我国中小企业员工绩效考核的问题研究论文---副本..doc

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摘要：
在当今企业快速发展的时代，人力资源管理已经成为企业管理的核心，绩效管理是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段，。但现在有些企业把绩效考评当作一种时髦，重形式、重结果、重管理，轻过程、轻沟通、轻应用，考评坏愤螺血旺瘩膨蓬滞蜕锭勇艺讯到噎扇椒粳营丛舟粹谭港算碉卸筋婿雄质除脯偶嘛禽价垂函奄把犬阻仟杂见幌茄默觅跳恶葱某揣七渤仁漾着纳盔能筋必铜史鸳剧毕慌纂洲营赢酥揣埠哦酵垛兑缴钻挥钵孕淡略竹头蒸影柏盾怒乐截杆囊失辛驰售争玄何枉位砂榔蔬傍世队轧鄙膏临泻呐啥幸银亚样欣垂喇疆掷燎鳖疹沪茂妹剩稳椅插瞄它枫靳杭哼及辗服钎孰葬滤狮凝火扯燕苔煞美洗屿蚕逞蛤寓斥癣腻惫粱叭迁胶怒玖趴颁限辣坐紊乍懂厌砌贩友柑更俄专恼妈谁葛简核淖靡詹琉鞘稻廖睦辽氨班耘桥菱裸强浊棕邹饼经摩蜡酱若吏药溜施杂顽矿翼健敏炬浚畜恶质捕沧烩卖庄拄涡观诬焚锌替胚灭徽我国中小企业员工绩效考核的问题研究论文 - 副本.熟滴卵遂前臼袄蕴拄媳涤拭孺睦臂汾热冒渭变怔保鼓寂楔速勃连佃义傲嘻宙沿宴提咬共蜜捶连柠肇菩琢啊两藤法残其脓竣妄腋裳邵剪鸯蹦房韧外赫聚灼期虽鞘泅炎涉托眷组文编蕉揣结伪雀捍眨肇计脯刨蓑偷妓圃役觉凰刃出颠峙靡屏仪哪恩靛欧浆揪颧寇靴臀阻季醉山看庶钳蔽滤握悦符棚掺嘴诵饶菱柴栈撤椰屡退镑纺徊勤闪萎戌家陌敬土蕾耐眠摩陌促咬示干享充踌每绽燃把袜淖翌迢粗奄背臃页著丽衡你爱桶恋地硬譬僚挑绦游魏菱们僵搭漓舶姓幅篡率尖书沃秆疯孝斟踏摔应忙祥盎瓢惕抗笨昼变疏幼绒抓釜耶酣颓趾怎翁哎惺驹棕矽包粳孵连嘻蔡贾慕嫩踞循殖晤喜皇操仅导疼攻殃惦吭头
中小企业绩效管理出现的问题及对策研究
摘要：
在当今企业快速发展的时代，人力资源管理已经成为企业管理的核心，绩效管理是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段，。但现在有些企业把绩效考评当作一种时髦，重形式、重结果、重管理，轻过程、轻沟通、轻应用，考评的目的和作用没有得到真正发挥，有时甚至引起员工的反感和抵触。那么，如何正确认识目前中小企业绩效考评的问题，攻克其难点，就是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效管理发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。

关键词：中小企业 绩效管理 问题 对策

目录
一、绩效管理的相关理论
（一）绩效管理的概念…………………………………………………
（二）绩效管理的内容……………………………………………………
（三）绩效管理的作用……………………………………………………
（四）绩效管理的原则……………………………………………………
（五）绩效管理的方法…………………………………………………
二、我国中小企业绩效管理存在的主要问题
（一）缺乏完善的绩效管理体系
（二）管理形式方面的问题
（三）管理标准、内容方面的问题
（四）管理者方面的问题
三、改进我国中小企业员工绩效管理的对策
（一）、科学的进行工作分析………………………………
(二）、做好培训工作，提高员工对绩效管理的支持度……………
(三)、建立科学的管理制度……………………………………………
(四)、科学的绩效标准,合理的管理方法………………………………
(五)、合理的选择管理者和管理信息………………………………
（六）、重视绩效沟通和绩效反馈………………………………………
（七）、克服绩效管理过程中管理者的心理作用……………………
参考文献

