双牌生产厂二O一一年度绩效考核工作总结..doc

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双牌生产厂二O一一年度绩效考核工作总结

2011年，双牌生产厂绩效考核工作紧紧围绕公司提出的“推行全员绩效考核，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在生产厂党政班子的直接领导下，结合本厂生产任务及经营管理目标，顺利完成了各项绩效考核工作。现将2011年度生产厂绩效考核工作开展情况汇报如下：
一、2011年绩效考核工作开展情况
1、建立和完善科学的考核指标体系
2011年双牌生产厂绩效考核办根据公司企业管理部和公司绩效考核办的要求，在总结以往绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了生产厂绩效考核办法。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。同时，生产厂根据公司二季度绩效考核提出的问题，每月建立二级部门关键业绩指标，结合公司、生产厂行政例会对本单位相关工作的要求，及时将工作任务增添到本月相关部门关键业绩指标内，这一举措，将生产厂单纯的绩效考核提升到了绩效管理上，进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。
2、员工绩效考核工作
员工考核方面，我们分为中层管理干部考核、副主办以上管理人员考核、一般管理人员考核和员工考核。中层干部考核主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。副主办以上管理人员、一般管理人员考核和员工考核主要涉及业绩指标与行为指标考核，由部门负责人每月根据岗位绩效考核表内的各项指标进行评分，年终，取全年考核的平均分作为年度考核结果。据统计，2011年度双牌生产厂共评出B级204人次、C级3572人次、D级422人次、E级2人次。生产厂在每月考核结束后，由部门负责人对当月奖罚人员进行沟通，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现（作为评先树模一项主要指标），提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。
为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。
二、绩效考核中存在的问题
1、认识还待提高。根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
措施：通过多种形式的培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯。
2、绩效沟通不够充分。很多管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关心，不再过问，在平时不和员工沟通绩效指标的完成情况，反倒在考核的时候责怪员工很多工作没有做好，使得绩效考核成了"秋后算账"的工具。
措施：在今后的工作中，我们会建议管理者能在平时就绩效指标与员工沟通，就能及时预见或发现员工绩效中存在的问题，进而与员工一起想办法解决问题，这样既做好了工作，也提高了员工的能力。
3、考核方法落实不够到位。目前存在最大的困境为各部门之间碍于人情味，月底的考核表多半是空白，没有建议、没有要求、只有一个分数。各部门对内部考核执行不严格，有轮流座上客桩之嫌。
措施：1、转变观念，从思想上和行动上把绩效管理办法落实到位。
三、2012年的工作思路
1、在每月的考核中继续加强与各部门的沟通与交流工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止。
2、加强每周检查工作的力度，协调好需各部门能力合作的各项工作，真正成为各职能部门之间的纽带。
3、进一步加强绩效考核的宣传工作，让部门负责人充分认识绩效考核的重要性，将之作为提高部门管理的一种有力手段，同时绩效考核的工作还要加大推广范围，逐步辐射到所有员工，让绩效考核真正起到加强管理、创造效益的作用。
2012年，双牌生产厂绩效考核办将深入了解本单位的每阶段主要业务工作，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考核体系。从工厂和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和岗位工作量化标准，认真做好全员绩效考核工作，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使双牌生产厂的绩效管理工作更上一层楼。

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