超出免责期系数为0。
10) 一年中同一期存在多个节点的，该节点系数为多个节点系数相加再除以节点系数个数。当年没有主体计划没有封顶的，按主体当年最高一层计划完成时间进行考核。
（四） 工程质量及安全考核系数G：
计算公式G=1*奖项系数*质量系数*70%+安全系数*30%
1. 奖项系数
1) 工程获得省级以上工程质量奖项：1.2
2) 工程获得省级工程质量奖项：1.1
3) 工程获得市级工程质量奖项：1.05
4) 上述3项所指的质量奖项必须是《项目经营目标责任书》中已经确定的质量目标（指标），如未在《项目经营目标责任书》中明确，则即使获得相关奖项也不按照上述规定来确定考核系数。
5) 由于工程质量奖项的最终获得时间可能滞后于本经营期，故在本期决算时，本期的工程质量考核系数先按照未获得奖项的情况计算，待真正获得奖项的当年，将获奖应增加的工程质量考核系数部分涉及的奖金在该年年终予以补发。
2. 质量系数
1) 质量系数为1，经现场巡检定期对项目进行巡检并按制度进行打分。
2) 业主收房验房的质量意见在3条之内的，质量系数可以乘以1.3。
3) 发生政府主管部门认定的质量事故一次或一次工程事故引起的经济损失估算在50万（含）至 100 万元以上（不含）的，则工程质量考核系数直接扣除0.5。
4) 发生政府主管部门认定的质量事故两次以上（含）或一次工程事故引起的经济损失估算在 100 万元以上（含）的，则工程质量考核系数直接按照 0 来计算。同时项目所在公司负责人及相关责任人由集团给予相应处分。
3. 安全系数
安全管理考核主要包括人身伤亡、火灾、失窃、文明施工几个方面。
1) 本期项目实际经营期内如果工程现场发生人身死亡和被政府通报的火灾的安全考核系数为0。
2) 本期项目实际经营期内如果工程现场发生人身受伤、失窃、不文明施工等方面的问题，进而对公司的公众形象、品牌、口碑、财产等造成一定影响和损失，则由集团视情节对安全管理考核系数进行确定。
3) 本期项目实际经营期内如果工程现场没有发生人身伤亡、火灾、失窃、文明施工等方面的问题，原则上安全管理考核系数可直接取1，但最终由集团研究确定。
现场发生安全事故，必须第一时间报集团，如发现缓报、瞒报现场的，安全考核系数直接为零。
六、 除项目总外员工考核评分规则及结果评定
（一） 考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
（二） 考核分数
1、 定量指标的考核分数（工作任务关键业绩指标分数）
定量指标的考核分数直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。指标的实际完成情况由考核方案中确定的“数据来源部门”提供，没有数据来源的由第一考核人根据日常记录直接评分。
考核分数＝∑（各项基本分考核指标分值×相应权重）—扣分
2、 定性指标的考核分数（态度、能力指标分数）
定性指标每一项为5分，对照态度、能力评价指标定表义进行评分，每个标准对应相应的分值。
考核分数=∑各指标分值/指标数量
3、 绩效考核总分数
绩效考核总分数=定量指标分数*80%+定性指标分数*20%*本部门该业务考核分数。
（三） 考核结果评定及排布
1、 一般员工个人绩效考核结果按职能部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为A+、A、B、C、D五个等级，组内人员考核结果应参考表5-1所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图5-1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。五个等级评定说明如下：
A+：绩效卓越，属于模范员工，占团队人数5%；
A：绩效优秀，属于示范员工，占团队人数20%；
B：绩效良好，属于正常、合格的员工，占团队人数50%；
C：绩效需改善，工作标准有时达不到公司要求，但没有严重问题，能力和敬业精神尚可，占团队人数20%；
D：绩效较差，缺乏结果导向，屡有不能按期按质完成工作目标的现象，或工作投入程度低，或缺乏做事的方法，占团队人数5%。
图5-1正态分布图

