绩效北大版.doc

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现在大多数的组织都优先考虑绩效的最大化 鲍勃卡蒂 工作绩效考评是人力资源管理具体环节的核心部分，即任何一项人力资源管理活动都离不开工作绩效考评。工作绩效考评为制定人力资源计划和人力资源决策提供一定的依据，同时又是检验其它人力资源管理活动的手段。工作绩效考评活动进行的好坏，可以说是关系到员工自身的发展，企业的兴衰，是促进人力资源管理科学化、规范化的重要途径。工作绩效考评（PERFORMANCE APPRAISAL）又称工作绩效评估或工作业绩评定，是指按照一定的标准，利用科学的方法，收集、分析、评价和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。工作绩效考评作为组织的一项制度，通常应定期进行，每月、每季度或每年对员工进行正式的绩效考评。组织中还可能存在着非正式的工作绩效考评，如来自于上级的口头表扬或批评，这种非正式的工作绩效考评也对员工工作改进或提高起着一定的作用。但远远不如正式的、采用科学方法和程序的工作绩效考评对企业带来的影响大。工作绩效考评作为人力资源管理的重要环节和核心内容，通过对员工的工作实绩进行评定，帮助员工认识实际工作中的问题和不足，促进他们不断改进；同时在考评过程中发现员工个人的工作潜力，以开发其潜能，促进员工全面发展。工作绩效考评的具体意义主要表现在其作为人力资源管理其它环节的依据，如下图8-1所示。图8-1 工作绩效考评的应用（一）工作绩效考评是制订人力资源计划的依据工作绩效考评提供的有关员工工作业绩的信息是人力资源计划制订和调整的重要信息来源之一。工作绩效考评反馈的结果常常能够反映企业人力资源管理系统中的潜在问题和可能的新的增长点，为完善下一阶段人力资源计划提供了宝贵的参考，也使人力资源计划的制定和实施更加切合实际、有的放矢。另外，工作绩效考评还为人力资源计划中的预算部分的协调提供了一定的依据。（二）工作绩效考评是企业进行人员配备的基础工作绩效考评依据每种工作的具体要求来对照员工的实际工作业绩，找出其中的差距和不足，同时分析其中的原因，看差距产生的原因，究竟是员工哪方面不合格，还是工作本身的要求有不合理之处。在此基础上确定或修改工作所要求的员工基本素质或条件，或者修改工作相关的内容或范围，为企业下一步的人员招聘与选拔活动提供有效的依据。（三）工作绩效考评是进行人员培训与开发的依据工作绩效考评的结果反映了企业人员的基本工作状况，如能否胜任某一项工作，工作熟练程度如何，以及应在哪些方面加以改进和如何改进等等，这类信息正是企业进行员工培训和发展所需要掌握的内容。通过工作绩效考评过程和结果讨论，确定出员工培训和发展的方向和目标，同时以员工和上级主管共同商讨的方式制定出切合实际的具体培训方案，使企业人力资源培训取得良好的效果。（四）工作绩效考评为报酬方案的制订提供依据工作绩效考评结果最直接的应用就是为企业制定员工的报酬方案提供客观依据。每一阶段的工作绩效考评都是对这一阶段的员工工作绩效的评判，以此为依据进行报酬的发放和报酬的调整，才能真正反映员工对企业的贡献和取得回报的对应关系，起到奖惩和激励的作用。同时，员工总体绩效的考评也为企业整体报酬水平的确定提供了依据。（五）工作绩效考评为员工职业发展提供依据工作绩效考评结果的分析讨论过程可以帮助管理者发现员工的工作兴趣方向和工作潜力，通过合理安排和适当指导，使员工按照一定的职业发展道路顺利前进，满足员工自身兴趣爱好的同时为企业做出更大的贡献。（一）绩效评估的过程 （二）工作绩效考评的演进与原则 （三）绩效评估的各种方法 （四）绩效考评面谈 （一）绩效评估的过程工作绩效考评的基本程序主要由五个步骤构成，如下图8-2所示。