工商管理毕业论文——绩效管理体系的研究.doc
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4、可以做什幺样的决策,必须把工作干到什幺样的地步,何时上级必须介入,从而为管理者节省时间。有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当,对每个人,包括员工、上级主管和企业都有明显的帮助。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题,但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间,和员工形成良好的合作关系,绩效管理就可以:使上级主管不必介入到所有具体事务中;通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策,从而节省管理者的时间;减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面;减少员工之间因职责不明而产生的误解;通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差
5、(包括重复出错的问题)。总的来说,绩效管理作为一个有效的管理工具,它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为公司提供了一个信号,一个促进工作改进和业绩提高的信号目录l 封面-1l 导论-2l 目录-3l 摘要与关键词-4l 正文-58l 总结-9l 参考文献-10l 附录-1114摘要:绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具,对中小企业实现可持续发展起着显着的支持作用。但在具体实践中,存在的各种问题,严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文根据789企业绩效管理现状,对绩
6、效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。关键词:绩效管理 789企业 竞争优势正文一、 789公司简介789食品有限公司始创于1990年,坐落于著名的马坊工业区,主要从事烘焙类、膨化类、糖果类食品的生产和销售,工厂占地面积十万余平方米,拥有十多条现代化生产线,上千名职员,饼干类食品日产能可达120吨以上,月饼日产能80-200万个,日产糖果20T,产品常年销往全国各地及海外。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具,对中小企业实现可持续发展起着显着的支持作用。但在具体实践中,
7、存在的各种问题,严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。根据789企业绩效管理现状,对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。二、绩效管理的现状及内在问题(1)管理观念落后789企业管理的观念还比较落后,只用绩效考核来简单的代替绩效管理,将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据,而没有认识到绩效管理的重要性。 其实,绩效管理和绩效考核有着明显差异:首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和
8、结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外,绩效考核是事后考核工作结果,而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。 (2)绩效指标设置不科学 设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题,在实践中,由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单,评估指标没有
9、量化,缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织战略的目标方向。 (3)绩效管理操作过程中存在误区 绩效管理与战略目标脱节,在年底考核时,各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却完成的不好,最主要的是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的申 报,而不是自上而下的分解。 绩效管理形式化,每年都在考核员工,而且还建立了员工绩效档案,只不过绩效档案的水分太大,报喜不报忧,欺瞒公司、欺骗员工,结果给中小企业带来大量的问题和
10、麻烦,最终导致绩效考评流于形式。 评价者的失误,评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等等。在绩效考评中,由于考评者自身的一些问题,常常会使考评出现失误。人力资源管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果必然影响绩效考核的信度与效度。 缺乏绩效沟通与反馈,由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施,员工在实施绩效计划的过程中,通过沟通了解其执行情况,加以分析和辅导,可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素,确保绩效目标的实现。三、对部门
11、绩效的测评维度的四种方法1、利用客户关系图的方法确定部门绩效的测评维度。要描述部门的客户以及说明部门能为他们做什幺的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的部门、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从部门获得的产品和服务。该图完成以后,它就可以显示出部门及其客户之间的“连接”。那幺在什幺情况下,最容易采用客户图表法呢? 当部门的存在主要是为了要满足客户的需求时,最理想的方法是采用客户关系图法。部门必须要考虑客户对部门的需求,客户的需求是部门绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要部门为其提供产品和服务幷帮助他们工作的人,可以是组织内部的同事,也可能是组织外部顾客。2、利用组织绩
12、效目标确定部门绩效测评维度。该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的部门。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的部门业绩: 我们首先要界定几项部门可以影响的组织绩效目标;如果部门能够影响这些组织绩效目标,接下来就要回答这样一个问题:“部门要做出什幺样的业绩才能有助于组织达到其目标?” 3、利用业绩金字塔确定部门绩效测评维度。业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度幷选择那些能够把部门和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此,把部门业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证部门的成功
13、将会有利于整个组织。那幺,该怎样建立一个工作业绩金字塔呢?你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。什幺是整个组织的宗旨或功能?组织要创建什幺样的业绩? 要什幺业绩来产生组织绩效?在这些业绩中的哪几项是部门负责创建的? 如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的,那幺,只有金字塔内的某些部分才是你的部门需要对此负责的。通过对金字塔的观察,部门可以确定它应当对此负责的几项成果。4、利用工作流程图确定部门绩效测评维度 四、企业绩效管理的对策新绩效管理观念 绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚,理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题,将
14、管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核,它是一个不断闭合的循环管理过程,其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升,实现企业和员工的共同发展,而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。 绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责,上至高层领导,下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任,各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。 完善绩效管理体系 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础,结合中小企业
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