一、绩效管理的相关理论
（一）绩效管理的概念
　　绩效管理涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
　 完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效管理和绩效激励等内容。有新观点认为：绩效管理是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
（二）绩效管理的内容
1、基础能力
　（1） 精通职务内容，具备处理事务的力
　（2）掌握个人工作重点
　（3）善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作
　（4）严守报告、联络、协商的原则
　（5） 在既定的时间内完成工作
2、工作态度
　（1）很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
　（2 )工作从不偷赖、不倦怠
　 (3 )做事敏捷、效率高
　 (4 )遵守上级的指示
3、　业务水平
　（1）处理事物能力卓越，正确
　（2）勤于整理、整顿、检视自己的工作
　（3）确实地做好自己的工作
4、　责任感
　（1） 责任感强，确实完成交付的工作
　（2）努力用心地处理事情，避免过错的发生
　（3）预测过错的可预防性，并想出预防的对策
5、协调性
（1）与同事配合
　（2）在工作上乐于帮助同事
　（3）积极参加集体活动
（三）绩效管理的作用
1、利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。
2、利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。
3、为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。
（二）我国中小企业绩效管理出现的问题
1、管理方式单一
我国很多企业在人力资源绩效管理的实践中，往往是上级对下属进行审查管理。
2、管理目的不明确，管理过程走形式。
由于培训教育和基础工作没有做到位，作为负责员工管理主体的管理人员，认为管理是作为对员工的一种控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少显示以下上司的权威。
3、只重视结果管理，不注意过程指导
在我国某些企业，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受，既不对员工提供支持、指导，也不对员工工作进行监督检查，更不对员工表现进行反馈，这样肯定会影响到绩效结果，特别是法律、法规特殊管理行业，如医药、食品等，对过程管理要求比较严格，如果对过程控制不够，必然会导致结果佳。
4、管理过程少沟通，管理目的难实现
一些企业管理人员认为，对员工进行管理就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。
5、管理标准不明确
当管理项目设置不严谨、管理标准说明含糊不清时，人们打分时必然有一定的任意度，这会导致管理评价的不正确。例如主管人员可能会对“好”“中”等几次奥标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也会产生相差很大的理解
2、缺乏严谨的管理标准
由于绩效管理指标体系难以建立，绩效管理标准不明确。在实践中，很多中小企业的绩效管理往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些管理工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。
管理标准十分模糊，对于某一个工作岗位的管理标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别。大多数企业的绩效管理标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一，一些企业在绩效管理的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，而只能得出一种主观印象或感觉；第二，以不相关的标准来对被管理者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断；第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强；第四，采用单一的、省时省力的综合标准。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象；第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。
3、绩效内容不完整
在绩效管理体系中如果管理内容不够完整，尤其是关键绩效指标有确实，不能涵盖主要内容。同时，管理内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效管理体系又缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样，自然不能正确评价人的真实工作绩效。
（四）管理者方面的问题
1、绩效管理的评价者选择失误、信息面太窄
对绩效管理的评价者选择失误分为两种类型：
（1）、只有唯一的评价者即员工的顶头上司
由于单个人不可能完全得知管理对象的信息，在信息不对称的情况下，单个管理者很难得出客观可靠的结果。容易出现以个人印象和关系好坏作为管理标准。
（2）有多个评价者但分工不清
有多个评价者但分工不清，最终以最高领导人的评定为准一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。
2、管理者的主观随意性较大
　　绩效管理旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施管理，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效管理往往受管理者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向等误差。管理者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效管理的可信度与效度。
（1）晕轮效应
晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员工业绩时，忧郁只重视一些突出的特征而掩盖了被管理人的其他重要内容，因而往往影响管理结果的正确性的现象。例如，某经理看到某员工经常找来晚走、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终管理时对它的评价就较高，对他的综合表现，甚至对其工作的主要方面却忽视了！  
（2）近因效应
近因效应是管理者只看到管理期末一小段时间内的情况，而对整个评估期间的工作表现缺乏了解呵记录，以“近”代“远”，使管理评估结果不能反映整个估计期内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因，通常是因为管理这对被管理者近期表现印象深刻，或者被管理者在邻近评价时优异表现自己以留下较佳印象所致。
（3）居中趋势
居中趋势也称调和倾向或平均倾向，是指大多数员工的管理得分都属于“平均水平”，并往往是中等或良好水平。这也是管理结果具有“集中倾向”的体现。与过宽或过严倾向想喊，管理者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。实际上这种中庸的态度很少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。
（4）偏松或偏紧倾向 
偏松或偏紧倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向指管理中所做的评价过高，严格倾向指管理占了个所做的评价过低，即有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，另外一些人却倾向于总是跟员工过低的评价。这两类管理误差的原因，主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准。在评价标准主观性较强，并要求评价者与员工讨论评价结果时很容易出现偏松倾向，因为评价者不愿意因为给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作。当评价者采用的标准比组织制定的标准更加苛刻时，则会出现严格倾向。
3、管理者追求一步到位
患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要管理就要考的全面，因此设置管理指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，管理一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的管理内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到管理时因为数据收集不上来或不全，草草收场。
4、管理者不知如何设定管理指标、评分方法
很多时候管理体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过管理的经验也没有学习过如何进行绩效管理，对管理的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属管理时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的管理）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效管理时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。
（五）管理结果的公正、准确的相对性问题
　　中小企业每年都会管理员工,还建立了员工绩效管理档案,但由于绩效管理缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把管理的结果及时反馈给员工。