图8-2 工作绩效考评的基本程序1、工作绩效考评目标的确定工作绩效考评作为企业人力资源管理活动的一部分，在具体实施之前也要制定明确的目标。在企业总的目标和行动方案指导下，每次工作绩效考评的具体目标是什么，达到何种效果，取得何种改进，都应当事先确定下来，以指导工作绩效考评过程的具体进行。2、建立业绩期望工作绩效考评首先要明确员工所完成工作的具体要求是什么，有哪些具体职责、任务，在此基础上才能谈到与实际工作完成情况的对照，实行考评。建立业绩期望实际上也就是通过工作分析的过程建立每一项工作的工作完成标准，使工作绩效考评活动有据可循，便于考评人员客观公正的进行考评，也有利于员工明确工作标准，进行自我对照，更客观地理解考评结果。另外，建立工作期望还有助于员工依据标准对考评过程给予监督。3、检查员工所完成的工作工作绩效考评的标准建立起来以后便是对员工实际完成工作的检查和对照过程。依照一定的工作标准，员工的实际工作行为如何，工作成果多少、工作质量如何，对员工工作的各个方面进行衡量。4、评定绩效将员工实际工作绩效与工作期望进行对比和衡量，然后依照对比的结果来评定员工的工作绩效。评定员工工作绩效的过程十分关键，应尽量按照工作标准来评定，尽量克服评定过程中的主观因素，做到客观公正，考虑全面。5、与员工一起回顾和讨论工作绩效考评的结果如果不让员工充分了解，甚至根本不让他们知道，实际上是丧失了工作绩效考评的意义。企业进行工作绩效考评活动的目的就是帮助员工认识到自己工作中的不足以及长处，以便继续取长补短，提高生产率。按照这样的目的，与员工一起讨论和分析工作绩效考评结果的过程便显得尤为重要。与员工一起回顾和讨论工作绩效考评的结果，对不明确或不理解之处作出解释，有助于员工接受考评结果，通过分析，更好的理解对工作的改进，并共同探讨出最佳的改进方案。6、反馈过程工作绩效考评的结果在反馈给员工的同时还要将总结的经验和问题及时反馈到下一次工作绩效考评的目标制定中去，为下一次循环的工作绩效考评目标的设立、考评方法的改进以及考评信息收集来源等提供信息。（二）工作绩效考评的演进与原则现代人力资源管理中的工作绩效考评的活动与传统人事管理活动中的绩效考评有着较大的差异，在参与人员、考评目的、考评方法以及结果应用等方面都存在着明显的不同，见下表8-1所示：表8-1 传统的人事考评与现代的人力资源考评的特点比较项目传统的人事考评现代的人力资源考评参与人员上级主管控制考评过程；员工处于被动状态；员工和上级主管共同进行考评过程；员工处于主动，可以提问和交流考评目的总结工作经验教训，但并不着重未来的改进；更多流于形式；仅为完成过程在总结经验教训的基础上更着重于改进未来的工作方法和效果；更注重实质；在完成考评的基础上，达到更多有管理意义的目标考评方法主观概括单头考评孤立考评按一定的客观标准进行全方位考评 定期、连续地实施考评结果应用不与员工一起讨论考评结果；直接下达工作任务；不了解员工的想法；无助于员工的进一步发展和改进与员工一起讨论考评结果；共同制订下一步的工作目标；了解员工的想法，注重他们的建议；帮助员工改进不足，促进其发展；实现组织整体效率的提高工作绩效考评的原则1、客观性原则工作绩效考评必须遵循客观性这一基本原则，一方面在考评方式的设定和标准的选取方面要保证客观性，也就是说考评方法的选择和使用要尽量与被考核目标的实际情况相符；另一方面，在考评结果的讨论和分析上也要做到与实际考评结果应有的结论相一致，既不能任意夸大或贬低考评结果的实际意义，也不能肆意歪曲考评的结果。只有遵循考评的客观性原则，才能做到工作绩效考评的全面、准确，员工才可能对考评结果加以认可，从而最大限度地调动参与考评的员工的积极性和主动性，取得良好的考评效果。2、公开、公平原则工作绩效考评的过程和结果要对被考评对象进行公开，考评的时间、地点，考评采用的标准和方法，以及考评的结果都应该向被考评对象明确，使他们了解考评过程，自觉地参与考评，保证考评过程顺利进行。