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浅谈施工企业如何搞好工程劳务分包管理.doc
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1、浅谈施工企业如何搞好工程劳务分包管理2009-6-221企业的现状分析及实行劳务分包管理的原因 自2003年以来,由于我公司体制机制发生变革,目前已由国有企业转变为国有控股企业。面对外界市场的激烈竞争。顾客要求的逐渐提高,及公司内部工程项目一线施工安装操作工人绝大部分已经分流、自身施工力量薄弱的局面,仅凭公司自有生产资源(生产工人、设备)已不能满足施工需求。 在工人不足时,虽然企业可以采取向社会招聘民工的方式来弥补人力不足,但需按劳动法要求对新招聘人员进行岗前技能培训,这会增大企业在培训方面的投入,而且新招聘人员即使经过培训,其施工经验、业务技能等仍无法与具有长期类似施工经历的分包队伍的工人相
2、比。若机械设备不足,企业也可以采取自己购买或从社会上租赁机械设备的方式。但购买机械,一方面会加大企业的资金投入,使企业面临资金周转的困难;另一方面若购买一些不常用的专用机械设备,在完工后可能会形成机械设备的长期闲置,使企业的资产利用率降低,会在一定程度上影响到企业的经营管理工作。若向社会租赁机械,一是在短时间内不容易租到所需机械,将会影响到工程施工的顺利进行;二是仅仅租赁机械,出租方所要的租金一般都较高,结果会加大企业的投入,使利润降低。 综上所述,在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时,企业实行分包管理,选择具有相应资质和类似施工经验的分包企业协助完成施工任务将是一种较好的选择。 目前,
3、劳务分包企业已成为公司主要合作单位,负责工程项目各道工序的施工。劳务分包管理在项目管理中亦已占有特殊而重要的地位。所以,加强、规范劳务分包管理。防范企业经营风险,不断提高经营管理水平,已是我们面临着迫切需要解决的重要工作。 认识到加强、规范劳务分包管理的重要性和迫切性,我们企业就应该积极地培育、发展劳务分包企业,因为这是一项关系到企业改革与发展、关系到社会稳定与和谐的工作。在今后的工作中,我们就更应该充分运用好各种手段和方式来积极推动劳务企业的健康发展。2企业生产中应采用的分包管理措施 随着近几年分包工作的开展,通过不断摸索、学习。通过与其他单位交流经验。借鉴其成功之处,通过总结管理经验,我主
4、要总结出以下几点分包管理措施:2.1建立健全管理机构,明确职责 从事分包管理工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识,其涉及面之广、综合性之强,使得设立专门机构实施管理变得非常必要。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理。企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。 我公司在遵守国家建筑法、合同法等法律法规的规定外,于2006年年底制定了公司内部的工程分包管理办法,明确了各职能部室的部门职责。在公司内部,按照统一领导、分级管理的原则,将企业的管理层级分为两级,实行公司各部室、项目部两级管理。 由分管生产的副总经理统一领导,主管分包企业的审批及工程施工过程中的工程分包工作,公司生产运营部作为分包企业的
5、主管部门,负责整体协调公司各相关部门参与管理工作,并加强信息沟通。公司其他相关部室及项目部按照公司制定的工程分包管理办法中规定的职责各司其职,各负其责。在各部门的团结协作、相互配合下共同对分包企业实施控制与监督管理。2.2严格审核分包企业的资格,建立合格分包企业名录及档案 分包企业选择的好坏,对分包工程质量和施工中的管理有重要影响,而且合同法和建筑法等法规对分包企业的资格也有明确的规定。因此,选择具有相应资质并具备丰富施工经验的分包企业来协助完成施工任务是十分必要的。 我公司由生产运营部负责对分包企业实施统一管理,在开展分包管理工作时,除了遵守国家的法律法规以外,首先要做好以下几方面的工作:
6、第一,严格审查分包企业的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件,确定分包企业可从事的分包工程的类别。 第二,严格审查分包企业的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查,了解分包企业的施工实力,判断其是否具有履约能力。 第三,调查分包企业以前的业绩,了解分包企业的生产能力,以前施工的工程项目的工程质量、履约信誉等情况。以判断分包企业是否可以在本企业从事分包工程,以及能够分包哪些工程。 第四,建立合格分包企业档案,档案内容包括分包企业每年年检过的营业执照、资质证书、安全证书、法定授权委托书、人员组成情况、以往施工业绩、安全证明及业主评价资料等。 第五,提供施工生产所需的合格分包企业供方名录。