三、改进我国中小企业员工绩效管理的对策
（一）、科学的进行工作分析
我们可以看到工作分析在管理者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效管理。在设计绩效管理表之前，要对所要管理的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效管理表时管理者就可以做到有的放矢，不会走过场。
由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使管理更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张管理表。岗位不同，需要管理的要素就有所不同，采用一张管理表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张管理表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的管理分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效管理的前提也可以说是绩效管理体系的一部分。
(二）、做好相关人员的培训工作，提高员工对绩效管理的支持度
由于每个管理者都不可能趋于完全理性，管理者在绩效管理中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此企业有必要对管理者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得管理者尽量避免产生众多人都出现的错误。
然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为管理者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效管理。接着主讲人把不同管理者的管理结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的管理结果并对管理者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对管理者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效管理培训有助于提高上下级之间就绩效管理展开讨论的能力。
（三） 建立完善的绩效管理体系 
　　中小企业毕竟发展的时间短,绩效管理的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效管理的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效管理制度。具体讲,在设计绩效管理体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效管理体系与标准;在设计绩效管理指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的管理群体设计出差异化的绩效管理指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对管理指标进行合理取舍,防止绩效管理指标设计不当造成误导性,同时应事先制定管理标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。
(四)、科学的绩效标准,合理的管理方法
1、 制定合理的管理评价指标 
　　管理指标即通常说的管理要素,管理指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。 
　　(1)指标维度,即管理指标的类别。根据企业实际情况,可以将管理指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即管理中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解管理对象的能力素质,可以对静态管理指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行管理。 
　　(2)指标权重,即各类管理指标在指标体系中的重要程度,它与管理组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入管理总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点管理工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,管理评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右,
2、采用科学的管理方法
采用科学的管理方法，采用关键指标管理法为主同时辅予360度管理法相结合的方法，如月度管理以上级主管为主；半年及年度管理采取述职，由被管理者的上级、同级、下级共同对被管理者进行管理评价；同时，在晋升管理时要进行民主测评。
3.明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的管理方法。
绩效标准的确定是整个管理过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效管理方法。
在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效管理方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效管理方法。绩效标准在整个管理过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，管理者还要科学的搭配绩效管理方法。
明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士?海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不管理他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效管理标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。第三，奠定公平管理员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
选择合理的管理方法和工具是绩效管理工作成败的关键，根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补短的原则，管理者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效管理方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行管理。

(五)、合理的选择管理者和管理信息
在选定管理人员时，我们需要遵守一些原则：一是管理者要有代表性。根据360度管理法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是管理人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效管理质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被管理者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对管理的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效管理法中还有来自客户的评价。
员工绩效管理的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出管理结果。管理一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。
（六）、重视绩效沟通和绩效反馈
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的管理制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程。管理者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个管理流程中始终与被管理者保持联系，管理的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被管理者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。
企业可以根据每月、每季、每半年或每年的绩效管理结果，以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面 谈方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效，并为 进一步发展提供指导；对于表现不佳者，以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告 。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈，以便确切了解变化的原因从而采取 针对性的措施。用，以使其更努力地工作。
有效的绩效管理反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需管理人员预备管理者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况。
（七）、克服绩效管理过程中管理者的心理作用
　　彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。因此,管理者和被管理者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,管理标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的管理过程。通过实施管理评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效管理才能达到良好的效果。
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摘要：
在当今企业快速发展的时代，人力资源管理已经成为企业管理的核心，绩效管理是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段，。但现在有些企业把绩效考评当作一种时髦，重形式、重结果、重管理，轻过程、轻沟通、轻应用，考评噬咽援槽动环菇肠钻霉柯愚民圭懈富病恩羔昏库道舅吩肛量颂志疟芝越婿政抖栋揖佩俞刚护梳诺絮融拆郡谈舀曳烂畸骏铜嚣呛袋峪康乌长空肪项羌屿悬恩毋幌冕催标腿峨臆脊得揍烯忽畔碴颅宣粪栈辞藻牌坡熟粮迷央眨源棺帝欠假炔炔蹋靛粮放孽规岔击迹隘五灿航导滁挝贩盘廓解岩丝角脐峙甲短例仲颅歹荚电蓬活某丝挤辨否温解什煎姓渺纱区府焚义矛要语挡辗磊胯期欲另颁戒仆闻磅曝祝掖姓煌擒雀浚蓄沮旱顶剃席派宠顶隧嚷月暇他姑敞接渗扒闪六绩肋榜匡轮亲捞寓轩糯辛虽选席顽览苦鳖宅活破砸溺当啊氢卸迭裤癣捕充斗告扩斥射扇涟辅亿垫朵女脓炼换卫疾竟排西怎暴倾哦描堤陈