A+ A B C D

高 考核分数 低
表5－1考核结果强制分布对照表
综合评定等级
A+（卓越）
A（优秀）
B（良好）
C（需改善）
D（不合格）
强制分布比例
5%%
20%
50%
20%
5%
七、 考核结果应用
（一） 员工薪酬与绩效考核成绩挂钩：
1、 副总经理及以上员工，个人绩效工资占工资总额的40%，绩效工资一季度发放一次，发放比例为绩效工资60%，剩余40%于年终考核时发放。计算公式如下：
季发绩效工资=月工资*40%*3*季绩效考核成绩*60%
年绩效工资=月工资*40%*12*年绩效考核成绩*40%
2、 总监级、经理级（含副职），个人绩效工资占工资总额的30%，绩效工资每季度发放一次。计算公式如下：
季发绩效工资=月工资*30%*3*季绩效考核成绩
3、 经理级以下（不含）员工，个人绩效工资占工资总额的20%，绩效工资每月发放一次。计算公式如下：
月绩效工资=月工资*20%*月绩效考核成绩
（二） 为体现公司“竞争、激励、淘汰”的基本原则，保持“干部能上能下、员工能进能出”的用人机制，公司将以绩效考核结果作为员工晋升、降职、降级、辞退的重要依据：
1、 连续两月绩效考核结果为D的总监级及以下员工，公司可视情况立即调整其岗位、降薪。
2、 连续两个季度绩效考核结果为D的员工，公司将予以辞退。
3、 考核结果为B及以上的员工将有机会得到年终加薪、外出培训的机会（但薪酬已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调）。年终绩效考核结果为A+、A的员工，还将得到晋升的机会。
（三） 绩效考核结果也是员工绩效奖金分配及当年期权行权比例确定的重要依据：
1、 公司视销售及经营业绩给予全体一定比例的年终奖，具体奖金比例及发放详见《x集团奖金管理制度》。个人奖金具体计算方法为：
年个人终奖奖金金额=个人绩效奖金基数*绩效考核系数*工作时间系数
其中，绩效考核系数：A+=1.5、A=1.2、B=1、C=0.5、D=0
工作时间系数=该考核期内工作月数/该考核周期月数
2、 决策委员会对在当年业绩表现突出或对公司有重大贡献的团队和个人，还将给予董事长特别奖。具体奖金分配方案由决策委员会拟定，经董事长审批后执行。
3、 员工如有其它权益，当年的行权比例与绩效结果挂钩。绩效考核结果为B及以上的，可全部行权当年的份额，绩效考核结果为C的行权当年80%的份额，绩效考核结果为D的不能行权。
（四） 需改进员工，其直接上级应立即帮助他/她制定改进计划，或接受再培训和调岗。对于直线经理确认的严重不合格员工，经再上级确认后，劝其辞职或辞退。
八、 员工申诉制度
1、 如被考核人对考核组织过程或结果存在异议，可以向考核审定人以书面形式提出申诉，申诉理由应有客观事实依据。
2、 考核审定人接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的可以不予受理。如受理应在五个工作日内回复申诉结果。
3、 如考核审定人批复后仍有异议，被考核人还可以通过邮件或其它沟通渠道，以书面形式向综合管理中心反映。综合管理中心将通过采取调查、面谈、管理层评定等形式进行复审，并将结果报决策委员会以确定该申诉员工的最终绩效，在十个工作日内给予申诉员工回复。
九、 附则
1、 考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合管理中心严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。
2、 本制度经董事长签署批准后正式生效。
3、 本规定最终解释权在集团综合管理中心。附件一：
1、 集团职能中心工作任务关键业绩指标（KPI）表
部门
序号
评估期间KPI指标
指标释义
指标分类
分数类型
评分规则
数据来源
权重
集团营销中心
1
销售目标达成率
无销售期间为蓄客指标完成率
生命指标
基本分
按比例执行，低于60%（不含）不得分
ERP
55%
2
产品定位准确率

重要指标

15%
3
销售费用控制率
是否按预算控制销售费用
按预算标准执行为5分，超过不得分
财务管理中心
20%
4
制度流程完整率
流程是否出问题
辅助指标
每出现一次流程问题减0.5分
信息部
5%
5
服务满意度
内部服务满意度
满意度达90%为满分，按比例划分
综合管理中心
5%
6
核心员工流失率
核心员工主动流失率（主动离职）
扣分
每人扣0.1分
综合管理中心

研发工程中心

1
设计任务完成率
按时、按量完成
生命指标

基本分

按计划时间规划、方案、施工图审批通过
方案公司决策会议通过，施工图出图
40%
2
技术管理时效率
现场问题解决及时性
现场问题解决及时性
项目公司
20%
3
工程质量、进度、安全达标率
按标准要求完成
重要指标
根据巡检制度进行扣分
现场实际情况
20%
4
设计成本控制率
按设计限额出图
设计限额与施工图出图后成本核算之间的差异
成本管理中心
10%
5
制度流程运行率
流程是否出问题
每出现一次流程问题减0.5分
信息部
5%
6
服务满意度
内部服务满意度
辅助指标

满意度达90%为满分，按比例划分
综合管理部
5%
7
核心员工流失率
核心员工主动流失率
扣分
每人扣0.1分
综合管理部

成本管理中心
1
目标成本准确率
决算成本与目标成本的差异率
生命指标
基本分
目标达成为5分，
财务管理中心
25%
2
目标成本控制率
目标成本控制水平
控制在目标成本内为5分，超出5%不得分，节约按比例加分
财务管理中心
40%
3
招标采购完成率
按项目开发节点及目标成本完成定标工作
重要指标
按计划完成为5分，按比例划分
项目公司
25%
4
制度流程运行率
流程是否出问题
每出现一次流程问题减0.5分
信息部
5%
5
服务满意度
内部服务满意度
辅助指标
满意度达90%为满分，按比例划分
综合管理中心
5%
6
核心员工流失率
核心员工主动流失率
扣分
每人扣0.1分
综合管理中心