7、2.3加强施工生产过程控制,对分包方进行全面、有效的监督管理 公司采用集权式的发包方式。分包方与总包方都以法人的地位签署分包合同。合同的法律地位自然。由公司的生产运营部审批,选择合适的分包企业承揽总包项目的分包工程,经营部签订分包合同,工程施工交由项目团队管理执行。这种方式,公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道。公司的发包管理更为规范和程序化,同时具有能与分包方建立长久合作关系的优势,公司集中管理发包,能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格。有利于公司对项目成本的宏观控制。 在工程开工前,由项目部从公司审批认可的分包单位合格供方名录中选择分包企业,填报分包工程审批表,生产运营部对其所选
8、择的分包企业进行审核,报主管经理审批后,转发给机关各职能部室,各职能部室按此表办理相关手续,签订分包合同。经审批同意后,项目部才可组织各分包方正式开工;在工程施工过程中,项目部对分包方的现场环境、文明施工、质量、安全进行全面的监督管理。公司各相关职能部室进一步加强对施工现场的监督检查,发现问题要求项目部及时提出整改意见,并督促改正工作的实施;在工程结束后,项目部对各分包企业进行考核。评价其能力,确保其分包施工的工程项目符合最终的要求。通过对分包企业事前、事中、事后的全过程控制。使公司对分包企业的选择及使用始终处于受控状态。 (1)人员管理 在工程开工前。要求劳务分包队伍实行实名制管理,在项目部
9、进行劳务人员花名册备案。在这里,需强调的是人员岗位培训,这项工作应贯穿于对分包队伍管理的全过程。培训不拘形式,可以集中培训,也可以现场演练、考核。培训内容根据施工情况具体而定。不论采取何种形式,任何内容的培训,都要讲究实效。注重工作能力的考核与评价。不但要重视管理层的培训,更要重视对一线操作工人的培训。对于关键岗位的管理人员应具备相应的资格,对于特殊工种必须持证上岗,并经岗前培训、考试,合格后方可进入现场施工。要求在进场前,项目部要做好对每名劳务人员的安全教育工作,并做好教育、培训记录,记录上要有每名劳务人员的签字。 (2)进度控制 制定目标与进度计划 分包的工作不一定是像总包那样,生产是连续
10、的,分包方只承担了工程的某一个部分的工作,受其他分包影响,分包的工作可能是间断的,所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的,根据实际情况随时调整的,总包要让分包认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包方因非自身原因的工期耽误,向总包方提出过多索赔。总包的计划或工期目标,务必要仔细计划,符合实际。 整体协调 由于上面的原因,总包方在制定计划时,必须整体协调,不能专注于某一项,整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调,这是总包方在项目管理中必须要做好的管理义务。 动态检查 进度管理的基本工作就是进度检查。“加快进度的最有效方法,就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化,只
11、有动态的检查进度,才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上,还应包括分包方的人力设备投入、材料供应、工作面的协调以及文明施工、环境保护、安全生产等多方面内容。 (3)合同管理 首先,要确定合同范围。根据分包计划,在工程开工前便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容,而是指对分包工程合同价格构成影响的所有因素,包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。 在合同中确定了合同范围,明确了分包工程量清单及分包工程量定价,这样就能很好地解决了先干后算,算不清扯皮闹纠纷的问题。以往的劳务分包项目常
12、常是劳务分包队伍先进场干活,合同慢慢订。干的过程中不知道自己是赔是赚。结算时双方很容易出现互相推诿扯皮,甚至发生劳务纠纷。通过确定合同范围,明确分包定价,改为先算后干,先签合同再进场,使劳务企业心中有底,结算时有据可依,发生纠纷也容易处理。此办法对劳务企业这个弱势群体起到了很好的保护作用,同时也可规范发包方的结算支付行为。 在签订合同后,要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作,认真履行完企业的义务,避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务,保证合同
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