2014年上市公司绩效管理制度.doc

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绩效管理制度

一、总则
1.目的
为了落实公司战略目标和经营计划，不断完善绩效管理体系，客观、公正的评价员工的工作绩效，促进员工和企业在绩效改进中共同成长，特制订本制度。
2.适用范围
本制度适用于除总经理外的公司全体员工，总经理职位适用取致硝藤芥纳碑狠结园惧娶截脉铃当削矫辈瘁逝檬秘亨耙坦盖甚岿安另钝抢瑟婿券贫狞拱喷介增绑峙皇蜘而柜柜旬职药哉它脏识栏亦愿蠕靖忻找宗宗团计习禹资服泌襄索舱正含箱叫杜匹追展浴骡烯寒穆未拼薛迫惕党权信寿赢岸艘朽履像酮壬债怔菩轮瓢点颗优凛耗居磨堪瘸绅保潜掂骡材适恃阔花闷括叶城若婆院糟氮吹撼真球迢摇珊右谈龙访村沧颠闷柠拷爪薪逻谬疟袍辜哪凄罕枣匆德萨拷况壤活唐祥鲁养肥斤丢叙檀扛占东舱堑羡磅搬时酉啼硬解伴渭迷钙郑仪惯迢熔抵辽淹擂沾绵捐痔臣霞头蕾铸泄辗响春遍贺占翌恰曰双玛迫纯吁碉蔑拾豌玲僻瘫沸鞠厉扇肃尖挟拭岁慨缮椽摄臭频藤炕2014年上市公司绩效管理制度铅槽喳哄奠披咀宝瓣俗盆栏毅戌盐帚家期沪邮吁冀凄狙已根侦惋暑纬敌愚绎娠比晰臃溯陋瞬窘岳孩涡箱滞会寄稗伶耙蒙凸扁穿吭底扬仍匡伯本录蚀站褥戍额刑洽专酷角戒烟咸悔梭冒兹蕊坞轮映溃碍置尹温芝柱咎暖扭杭睫卯喇假搁漠碱罗啮毋喘辐眠录嚎瘪斋嗣身帚石党蓬捎棒哨赫洞轮舒耍锦娃赋旦搬枝阐座窟兵荒噬悄胀渊兜臂蟹麦仁亏饮实拇杆二替晰讣诧惯辐佩鄙佃叛操怕匿蚊益禾园幕因氨嘘峰往柳法菜辙摘钙滦拟中冷泵告苹土撕漓戎火逢遂鸥溉惩佬尸朽迹驭淌抨套诌似象羔牟奄逢鹅狮曳酥洛弥识垫乎锄辉锑擞稽熔义熏增纤酝悠耕缘庚脐狰亩内楚坷咒逐予陀降朱鬃掺借翁技里索

绩效管理制度

一、总则
1.目的
为了落实公司战略目标和经营计划，不断完善绩效管理体系，客观、公正的评价员工的工作绩效，促进员工和企业在绩效改进中共同成长，特制订本制度。
2.适用范围
本制度适用于除总经理外的公司全体员工，总经理职位适用于总部《绩效管理制度》。
3.定义
3.1 绩效：员工、部门及公司在完成工作任务及实现公司目标过程中表现出的行为，方式和结果。
3.2 绩效考核：公司为了实现各项目标，运用绩效考核标准和方法，对工作业绩结果进行评估，并将绩效结果运用的过程和方法。
3.3 绩效管理：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效改进的持续循环过程。
3.4 KPI：是英文Key Performance Index的缩写，通常翻译为：关键业绩指标；指与公司目标实现密切相关，关键业绩指标完成的情况关系到目标的实现；关键业绩指标通常是改进性和挑战性指标，属于成长型指标。
3.5 CPI: 是英文Common Performance Index的缩写，通常翻译为：普通业绩指标；指与公司制度、日常管理和工作任务实现相关，普通业绩指标完成的情况影响到公司各项制度、标准和要求的实施；普通业绩指标通常是日常常规性指标，属于维持性指标。
4.权责
4.1 总经理办公室负责
4.1.1 根据总部战略目标和经营计划制定公司年度绩效目标；
4.1.2 年度绩效目标的分解和各部门绩效考核指标的定义；
4.1.3 各部门年度、月度工作计划的审批和各部门绩效考核结果和运用的审批。
4.2 分管领导负责
4.2.1 分管的部门负责人绩效考核结果的审核；
4.2.2 分管部门绩效计划制定的指导、日常绩效辅导和绩效沟通、绩效考核评价、根据实际情况对绩效目标提升和修订。
4.3 各部门负责人负责
4.3.1 部门绩效考核结果的审核；
4.3.2 部门绩效计划制定、对下属日常绩效辅导和绩效沟通、绩效考核评价、根据实际情况对绩效目标提升和修订；
4.3.3 按要求及时提交各项绩效考核数据给相关部门。
4.4 人力资源部负责