同时向被考评对象公开的考评过程和结果的公开也保证了考评的公平性，使大家都能在公开、公平的气氛下接受考评，既保证考评过程中群众的监督，也有助于不断提高考评的质量。3、经常化原则对于组织来说，工作绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工的工作质量改进和工作效率提高是一个永不停止的过程。组织的不断发展依赖于组织成员的不断发展和提高。这就要求企业对其员工的工作绩效考评也要经常进行，甚至形成一种制度。通过经常性的定期考评，发现员工工作中的问题以及组织中的一些潜在问题，同时挖掘员工个人的潜力和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。4、全面性原则所谓全面性原则，是指工作绩效考评过程中对被考核对象的分析要从多方收集信息，全面看待一名被考核对象，进行综合性考评。不能只知其一，不知其二，或者以点代面，以一家之言代结论。总之，工作绩效考评的全面性原则就是指考评渠道要多元化，考评方式要多样化，考评结果要全面化，形成全方位，多渠道，多层次的立体考评体系。5、及时反馈原则工作绩效考评的结果如果不及时加以反馈，将丧失考评的现实意义。每一次的考评结果，都应该及时、准确地反馈给被考评对象，让他们了解，并在此基础上形成改进的方案，达到考评的最终目的。如果被考评对象不能接受考评的结果，反馈信息也告诉了管理者应进一步分析其中的原因，找到解决的办法。（三）绩效评估的各种方法1、工作绩效考评的种类工作绩效考评的种类很多，按照不同的分类方法，可以将工作绩效考评划分为不同的种类：（1）按内容划分按照工作绩效考评的内容不同，可以将工作绩效考评划分为业绩考评、工作态度考评、能力评价和性格评价等。业绩考评是指对员工在一段时间内的实际工作成果的考评。其基本方法就是用一定期间的计划完成工作任务目标来衡量员工实际完成的工作任务成果，考察完成的情况。每次考评的结果都反映了当期被考评者完成工作任务的程度以及对组织的贡献度。业绩考评所采用的考评指标主要包括完成工作的任务量大小，完成工作的质量情况，相关职责的完成情况，以及在工作中的改进和创新情况等。工作态度考评主要考评反映员工对待工作的相关态度如何，包括工作积极性，工作热情，工作自觉性，工作责任感以及对待组织和相关工作人员的态度等等。对于工作态度的考评，由于缺乏量化的指标来准确地反映，因此在采用各种主观评定的方法时，应注意观察结果的认真分析和其他信息来源的可靠性和准确性。能力评价中员工的工作能力可以划分为三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力，如下图8-3所示。其中基础能力和业务能力是工作绩效考评中能力评价的范畴，而素质评价则需要通过智力测试、体能测试以及心理测试等方法取得参考结果，通过适应性考察来评价。图8-3 能力结构图（2）按时间划分企业工作绩效考评的进行在时间上有定期考评和不定期考评之划分。很多企业定期进行工作绩效考评，将考评作为一项制度加以贯彻执行，每隔一段时间进行一次考评，总结工作中的成绩和不足之处，不断改进，提高生产效率。工作绩效的不定期考评在企业中存在也比较广泛，如由于工作任务的特定时间期限决定的阶段性考评，就是由工作项目不同而不同的不定期考评，不定期考评有助于帮助企业及时总结一定任务或工作项目的成果和完成情况，形成经验。定期工作绩效考评的时间期限可以为一年、半年或者一个月等，较长的考评期间不利于及时考评工作绩效，而过短的工作绩效考评期限又会给员工带来频繁的工作中断及评估压力，造成反感。因此，将适宜间隔期间的定期工作绩效考评与结合项目的不定期考评结合起来应用，有利于组织取得工作绩效考评的最佳效果。（3）按主体划分按照工作绩效考评的主体来划分，可以分为上级考评、下级考评、自我考评、同事考评和客户考评等。