建设工程项目管理(个人总结-仅供参考).doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-建设工程项目管理项目全寿命周期包括决策阶段DM、实施阶段PM和运行(使用)阶段FM。项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义,确定项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期5个部分。建设工程管理包括工程项目的全寿命周期的管理。工程项目管理是建设工程管理的一部分,仅涉及项目的实施期。建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。通常包括工程建设增值和使用增值。建设工程项目管理的时间为项目的实施阶段,通过项目策
2、划和项目控制是项目的费用目标、进度目标和质量目标得到实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制。通常包括:1、业主方的项目管理,项目管理的核心2、设计方的项目管理3、施工方的项目管理4、供货方的5、项目总承包方的。注意下面各方的项目管理任务与业主方的不同。业主方的项目管理的目标包括投资目标、进度目标、质量目标。涉及项目实施阶段的全过程,包括以下工作1、安全管理2、投资控制3、进度控制4、质量控制5、合同管理6、信息管理7、组织和协调设计方项目管理工作主要在设计阶段,也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方的项目管理工作主要在施工阶段,也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用
3、前准备阶段和保修期。建设工程总承包方的项目管理涉及到项目实施阶段的全过程。主要内容包括:任命项目经理、实施设计等管理、进行项目范围管理等。施工方的项目管理目标包括施工的安全管理目标、成本目标、进度目标、质量目标。主要在项目的施工阶段进行,也涉及项目的设计阶段、动用前准备阶段和保修阶段。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。组织论内容包括:组织结构模式、组织分工、工作流程组织。组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构,对应工具为项目结构图、组织结构图。项目结构图反映的是工作对象之间的关系,组织结构图反映的是工作单位、工作部门、工作人员之间的组织关系。职
4、能组织结构模式是一种传统的组织结构模式,每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门的指令,有许多指令源。线性组织结构模式,每个部门只有唯一的一个指令源,指令路径过长。矩阵组织结构模式是较新型的组织结构模式,其指令源有两个,横向以及纵向。组织分工包括工作任务分工、管理职能分工,对应工作任务分工表、管理职能分工表。结构模式和组织分工是静态的组织关系。工作任务分工表的编制包括1、对管理任务进行详细分解2、在此基础上定义主管工作部门和人员的工作任务。工作任务分工表是项目的进展而进行逐步调整。管理职能分工描述书可以辅助使用。工作流程组织则包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。反映
5、了组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是动态关系。对应工具为工作流程图。管理工作流程组织通常包括投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程,不含质量控制。工作流程图应视需要逐层细化。项目结构图反映了组成该项目的所有工作任务,矩形表示工作任务。通过树状图的方式对项目结构进行分解。分解原则通常包括:1、项目进展的总体部署2、项目的组成3、有利于项目实施任务的发包和进行4、有利于项目目标的控制5、结合项目管理的组织结构。项目结构图的各个任务直接通常用直线相连。组织结构图反映了组织系统中各个组成部门之间的组织关系,用单向箭线表示部门之间的关系。合同结构图则表示建设项目参与单位之间的合同关系,通双
6、向箭线表示各个参与单位之间的合同关系。可以看出有哪些合同以及项目参与方之间的合同关系。1030建设工程项目策划项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值,其增值主要反映在以下几个方面:1、有利于人类生活和工作环境的保护2、有利于建筑环境的改善3有利于项目的使用功能和建设质量的提高3、有利于合理地平衡建设工程项目成本和运营成本的关系。4、有利于提高社会效益和经济效益5、有利于实现合理的建设周期6、有利于建设过程的组织和协调。工程项目策划的过程是专家知识、信息的组织和集成的过程,实质是知识管理的过程。项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。基本内容包括:1、项目环境和条件的调查与分
7、析2、项目定义和项目目标论证3组织策划4、管理策划5、合同策划6、经济策划7、技术策划项目实施阶段策划是在建设项目立项之后,形成的项目实施方案,主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。1040采购的模式国际上业主方管理项目的方式有三种:1、业主方自行管理 2、业主方委托项目管理咨询公司 3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同管理设计任务委托的模式主要有两种:1、业主方委托一个或多个设计单位组成的设计联合体作为总负责单位 2、业主方不委托设计总负责单位,而平行委托多个设计单位进行设计项目总承包的模式主要有两种:1、 设计-施工总承包,此模式总承包企业承担项目设计和施工。2、 设计采购施