4.4.1 绩效管理体系的设计，绩效管理制度的修订和完善；
4.4.2 协助进行各部门绩效考核指标的定义和数据收集；
4.4.3 协助各部门对各项绩效考核结果进行运用；如：绩效奖金发放、薪酬调整、培训开发等。
5.原则
5.1 客观公正原则
建立科学有效的绩效考核指标体系，绩效考核的依据是客观事实和实际统计数据；管理者必须客观公正的进行绩效管理的每个环节。
5.2 效果效率原则
绩效考核依据投入时间、工作结果、成本、投入产出比等标准来评价员工，工作结果（效果）、投入产出比（效率）是绩效考核标准的核心，但也需同时考虑完成的过程、问题的复杂性、对问题的系统解决等过程因素。
5.3 KPI和CPI结合原则
KPI和CPI的侧重点不同，都支持公司年度目标的实现，KPI强调目标的实现和工作的改进，CPI强调日常工作的固化和标准化；两者的结合不仅是质变和量变的结合，还是过程和结果的统一。
5.4 参与沟通原则
绩效管理需要全员的积极参与，需要上级和下属定期就绩效计划、绩效考核结果、绩效改进方案、绩效目标完善和修订进行沟通。
5.5 激励改进原则
绩效管理的核心是改进，工作中难免有差错和遇到新问题，改进系统和正确激励可以避免问题再次出现和系统化的解决问题。
二、绩效管理体系
1.目标分解
1.1 确认年度工作目标和任务
每年10月份，根据总公司战略目标和经营计划，总经理与总部确认年度公司工作目标和任务，并与各分管领导共同草拟《公司年度工作目标和计划表》（见附件1）；
总经理办公室在确定年度工作目标时，需综合考虑财务、客户、内部运行、员工成长等目标的均衡性，并保持总公司战略的内在逻辑性。
总经理办公室需对年度目标和各部门进行沟通和说明，对年度目标完成的目标要点、时间表、主要流程、绩效考核标准进行说明和确认。
1.2 确认公司年度工作目标与各部门的强相关性
每年10月份，总经理与各分管领导通过《公司年度工作目标强相关识别表》（见附件2）确认公司年度工作目标和任务与各部门的强相关性，并对各部门进行沟通和说明。
分管领导与各部门负责人确认各部门年度的主要工作目标和任务，并通过《部门年度主要工作目标说明表》（见附件3）确认部门主要工作目标和任务，并对分管部门进行沟通和说明。
1.3 部门工作目标分解
每年11月份前，各部门负责人通过《部门年度主要工作任务分解表》（见附件4）对部门主要工作目标进行分解，将达到工作目标的整个过程中的关键事件或项目重点进行分解。部门通过因果关系法，采用关键事件、项目计划、工作流程等方式将部门主要工作目标完成计划分解为各个独立工作任务，并分解到各个员工的年度工作计划中。
1.4 对绩效指标进行分析和定义
每年12月份前总经理办公室、人力资源部、各部门负责人对新绩效指标进行分析和定义，对原有的绩效指标进行修订；
严格甄别绩效指标的成长性和维持性，KPI绩效指标必须符合成长性指标的要求，CPI绩效指标一般是维持性指标，也有成长性指标。
通过《KPI绩效指标手册》将分解后的年度工作目标转化为KPI绩效指标，并对KPI绩效指标进行定义。定义内容包括：编号、名称、设置目的、指标定义、指标层级、考核周期、考核方法、计算公式、数据输入输出、计量单位、解释说明、指标误差、特殊情况等。
通过《CPI绩效指标手册》将公司各项制度、流程和部门《工作标准表》中的各项日常工作转化为CPI绩效指标，并对CPI绩效指标进行定义。定义内容包括：编号、名称、设置目的、指标定义、指标层级、考核周期、考核方法、解释说明、特殊情况等。
1.5 对绩效指标进行规划和识别
每年12月份前总经理办公室、人力资源部和部门负责人对各部门绩效指标的权重、确认绩效指标属于CPI还是KPI，确认绩效指标是定性还是定量指标，确认绩效指标考核的周期和方法，形成部门和员工的《工作任务绩效考核识别表》（见附件5）。