被考评人的直接上级对其进行考评，是工作绩效考评的一种主要信息来源。通常来讲，员工的直接上级是比较了解该员工及其所从事的工作的，来自直接上级的评价也就较为明确、客观。但是作为上级，有时对员工实际工作的认识也会有偏见，尤其当上级对下属的工作方式和具体工作情况了解不够深入细致时，就会产生不正确的主观考评结果。另外，当员工认识到上级要对自己进行工作绩效考评时，常常会主动在上级面前表现自己的长处，而将不足尽量掩盖起来，最终也会造成不客观的考评结果。对于一定管理职位上的员工进行考评，可以从其下属处收集相关信息。利用下属的意见来考评上级，经常也能比较客观地反映被考评人员的情况，因为一名管理者工作的直接作用者就是他的下属，下属在接受上级的命令和指示的同时，也感受着他的工作作风和为人，所以能够较为客观的进行评价。与上级考评下级有着类似的问题，下属考评上级也可能出现为从下属那里得到好的评价而讨好下属的不良现象，如避免对下属的错误行为给予批评、放松管理、掩护下属的错误等。自我考评是工作绩效考评中常见的一种考评方式。由于员工对自己的工作最了解，让员工进行自我考评有利于他们客观评价自己，并进一步剖析自我，认识自己的优点和不足。为避免员工自己对自己成绩的有意夸大和避免缺点，管理者在工作绩效考评之前应该尽量明确考评标准，鼓励员工客观考评，并在考评过程中对他们进行正确引导。被考评人的同事也可以作为收集被考评人业绩情况信息的来源之一。一起进行工作的同事常常对被考评人有比较详细的了解，日常工作的往来，或者共同完成某项工作的合作，使得被考评人的同事在对其进行评价是有一定的发言权。利用同事互相进行考评可以收集到被考评人的工作绩效的相关信息，但是当企业将考评结果用来作为员工奖惩的手段或者有员工间的相互利益关系存在时，同事间的考评就会产生不良效果，如为争取一定比例的工资晋级而不惜故意降低对他人的评价等。企业在进行工作绩效考评时，还可以采用其他许多信息来源渠道。如对常常与客户打交道的员工进行考评时，可以利用从相关客户那里收集的信息进行考评。客户对被考评人的印象，工作方式，态度等的评价能够比较真实的反映员工的工作情况。鉴于以上几种工作绩效考评主体在进行考评工作时的优点和不足，在实际工作绩效考评工作中，只有结合运用，从多方收集信息，全方位的进行，才能实现全面考评，实现公平、客观的评价。（4）按目的和用途划分按照工作绩效考评的目的和用途不同，工作绩效考评又可以分为例行考评、晋升考评、职称考评等。例行考评又称常规考评。是指企业定期进行的对各类员工的工作绩效考评，考评的目的一方面是用来决定对员工的报酬发放，另一方面是使员工认识自我，提高自我，实现组织生产力的提高。晋升考评是企业为选拔人才而进行的工作绩效考评，是企业工作绩效考评中的重要工作之一。为实现公平竞争，使最合适的人才进入到更高一级的岗位，企业经常使用考评的形式来评价候选人，以全面的评价来确保企业干部队伍的良好素质。职称考评是为员工评定职称而进行的特殊的一类考评方式，它一方面是考察员工在本岗位上的工作熟练程度，以决定是否增加职务工资；一方面考察员工在岗位上的工作能力水平及适应性，以决定是否进行职务调整。2、工作绩效考核的内容工作绩效考评的目的、方式和范围多种多样，因此考评的内容也复杂多样。但是在实践中，工作绩效考评的基本内容主要包括德、能、勤、绩四个方面。德指的是人的思想政治素质和道德水平。思想政治素质包括一个人的思想作风，政治态度以及政策水平等，它决定了一个人的行动方向和奋斗目标，也决定了一个人达到目标可能采取的行为方式；道德水平包括一个人的社会公德意识和职业道德水平，是否遵纪守法，是否有敬业精神、责任心和奉献精神等。在社会主义现代化建设的今天，在德的方面对人才的要求是坚持党的基本路线，坚持改革开放和社会主义建设的方针，爱岗敬业，具有责任感和使命感，发扬集体主义精神，团结奋进等。能指的是一个人的知识技能水平，即认识世界和改造世界的能力。