绩效评估360度原则.doc
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4、事的加薪或者晋升时,那么这种倾向会更强烈。还有人则担心,如果某位同事得到的评分较低,而他又知道了是哪些人打了低分,那么这些人与该同事的关系就会变得异常紧张。于是,某种交换条件便悄悄地形成了。正如通用电气(GE)的前CEO杰克韦尔奇(JackWelch)在他的自传中所述:就像任何需要同事间评估的措施一样,360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话,最终大家皆大欢喜,所有人的评分结果都会很好。要不就走向另外一个极端-有些人为泄私愤,会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此,无论作为受评人还是评估者,许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。争论:绩效考评能否360度这么说来,利用360度反馈工
5、具进行绩效考评是一种错误的选择吗?有些专家说是,他们认为这种方法应限定于最初的用途。而另一些人则不这么认为,他们希望对360度反馈工具做出改进,这样它就不仅仅能在每年的考评报告中获得直接而真实的反馈,还能满足企业各种具体的需求与偏好。事实上,企业将360度反馈方法用作绩效考评的原因显而易见。毕竟,它可以为经理的绩效评价提供多种评判角度。而传统的、仅由老板进行考核的方式无疑在视角上狭窄了很多。正如金卡托格尔(GinkaToegel)与杰伊康格(JayConger)在360度评估:重新发明的时候到了一文中提到的:在员工职业发展与员工绩效考评两个方面均对其加以利用的公司获得了更多的回报。作者还指出:
6、在较为扁平的组织结构中,绩效考评与职位晋升之间已经不存在密切的关联了。然而,企业利用360度反馈方法进行绩效考评的工作才刚起步,麻烦就随之而来了。一方面,采集到的反馈信息若存在偏差,则不仅浪费了时间,还浪费了引进及使用此工具的金钱。同样麻烦的是,接受考评的人可能会认为反馈结果是带有惩罚性的。研究证明,在促进变革方面,惩罚远不如奖励有效。正如托格尔与康格所言:反对将此工具引入考评机制中的人认为,360度评估的目的应比仅仅评估绩效更广泛。它应对员工的继续学习与个人发展起到促进作用-把360度评估的数据用于绩效考评,将使员工的职业发展行为变成了一种潜在的惩罚-一种被迫而非主动实现的变革。为了解除这些
7、顾虑,托格尔与康格认为应建立两种独立的360度评估版本:一种专为员工职业发展服务,另一种则为绩效考评服务。发展版本侧重于定性反馈,考评版本则测重于定量反馈。考评版本中,考评项目应与可衡量的绩效产出有关,如质量、数量及成本等。此外他们还认为,评估人应该为被考评人指出一些约束条件(如员工的高流失率)对其绩效的影响程度。这样,被考评人就能与其上级一起研究如何在未来消除这些障碍。另外有些人则认为,企业将360度反馈方法用作绩效考评完全是个错误:360度反馈这样的管理工具名声响亮,引得许多企业蜂拥而上。可他们并没有认真考虑过,自己希望从中得到些什么,也不去想用了之后的效果会是怎么样。心理学家肯克里斯汀(
8、KenChristian)说,“如果没人去问一问我们用这套个人发展工具来进行员工考评的目的是什么”,那么事情就会变得更糟。360度反馈工具根本不可能保证匿名评估,因此这只会变成一种虚假的游戏,而它能促进员工发展的潜在优势也将不复存在。即便如此,各行各业的老总们仍在继续使用360度考评方法。其中一些人使用此方法创造性地解决了其作为考评工具所存在的问题,并且产生了很好的效果。为了让360度评估在绩效考评方面给您带来最大收益,必须遵循以下几个重要原则。一:建立明确的评估标准一些公司发现,对受评人绩效进行打分时,数字式评分表通常只能收集到无意义的信息。当它被用来为一些难以量化的管理能力(如沟通能力或诚
9、实度)打分时,这一点尤为突出。然而,联邦快递(FedExExpress)的人力资源主管鲍勃斯皮洛夫(BobSperoff)却认为,有办法建立量化标准。联邦快递在公司里建立独立的渠道,从经理们的上级、下属及同级处收集反馈信息。上级的反馈来自于传统的年度绩效评估报告;下属的反馈来自于对经理的领导能力进行评价的问卷调查;而同级间的反馈则通过对内部客户的问卷调查来实现,所谓内部客户指的是联邦快递内的经理级同事。所有的数据都将汇总起来,并与经理们的薪酬挂钩。不出意料的是,同级反馈存在的问题最棘手,这是同级间评价不甚客观的缘故。斯皮洛夫说,4分制的评分表中,平均分达到了3.6分,意味着经理们的业绩已经是接
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