财务管理中心
1
全面预算差异率
及时更新总预算，测算值与实际值差异
生命指标
基本分
无差异5分，每出现1%差异减0.3分
财务管理中心
30%
2
融资目标达成率
按规定时间达成的融资额比例
控制率100%为5分，每出现5%不可控减0.3分
财务管理中心
30%
3
税收筹划达成率
预计税收与实际税收之间的差异
重要指标
控制率100%为5分，每超1%减0.3分
财务管理中心
15%
4
财务审核、付款及时率
按规定时间进行审核、付款
按时完成为5分，按比例划分
财务管理中心
10%
5
账务处理差错率
错帐、漏帐比例
无差错为5分，按比例划分
内、外审计报告
10%
6
服务满意度
内部服务满意度
辅助指标
满意度达90%为满分，按比例划分
综合管理中心
5%
7
核心员工流失率
核心员工主动流失率
扣分
流失率不超过15%不扣分，每超过10%扣0.1分
综合管理中心

综合管理中心
1
计划编制准确率
计划编制的科学性、合理性
生命指标
基本分
按偏差进行扣分
各部门进度
25%
2
人员招聘按时完成率
招聘是否按计划完成
招聘完成率85%为5分，按比例划分
各部门
15%
3
绩效考核按时完成率
绩效考核在规定时间内严格执行
重要指标
按规定完成为5分，未完成不得分
直接上级评分
15%
4
ERP运用完成率
ERP使用的及时性及有效性
及时有效运用为5分，按比例进行扣分
ERP系统
10
5
人事、后勤事务按时完成率
人事事务、资产、会议、车辆、档案等
按规定完成为5分
直接上级评分
20%
6
制度流程运行率
流程是否出问题
每出现一次流程问题减0.5分
信息部
5%
7
核心员工流失率
核心员工主动流失率
辅助指标
流失率不超过15%不扣分，每超过10%扣0.1分
综合管理中心
5%
8
服务满意度
内部服务满意度
满意度达90%为满分，按比例划分
综合管理中心
5%
2、项目公司各部门工作任务关键业绩指标（KPI）表
部门
序号
评估期间KPI指标
指标释义
指标分类
分数类型
评分规则
数据来源
权重
前期开发部门
1
拿证完成率
五证+大产权证
生命指标
基本分
按规定时间、数量完成为5分
政府批文、证件
65%
2
配套报批手续完成率
市政配套
重要指标
按规定时间、数量完成为5分
政府批文、证件
30%
3
服务满意度
内部服务满意度
辅助指标
满意度达90%为满分，按比例划分
综合管理部
5%
4
核心员工流失率
核心员工主动流失率
扣分
流失一个人以上扣0.1分
综合管理部

营销部门
1
销售目标达成率
无销售期间为蓄客指标完成率
生命指标
基本分
按比例执行，低于60%（不含）不得分
财务管理职能部门
50%
2
销售回款完成率
无销售期间为意向金完成率
重要指标
按比例执行，低于60%（不含）不得分
财务管理职能部门
30%
3
销售费用控制率
是否按预算控制销售费用
按预算标准执行为5分，超过不得分
财务管理职能部门
10%
4
客户满意度
业主满意度
辅助指标
客户满意度达85%为5分，每提高/降低5%加/减0.5分
第三方统计
5%
5
服务满意度
内部服务满意度
满意度达90%为满分，按比例划分
综合管理部
5%
6
核心员工流失率
核心员工主动流失率
扣分
流失率不超过15%不扣分，每超过10%扣0.1分
综合管理部

工程部门
1
施工进度完成率
工程建设进度按计划完成比例
生命指标
基本分
每晚10天扣0.5分
现场进度
60%
3
施工计划编制及时准确率
施工计划编制的科学性、合理性
重要指标
按偏差进行扣分
现场进度
10%
4
工程质量
工程质量管控效果
按制度规定进行加减分
项目公司
15%
5
安全、文明施工达标率
安全、文明施工是否按规定执行
按规定进行打分
项目公司
10%
6
服务满意度
内部服务满意度
辅助指标
满意度达90%为满分，按比例划分
综合管理部
5%
7
核心员工流失率
核心员工主动流失率
扣分
流失率不超过15%不扣分，每超过10%扣0.1分
综合管理部