能主要包括知识、技能、智能和体能四个方面。知识是能的基础部分，包括受教育程度、专业知识、知识结构等；技能是指人某一方面的专门能力，如操作能力、协调能力、决策能力等；智能是相对于体能而言的、指一个人的大脑进行分析和解决问题的能力，包括感觉、知觉、想象、思维等，而体能是指一个人的身体素质和健康程度。勤指的是一个人对待工作的态度，包括员工工作的积极性、主动性和创造性，工作责任感以及纪律性等。勤是一个人内在动力的外部表现，一个人是否对工作真正投入了巨大的精力和情感，可以通过其工作表现反映出来，如出勤率高，工作认真负责等。所以在考评员工勤的方面时，应注意观察员工的工作表现，并挖掘其内在动机。绩指的是员工的工作成果，包括员工工作的质量、数量、效益、效率等。考评员工的绩效，在分析工作成果的质量和数量的同时，要注意这些工作成果对企业和社会产生的总的影响，在实现企业目标的同时是否满足了社会效益的需求。总的说来，德、能、勤、绩四个方面的内容是工作绩效考评中要衡量的几个重要方面，这并不表明对不同岗位的人员在评估时考评的内容和层次就完全相同，相反，在对不同岗位、不同类型的员工进行工作绩效考评时，几个方面的考核内容和重点都会有所不同，要依据不同岗位的特点认真选取不同的考评内容和重点。3、工作绩效考评方法工作绩效考评的方法很多，按照对工作考评的角度不同，主要可以分为三个大的类别，即规范参考式、行为考评式和结果考评式。另外，绩效考评面谈也是比较常用的工作绩效考评方法。（1）规范参考式顾名思义，也就是对某一职位的员工进行整体评价和鉴定，既不做工作的细分考察，也不做某一方面的详细分析，只是给出一个大致的、粗线条的、定性的描述和对比，将员工按整体业绩情况进行概括定位。这一类别中的主要方法有：排队法、成对比较法和强迫分配法等。 排队法排队法是将被考评员工按照工作业绩的好坏进行一定次序的排列，以区别员工的业绩水平。排队法又可以分为直接排队法和间接排队法两种。直接排队法指的是将员工按照业绩水平由好到差的进行排列，即先列最好的，然后是次好的，再到一般、较差和最差。间接排队法是先挑出来最好的员工，然后找出最差的，之后分别排列次好和次差的，依次向下进行，直到全部排完为止。两种排队方法如下图8-4所示：图8-4 两种排队法的不同 成对比较法成对比较法是将每一个被考评员工都与小组中的其他员工进行比较，而不是仅仅按照一定的顺序依次比较。成对比较法中的每个员工在进行了与其他所有员工的比较之后，才能得出对其业绩的总的评价结果，如图8-5所示。由于该方法工作量较大（总的比较次数为N（N-1）/ 2次），成对比较法通常用于人员数目较少的部门进行工作绩效考评。 ABCDEA*+B-*+-+C-*+-D-+-*-E-+*图8-5 成对比较法示例（图中“+”表示优于，“-”表示劣于，“*”表示不能比较，结果：在分别进行比较后，发现A在与B、C、D、E比较中均得“+”，故A的业绩最佳） 强迫分配法强迫分配法是指将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考评方法。实施强迫分配法，首先要确定分类等级及其相应的人数，然后将员工按照业绩归入到某一等级当中去。如下图8-6所示：员工总数优（10%）良（20%）一般（40%）较差（20%）差（10%）50人5人10人20人10人5人图8-6 强迫分配法强迫分配法可以用来对人数较多的员工进行评估，在员工间形成较大的绩效等级差别，以挖掘出工作确实优秀的员工。总之，规范参考式的几种工作绩效考评方法都十分简单实用，花费的时间和成本也较低，另外，在将员工进行对比和归类的过程中也容易避免一些主观上的错误。但是，作为一类大致的、定性的考评方法，它不能定量地确定员工应完成的工作行为，因此缺乏对员工工作的有效监督和指导，同时也不利于不同部门间员工工作绩效的考评。