8、工总承包(EPC),总承包企业承担项目的设计、采购、施工试运行服务等工作建设工程项目总承包的基本出发点试借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,促进设计与施工的紧密结合,达到为项目建设增值的目的。国际上建设项目工程总承包的组织有:1、一个企业既有设计力量又有施工力量,独立承担 2、设计单位和施工单位组成一个联合体或合作体,承担项目3、施工单位承担总承包任务,设计单位受施工单位委托承担其中设计任务 4、设计单位承担总承包任务,施工单位作为其分包承担施工任务。建设工程项目总承包从招标开始至确定合同价的程序:1、业主方编制项目建设纲要或设计纲要 2、总承包方编制项目设计建议书和报价文件
9、3、设计评审4合同洽谈,确定合同价。建设纲要或设计纲要的内容有:1项目定义2、设计原则和要求3、项目实施的技术大纲和要求4、材料和设施的技术要求民用建筑工程项目总承包的招标采用项目功能表述的方式。总承包方的工作程序:1、项目启动,任命项目经理2、项目初始阶段,项目策划,编制计划3设计阶段,编制设计文件4、采购阶段5施工阶段6试运行阶段7、合同收尾8项目管理收尾施工任务的委托模式有三种:1、业主方委托施工总承包单位2、业主方委托一个施工总承包管理单位,另行委托其他单位作为分包单位施工3、不委托总承包或者总承包管理单位,而是平行委托多个施工单位进行施工。施工总承包的特点:投资控制方面:有利于业主总
10、投资的控制,投标人的投标报价较有依据,施工过程中发生设计变更可能引发索赔。进度控制方面:设计结束后才能施工招标,因此建设周期长。质量控制方面:取决于总承包单位的管理水平合同管理方面:工作量少,但是费率招标对业主并不利。组织与协调方面:工作量少施工总承包管理模式的特点:投资控制方面:只确定管理费,不确定工程总造价,业主存在投资控制风险,业主方与分包人直接签约,增加了风险进度控制方面:分包合同可以提前招标,建设周期短质量控制方面:分包工程实行他人控制原则,对质量控制有力,可减轻业主方的工作量合同管理方面:业主负责与每个分包合同的签约,业主工作量大。组织与协调方面:主要有管理单位实施,业主工作量小。
11、分包单位的认可:在施工总承包管理模式下,业主对每一个分包单位的选择都有管理单位的认可。施工总承包模式时,分包单位有施工总承包单位选择由业主方认可。分包单位的付款:在施工总承包管理模式下,管理单位可直接支付,或者业主对每一个分包单位的支付都有管理单位的认可。施工总承包管理的合同价格:合同总价不是一次确定,合同总额的确定较有依据,分包都需要通过招标获得有竞争力的投标报价,对业主方节约投资有利。物资采购的模式:国际上通常用以下模式:1、业主方自行采购2与承包商约定某些物资为采购商3、承包采购我国法律约定,材料设备由工程承包单位采购,发包商不得指定。采购顺序:1、明确采购产品或服务的基本要求2、进行采
12、购策划4、市场调查,选择产品单位4、实施评审工作,确定单位5、签订合同6、移交产品或服务。1050项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。涉及项目整个实施阶段,属于业主方项目管理的范畴。另外还有分支如设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。一般包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类。大纲有组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制;实施规划由项目经理编制。大纲编制依据:1、可性研究报告2、设计文件标准规范规定3、招标文件及合同文件4、相关市场信息与环境信息设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个重要部分,设计的质量直接影响着项目实
13、施的投资、进度和质量,设计的进度直接影响着工程的进展。价值工程的应用,价值是研究对象的功能与费用的比值。1060施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计主要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平考虑的包括1、工程概括2、施工部署及方案3、施工进度计划4、施工平面图5主要经济技术指标施工组织设计的分离:施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部分项工程施工组织设计组织总设计是施工的战略部署,是指导全局性施工的技术和经济纲要,一般为施工部署,全场性施工总平面图设计。单位工程施工组织设计是施工单位编制分布工程组织设计和季月旬施工计划的依据,一般为施工方案,单位工程施工总平面图。分部分项工程施工组
14、织设计是直接指导分部分项工程施工的依据,内容具体详实可操作性强,一般为施工方法,作业区施工平面布置图。施工组织设计要重视工程的组织对施工的作用。编者程序:1、收集资料图纸,调查研究2、计算工程量3、确定总体部署4、拟定施工方案5、编制施工总进度计划6、编制资源需求计划7编制施工准备计划8、施工总平面图设计9、计算主要经济技术指标。顺序:步骤四之后才能进行步骤五,五之后才能进行六,三四可交叉进行。1070目标的动态控制项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。步骤1、准备工作,目标分解,确定控制计划值2、实行动态控制:收集实际值,进行比较,纠偏3、对目标进行调整纠偏措施:组织措施、管理措施(包
15、括合同措施)、经济措施、技术措施。注意目标的主动控制进度的控制周期,一般项目控制周期一个月,重点项目可为一周或一旬。动态控制在投资中的应用:1、目标逐层分解,分析论证项目,目的投资目标实现可能性,然后进行分解2、动态跟踪和控制,计划值和实际值的比较有:合同价与概算加的比较,合同价与预算的比较,工程款支付与概算比较,工程款支付与预算的比较,工程款支付与合同价的比较,工程决算与概算、预算和合同价的比较1080项目经理的性质。任务和责任项目经理是项目施工过程全面负责的项目管理者,是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。国际上通常不是代表人,而是项目管理班子的负责人。项目经历的主要任务是项目目标的控