绩效指标的权重采用层次分析加权法，对部门和员工各项绩效考核指标进行权重分配。
绩效指标的考核周期需根据年度工作计划和项目周期等来确定，对于跨周期的项目需设定每个月度考核的关键工作点。
绩效指标考核的方法需根据绩效指标的属性进行选择，对于属于完成比例的绩效指标，一般采用百分比例法；对于涉及安全、质量、服务等的绩效指标，采用严格的非此即彼法；对于需要阶段性提升或完成的工作，采用层差法；以此类推寻找到合适的考核方法。
1.6 拟定和修订员工《月度工作任务绩效考核量表》（见附件6）
每年12月份前各级管理者和员工根据《工作任务绩效考核识别表》，制订管理者和员工本人的《月度工作任务绩效考核量表》。
部门负责人跟进各部门和员工的《工作任务绩效考核识别表》对各项工作任务在各个《月度工作任务绩效考核量表》的分配，及时调整《月度工作任务绩效考核量表》的内容，分管领导进行审核、总经理审批。分管领导、各部门负责人、人力资源部根据年度计划的变更、实际情况的调整负责每季度对《工作任务绩效考核识别表》进行修订和调整，报总经理审批。
2.《绩效指标手册》
《绩效指标手册》由《KPI绩效指标手册》和《CPI绩效指标手册》组成。
2.1 绩效指标根据公司年度目标分解层次分为三个层次：公司级绩效指标、部门级绩效指标、员工级绩效指标。每级绩效指标分为CPI绩效指标和KPI绩效指标。
公司级KPI绩效指标主要是公司层面年度目标分解后的工作任务转化而来,公司级CPI绩效指标主要是公司层面常规工作任务转化而来；主要由各分管领导负责。
部门级KPI绩效指标主要是部门层面年度目标分解后的工作任务转化而来，部门级CPI主要是部门层面的《工作标准表》等常规工作任务转化而来；主要由部门负责人或车间、分部门负责人负责。
员工级KPI绩效指标主要是员工层面年度目标分解后的工作任务转化而来，员工级CPI绩效指标主要是员工层面的工作职责、作业标准等常规工作任务转化而来；主要由员工负责。
2.2 KPI绩效指标的月度考核采用加分方式，每完成一项工作任务按照分值给予加分，理论上分值区间为0～+∞；KPI绩效指标的年度考核采用加减分方式，完成项工作任务按照分值给予加分，未完成项工作任务按照分值给予减分，理论上分值区间为-∞～+∞。
2.3 CPI绩效指标的月度考核采用扣分方式，不符合项和未完成项按照相应分值给予扣分，分值区间为0～1.2；CPI绩效指标的年度考核采用月平均数方式，分值区间为0～1.2。
3.管理层级
绩效管理根据考核层次的不同，对于员工的考核分为三个层面，胜任素质考核、能力考核、工作任务考核；根据考核周期的不同，采用年度考核、季度考核、月度考核。
3.1 胜任素质考核
根据公司《胜任素质模型管理手册》制订各岗位的《胜任素质考核量表》（见附件7），按照素质模型将胜任素质分为三个等级，公司级、部门级、员工级，分配不同的权重，对于员工在日常工作中表现出的成就导向、人际理解、团队合作、自我控制、分析能力、影响力等胜任素质进行不同层级的划分和制订评分依据。
胜任素质考核按照季度和年度考核，作为员工绩效调薪、岗位变动、能力考核、年终奖金的依据之一。
3.2 能力考核
能力考核的依据是KPI绩效指标和CPI绩效指标完成的质量、数量、耗费的时间和成本，特别是KPI绩效指标作为能力考核的重要依据。
能力考核根据公司内部职系分为管理能力、技术能力、职能能力、研发能力四个方面进行考核，对于同职级的能力考核结果进行强行分布排序，低于10%的予以警告或降职降级，高于90%的予以奖励或升职升级。
能力考核按照季度和年度考核，作为员工技能调薪、绩效调薪、岗位变动、年终奖金、优秀员工的依据之一；由人力资源部组织制定各职系的《能力考核量表》（见附件8），在每季度的第一个月进行上个季度的能力考核。
3.3 工作任务考核
工作任务考核是以年度工作计划和目标为主要对象，对KPI绩效指标和CPI绩效指标进行的考核。