（2）行为考评式行为考评式方法主要是从员工在工作当中的行为表现来考察员工的工作业绩，具体方法主要有图表评定法，关键事件法，行为锚定业绩评定表法等。 图表评定法图表评定法是应用最为普遍的考评方法之一。它首先要确定出与被考评的工作相适应的几项基本考评要素，然后对应于各项考评要素列出各种行为程度的选择项。当对员工进行绩效考评时，相对应于每个考评要素，对员工的工作表现确定出一定的行为程度，进行汇总，可得出员工的绩效结果，如下表8-2所示。表8-2 图表评定法员工姓名工作名称部门评定日期考评要素考 评 等 级很差， 完全不符要求低于一般，有时不符合要求一般，能符合要求良好，符合要求优秀，经常超出要求质量：完成工作的精确性、完整性及可接受性 数量：是否达到可接受水平的工作量要求 可靠性：员工在实现工作承诺方面的可信程度如何 积极性：工作中是否愿意主动承担责任 适应性：是否具备对工作变化的迅速反应能力和灵活性 图表评定法的改进型：1、员工现状的总结：A、员工的优势B、员工的劣势C、可以采用何种方法加以改进D、员工能否胜任现在的工作？请分析2、员工的潜力：A、员工在最近一年是否有明显改进？B、对员工的自我发展提供了何种建议？（ ）是，什么建议？ （ ）否，为什么？员工是否接受？C、员工是否局限于现有的工作？（ ）是，为什么？（ ）否，对改善员工在企业中的位置作何设想？3、员工的自我总结：评定人签字：日期：审核人签字：日期：部门意见：日期：图表评定法操作比较简单，使用方便，而且有利于在员工之间进行详细的对比，因此得到了广泛的应用。图表评定法虽然提供了有关评定员工绩效的相关信息，但是却没有为员工改进不足之处，以及如何获得发展提供足够的信息，因此也就没能达到工作绩效考评的最终目的。为此对图表评定法进行了改进，增加了有关员工的工作绩效的总结和在此基础上的改进分析和建议（见表8-2后半部分），同时强调征求员工的意见，以及对未来状况的设想，充分实现绩效考评结果的应用，达到发展的目标。图表评定法列出了成功完成工作所必备的一组关键因素作为考评要素，同时给出考评等级，利于组织内许多工作的员工之间的工作业绩比较。但是，图表提供的信息不能有效地指导员工的工作行为，员工只能模糊地感觉其工作的好坏程度，对于下一步具体如何改进缺乏清楚的认识，这不利于获得来自员工的积极的反馈。 关键事件法关键事件法也是从员工的行为角度来考评员工工作业绩的方法之一。主管人员将首先观察员工工作活动中的关键行为或事件并记录下来，然后依照所记录的关键行为或事件来考评员工的工作业绩。所谓关键行为或事件，指的是能够决定一项工作完成情况的行为或事件，可能是好的行为或事件，也可能是不好的行为或事件。由于关键行为或事件是具体的员工工作行为，在依照他们对员工进行考评时，可以使员工更加明确地认识到其应该达到的标准，有利于员工的进一步改进。关键事件法的缺点是记录员工的工作行为要花费很多的时间；并不提供量化的结果；由于对每个员工工作的关键事件记录有所不同，故员工之间的比较变得较困难。 行为锚定业绩评定表法行为锚定业绩评定表法是将图表评定法与关键事件法的优点结合起来的一种考评方法。它既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描述并进行量化，如下图8-5所示。行为锚定业绩评定表法的实施步骤是：首先是利用工作分析中关键事件法对工作进行记录和分析以确定工作中的关键行为或事件，然后将这些行为或事件划分为几个大的类别或称业绩维度。每个维度作为评价员工的一个标准。其次，由另外一组人员将关键行为或事件重新进行归类，归入到已确定的不同的业绩维度当中去。这一重新归类的过程用以检验最初确定的维度。如果同一关键事件有两组人员基本都划入一类，则其位置就大致确定了。同时还需要做的工作是对关键事件进行评定，依据对标准的贡献程度赋予一定的点值或分值。