16、制和组织协调。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两方面。项目管理主要是施工的安全管理、施工成本控制。其管理权力有:1组织项目管理班子2、受托签署合同3调配施工生产要素4、选择施工作业队伍5、进行合理的经济分配职责:1项目管理目标责任书规定的职责2、主持编制项目管理实施规划3.对资源进行动态管理4、5、6、参与工程竣工验收项目管理目标责任书编制依据:1、合同文件2、组织管理制度3、项目管理规划大纲。在项目实施之前编制,有法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目经理的权限:参与项目招标、合同签订、参与组件项目经理部,参与选择分包人,参与物资公用单位。项目经理承担责任有法律和经济责任。企
17、业主要追究经济责任,也可能追究法律责任。沟通的五要素:沟通主体、客体、介体、沟通环境和沟通渠道沟通能力:表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力沟通障碍:发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。人力资源管理工作步骤:进行人员甄选,可以确定和选聘到有能力的员工。项目人力资源管理目的是调动所有项目参与人的积极性。项目人力资源管理全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制、项目人力资源管理考核。施工企业劳动用工种类:1、企业自由职工2、劳务分包企业用工3.施工企业直
18、接雇佣的短期用工不允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。工资支付管理:1每月进行工资的核算,劳动者本人签字2、每月至少支付一次工资,支付部分不得低于当地最低工资标准,每季度结清剩余工资3、工资要直接发给劳动者本人4、确有困难延期支付工资,最长不得超过30日。超过30日的,属于无故拖欠工资。5、解除合同手续时,应一次性付清劳动者工资。1090 项目的风险风险管理的工作流程风险指的是损失的不确定性,风险量反映的不确定的损失程度和损失发生的概率。风险等级分为五个等级,根据风险发生的概率和损失程度。分为四个风险区,风险区A:5等风险,风险区B、C:3等风险,风险区D:1等风险。建设工程项目的风险
19、有如下几种:组织风险,经济与管理风险(包括合同风险),工程环境风险,技术风险。风险管理的内容包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。风险管理的工作流程:1项目风险识别,收集风险信息,确定因素,编制报告2、项目风险评估3、项目风险响应4、项目风险控制1100工程监理的工作性质、工作任务和工作方法我国工程监理属于业主方项目管理的范畴,国际上将其归为工程咨询服务。工程监理的特点:1服务性,提供的是技术服务,努力进行项目的目标控制。2、科学性3、独立性4、公平性建筑工程监理的依据有1、法律法规2、有关技术标准3设计文件4工程承包合同,对承包单位的1、施工质量2、建设工期3、建设资金使用等方面进行
20、监督。工程监理单位和监理工程师应当按照1、法律法规和2、工程建设强制性标准实施监理,对建设工程安全生产承担监理责任。在施工监理中可要求单位整改或停止施工。建设监理在设计阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收、合同管理方面的监理任务:在施工准备阶段要参与设计单位向施工单位的设计交底在施工阶段要进行施工阶段的质量控制、进度控制、投资控制以及安全生产管理。合同管理方面的工作:协助业主拟定各类合同条款,参与合同商谈,协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。工程建设监理的工作程序:1、组成项目监理机构2、编制工程建设监理规划3、实施监理服务4、组织竣工验收5、参与竣工验收签署签署监理意见6业务完
21、成后,向业主提交监理工作报告和工程监理档案文件。监理规划应在签订监理合同及收到设计文件后开始编制,由总监理工程师主持,专业监理工程师参加编制,并经监理单位技术负责人审核批准。对中型机中型以上或者专业性较强的项目,根据建设监理规划、工程标准设计文件技术资料一级施工组织设计,还应编制监理实施细则,在工程施工开始前编制完成,有专业工程师参与编制,经总监理工程师批准。2000项目施工成本控制项目施工成本管理应从工程投标报价开始,直至项目竣工完成结束。成本包括责任成本目标和计划成本目标,前者反映组织对施工成本目标的要求,后者是前者的具体化。成本管理责任体系包括组织管理层和项目经理部。组织管理层体现效益中
22、心的管理职能,项目经理部发挥现场生产成本控制中心的管理职能。成本管理责任体系的建立是施工成本管理最根本最重要的基础工作。施工成本包括直接成本和间接成本。直接成本是在施工过程中耗费的各项费用支出,包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出,包括管理人员的工资、办公费、差旅费。施工成本管理在保证施工工期和质量满足要求的情况下采取相应管理措施,把成本控制在计划范围内。管理措施包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。组织措施一方面是组织方面采取的措施,另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。技术措施包括进行技术经济
23、分析,确定最佳的施工方案,进行材料的必选,降低材料消耗的费用,确定合适的施工机械、设备使用方案等等合同措施包括选用合适的合同结构,在合同条款中考虑风险因素。另外合同管理中要注视对方合同执行情况,寻求合同索赔机会,关注自己的合同履行情况,防止被对方索赔。成本管理的任务和环节包括:1成本预测2、成本计划3、成本控制4、成本核算4、成本分析6、成本考核。施工成本预测是在工程施工以前对成本进行估算。它是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本计划是以货币形式编制的书面方案。它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础,是该项目降低指导成本的指导文件,设立目标成本的依据。成本计划是目标成本的一
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