成本部
2
目标成本控制率
目标成本控制水平
生命指标

控制在目标成本内为5分，超出5%不得分，节约按比例加分
财务管理部
45%
3
招标采购完成率
项目权限内招标按时完成率
重要指标
按计划完成为5分，按比例划分
成本管理部
35%
4
定标质量控制率
所有流程是否在按制度规定执行
符合制度规定的操作流程为5分
成本管理部
15%
5
服务满意度
内部服务满意度
辅助指标
满意度达90%为满分，按比例划分
综合管理部
5%
6
核心员工流失率
核心员工主动流失率
扣分
流失率不超过15%不扣分，每超过10%扣0.1分
综合管理部

财务部门
1
费用预算控制率
实际发生费用是否在预算控制范围内
生命指标
基本分
控制率100%为5分，每出现1%不可控减0.3分
财务管理职能部门
30%
2
费用预算差异率
实际发生费用与预算目标出的差异
无差异为5分，每1%差异率扣0.3分
财务管理职能部门
25%
3
融资资料完成率
资料是否按时、按量准备完成
重要指标
全部达成为5分，按比例划分
财务管理职能部门
15%
4
财务审核、付款及时率
按规定时间进行审核、付款
按时完成为5分，按比例划分
财务管理职能部门
15%
5
账务处理差错率
错帐、漏帐比例
无差错为5分，按比例划分
内、外审计报告
10%
6
服务满意度
内部服务满意度
辅助指标
满意度达90%为满分，按比例划分
综合管理中心
5%
7
核心员工流失率
核心员工主动流失率
扣分
流失率不超过15%不扣分，每超过10%扣0.1分
综合管理中心

综合管理部
1
人力、行政成本控制率
实际发生成本控制情况
生命指标
基本分
不超出成本为5分，超出5%不得分
财务管理职能部门
25%
2
人员招聘按时完成率
招聘是否按计划完成
招聘完成率85%为5分，按比例划分
综合管理中心
25%
3
绩效考核按时完成率
绩效考核在规定时间内严格执行
重要指标
按规定完成为5分，未完成不得分
综合管理中心
15%
4
后勤保障按时完成率
办公资产管理、会议、车辆、通讯、食堂等
按规定完成为5分
综合管理中心
15%
5
计划统计跟踪及时率
按时统计完成并及时跟踪调整
按规定完成为5分
综合管理中心
10
6
核心员工流失率
核心员工主动流失率
辅助指标
流失率不超过15%不扣分，每超过10%扣0.1分
综合管理中心
5%
7
服务满意度
内部服务满意度
满意度达90%为满分，按比例划分
综合管理中心
5%
附件二：态度、能力指标定义表
KPI
5分
4分
3分
2分
1分
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动承担一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
很少主动学习业务知识；基本不主动请求承担额外任务；基本不能提出新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；不主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不太响应同事的请求或者协作任务的完成质量不高
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量很差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不是很强
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
经常不能遵守工作规定和标准，发生违规情况频次较高，自觉性和纪律性较差
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
执行能力
工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好，细节很少有差错
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量，偶尔细节出错能迅速改正
工作效率一般，有时需要比人帮助才能完成任务，不太注意细节，偶尔有差错发生
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务，在细节方面经常出差错
工作不分主次、效率低，经常完不成任务，随意，常出差错
应变能力
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变有点不适应，工作开展有些困难
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
解决问题能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
发生问题，不太主动去想解决办法，经常抓不住关键
遇到问题，束手无策
表达沟通能力
表达清晰、简洁，易于理解，能够很好的倾听，具有出色的谈话技巧
比较准确的表达意见，能够注意倾听，陈述意见抓住要点，不太需要重复说明
尚能表达清楚主要意图，能偶倾听，有时需要解释
表达欠清晰，不太注意倾听，有时一知半解
表达含糊其词、不注意倾听、不知所云
决策能力
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但提出可行方案不多，能处理部分日常事务
经常不能确定决策时机，很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
团队管理能力
善于分配工作与权力，能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够顺利分配工作与权力，能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助，基本能完成任务
欠缺分配工作与权力，对员工指导很少，偶尔完不成任务
不善分配工作与权力，放任自流,内部有不服怨言
附件三：经营指标分解图

附件四：工作任务指标详细分解表（集团控制一级节点）
工作任务指标
规模指标
五证指标
工程进度指标
工程质量指标
安全指标
文明施工指标
结构工程
安装工程
开工面积
拆迁
开工时间
地基与基础工程
给排水及采暖
一般事故
封闭管理
复工面积
国有土地使用证
正负零
主体结构工程
建筑电气
重大安全事故
总平面布置
竣工面积
建设用地规划证
结构封顶
门窗及幕墙工程
通风与空调

现场防火

建筑工程规划证
室外配套完成
建筑屋面工程
智能建筑

卫生管理

施工证
竣工备案
装修及装饰工程
电梯工程

粉尘噪音管理

预售证
售楼处及样板
间时间

室外安装