最后，建立完整的考评体系，形成7至10个关键事件构成的“行为锚”。图8-7 行为锚定业绩评定表法（公司贷款助理员的贷款交易工作）采用行为锚定业绩评定表法进行业绩考评的优点主要有：采用对工作中关键事件的确定为基础制定行为锚，对工作绩效的计量更为精确，考评的标准也就更加明确；在提供给被考评人明确的考评行为标准的同时，可以获得被考评人良好的反馈；考评工作的独立性强。行为锚定业绩评定表法的缺点在于被考评人的实际工作行为有可能同时具有不同分值所反映的工作行为，导致无法确定结论。如图7-5所例示的贷款助理员的工作中，有可能在其“准确无误地完成资信报告”行为的同时，仍然会收到来自贷款申请人的其他方面的抱怨。（3）结果考评式结果考评式的工作绩效考评方法主要是从员工完成工作的结果角度进行考评，具体考评方法主要有目标管理（MBO）法，直接索引法，成果记录法等。目标管理（MBO）法目标管理（Management By Objectives，MBO）法是通过考察员工工作目标完成程度来实现工作绩效考评的一种方法。目标管理法一方面强调员工工作成果的重要性，一方面强调个人和组织目标的一致性，减少主管人员将工作考核重点移向偏离组织目标的情况。目标管理法的实施步骤如下图8-8所示，在确定组织目标的基础上确定出部门的目标，然后由部门领导就本部门的目标与下属展开讨论，并帮助员工制定出个人的工作计划，进而确定个人工作目标。在其后的工作绩效考评工作中，将员工的工作成果与预期的工作目标进行比较，并共同讨论比较结果，及时提供反馈。图8-8 目标管理法目标管理法的最大长处在于能够为员工提供清晰、明确的工作目标，而且工作绩效考评工作由于有明确的标准进行参照，也可以减少考评人员主观方面的影响。但是，利用目标管理法进行工作业绩考评需耗费大量时间、资金，还需要主管和员工的良好合作才能实现。目标管理法中目标的确立是否有效，关系到考评结果的可靠性和客观性。通常企业的员工和主管通过共同讨论制订出一段时间的具体工作目标，而且为提高目标的有效程度，应尽量使目标具有以下一些特征：（1）目标应尽量明确；（2）目标中的时限清楚；（3）明确实现目标的条件；（4）目标的内容应主次分明；（5）明确目标的结果；（6）目标的一致性高。 直接索引法直接索引法是通过参照被考评人客观的、实际工作结果来衡量其工作业绩的一种考评方法。如对管理人员的考评，可以参照其所管理部门的员工缺勤率、员工流动率等客观结果来进行衡量。对于一般员工，员工的工作质量与数量可以成为参照对象，其中质量因素可能包括废品率、次品率、顾客申诉率等，数量因素可能包括销售量、产量、新增定单数等指标。 成果记录法成果记录法是对专业人员进行工作绩效考评常用的一种方法。由于工作行为的经常变化，利用工作行为标准的尺度去衡量业绩变得不够现实。采用记录员工工作成果的方法，并利用专家来评估工作成果的价值，从而决定工作业绩的高低。虽然由于聘用专家带来的较高的考评费用，成果记录法对专业人士，如律师、教师等人员的考评仍不失为一种好的方法。（四）绩效考评面谈绩效考评面谈是工作绩效考评结果反馈的一种主要方式。传统的人事管理中，工作绩效考评的结果不需要让员工了解，所以也就没有绩效考评面谈。在现代人力资源管理中，强调使员工在了解绩效考评结果的基础上，不断改善未来的工作业绩，促进组织的发展。因此，绩效考评面谈通过面对面的与员工沟通有关业绩考评结果的方式已成为工作绩效考评工作中的重要步骤。1、按照被考评人的业绩情况，可能的绩效考评面谈方式主要有：（1）提升面谈在提升面谈中，被考评人的工作业绩是能够令人满意的，并且即将得到提升。在讨论已取得的成绩的基础上，双方更多的会谈到有关被考评人未来的工作计划，对其提升后进入新的职位后面临的发展和行动计划作详细探讨。（2）改善面谈对工作绩效不能令人满意的员工，面谈的重点则是落在如何改善未来的工作上，包括制定一个详细的改善计划，共同讨论具体的实施和可能出现的相关问题。（3）沟通面谈被考评人的工作绩效能够令人满意，但由于种种原因不能得到提升的机会，在这种情况下，面谈的过程主要是与员工进行一般的沟通，既不谈及提升，也不着重改善，在强调员工维持过去良好业绩的同时，要激励其努力工作的热情。2、绩效考评面谈的准备工作绩效考评面谈的准备工作主要有以下几个方面：（1）确定面谈的对象。通常参加面谈的双方，一方是被考评人即本部门的员工，另一方是该部门的主管，即被考评人的直接上级。如果被考人是管理者，则由其上级部门的管理者进行面谈。有些情况下，也可以是人力资源管理部门的专门人员进行绩效考评面谈。（2）对工作绩效考评的有关资料进行整理和分析。确定参加面谈的人员后，就要针对面谈的对象收集相关的信息和资料，包括研究被面谈人所从事工作的工作说明，被考评人的工作目标，被考评人的实际工作完成情况，以及有关被考评人的其他档案资料，并进行认真的分析。（3）准备面谈的提纲。将面谈的大致安排做出一个规划，确定面谈的重点，可能的提问，如何开始和结束等等。（4）通知参加面谈的员工。提前一段时间通知参加面谈的员工，让他们做好相关的准备，包括心理准备和资料准备，在重新阅读工作说明和审查自己的工作基础上，分析自己工作中存在的问题。（5）选择面谈的时间、地点。寻找一个双方都比较方便的时间进行面谈，以保证充足的面谈时间。地点的选择则应该是相对比较安静，干扰比较少的场所。3、绩效考评面谈中应注意的几个问题为使绩效考评面谈顺利的进行，达到预期的效果，在面谈的过程中要注意以下几个方面的问题：（1）面谈中谈到的有关员工的相关问题要具体，不能够仅仅是泛泛而谈，或者是绕弯子。要让员工能够彻底地了解情况，达到沟通的目的，要将每一个问题有针对性的提出，并做具体说明。就事论事，不指责员工。在指出员工的不足之处时，应该用客观的口吻与员工交流，既不要用责备的语气，也要尽量避免用与其他员工对比的方式教训员工。任何评价都应以客观事实为依据。解释给部属听，为何你会这样考核。如果你查过记录或者是向别人打听过，直说无妨。如果你是完全凭自己所知做的考核，也告诉他实情。别忘了告诉他，你希望听到坦白的意见，因为你的考核可能并不是完全正确。举例言之，如果他做过的一些事，你给忘了或你根本不知道，你要勇于承认。（2）注意聆听员工的意见。要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。而且，不要怕承认错误。绩效考核是检查业绩，更重要的是不断推动绩效的改进，主管要鼓励部属再接再励。多下来听取员工的意见，鼓励员工多参与到谈话中去，如“请谈谈你的看法”，“请告诉我你对这件事的想法”等等，以便建立起双方的相互信任，同时了解更多的有关员工的情况。（3）始终保持良好的谈话态度。想要在谈话过程中被员工接受，同时获得来自员工的积极反馈，就应试着在谈话过程中始终保持良好的态度，问话的态度温和，仔细倾听，不要居高临下，一言堂。（4）摘述要点。讨论完毕后，再与部属一起回头将重要的地方重新浏览一遍，并给他一份与你相同的资料。这有利于部属明确自己工作绩效中的问题，扬长避短，让每一次考核面谈成为新一轮绩效提升和改进的新起点。（一）有效绩效评估体系之特征 （二）有效的绩效评估标准之确定 （三）培训评估者 （四）选择合适的绩效评估方法 （五）绩效评估中的反馈 （一）有效绩效评估体系之特征总的来说，要建立有效的绩效管理系统应尽量做到以下几点：1、确定工作绩效考评标准工作绩效考评标准的建立是否与组织的目标相一致、是否与工作本身相关以及是否明确、合理是保证一个工作绩效考评体系有效性的基本要求。工作绩效考评的标准不清常常是导致一个工作绩效考评体系失败的主要原因之一。首先，工作绩效考评标准的建立应与组织的目标相一致。只有满足组织需要的工作绩效考评才是具有实际意义的，在建立工作绩效考评标准之前，应首先明确组织的目标是什么，按照组织的目标来确定部门和小