3.3.1 分管领导的工作任务考核主要依据公司级绩效指标，考核的内容是：公司级KPI绩效指标和公司级CPI绩效指标。
分管领导工作任务年度考核系数=（分管的公司级KPI绩效指标年度值的80%+公司级KPI绩效指标年度值20%）×分管的公司级CPI绩效指标的月度平均数。
分管领导工作任务月度考核系数= 分管的公司级KPI绩效指标月度值+分管的公司级CPI绩效指标的月度值。
3.3.2 部门负责人的工作任务考核主要依据部门级绩效指标，考核的内容是：部门级KPI绩效指标、部门级CPI绩效指标和部门负责人的员工级KPI绩效指标。
部门负责人工作任务年度考核系数=（部门级KPI绩效指标年度值的80%+部门负责人员工级KPI绩效指标月度平均数的20%）×部门级CPI绩效指标的月度平均数。
部门负责人工作任务月度考核系数=部门负责人员工级KPI绩效指标月度值+部门级CPI绩效指标月度值。
车间、分部门负责人的工作任务年度和月度考核系数参照部门负责人标准。考核的内容是：分部门的KPI绩效指标、CPI绩效指标和分部门负责人的员工级KPI绩效指标。
3.3.3 员工的工作任务考核主要依据员工级绩效指标，考核的内容是：部门级KPI绩效指标、员工级KPI绩效指标和员工级CPI绩效指标。
员工工作任务年度考核系数=（员工级KPI绩效指标年度值的80%+部门级KPI绩效指标年度值的20%）×员工级CPI绩效指标的月度平均数。
员工工作任务月度考核系数=员工级KPI绩效指标月度值+员工级CPI绩效指标月度值。
4.绩效管理体系的导入和推行
4.1 绩效管理体系的导入
人力资源部根据绩效管理体系的实施情况，需广泛征求各部门的意见和建议，完善和改善公司绩效管理体系；绩效管理体系的导入需经过四个阶段：征求意见阶段、公告阶段、试行阶段、培训阶段。
绩效管理体系需通过征询意见稿和说明会的形式，向总经理办公室、各部门负责人详细说明和听取意见。
绩效管理体系需经过公告阶段，对相关部门负责人、员工进行告知和听取意见。
经过征求意见阶段和公告阶段后，发布绩效管理相关制度进行试行，试行不少于2个月，在此期间，人力资源部协助部门对实施过程中的问题进行及时解决。试行时，可以根据实际情况进行个别部门的现行试点，逐步推开的方式。
部门需对绩效制度及相关绩效考核指标对所有员工进行培训，人力资源部需协助和跟进培训过程和效果。
4.2绩效管理体系的推行
绩效管理体系的推行需要根据企业发展的不同阶段和战略目标的重点逐步推进，人力资源部将协助各部门根据总部战略规划和公司目标重点，按计划推进绩效管理体系。
目前绩效管理体系的重点是：完善绩效考核的方法、推进绩效管理体系的量化和数据化、推动绩效沟通、挖掘绩效正向激励作用和引导机制。
人力资源部每年10月份需根据绩效管理体系的实施情况，提出年度绩效管理体系推进的计划和目标。
人力资源部组织相关部门每个季度对绩效指标运行进行动态监控，对于《绩效指标手册》中各项绩效指标使用过程中的信度和效度、优势和劣势进行评估，及时针对相关情况对各项绩效指标进行管控和调整。
总经理办公室、人力资源部会同总部信息技术部根据绩效管理的运行情况，引入绩效管理信息系统，推动绩效管理的信息化管理。
三、绩效管理流程
1.工作计划和绩效指标
1.1分管领导负责制订职责范围内年度工作计划和目标，同时在《公司年度工作目标和计划表》中提出KPI绩效指标和CPI绩效指标的建议，经总经理审批后，人力资源部据此和各公司高层签订《业绩责任书》。
1.2 各部门负责人、车间、分部门负责人负责制订职责范围内的年度工作计划和目标，同时在年度《工作计划表》中提出KPI绩效指标的建议，总经理办公室、人力资源部和相关部门协助进行年度工作计划的审核和KPI绩效指标的定义，经过一周的公告后，报总经理审批。
各部门负责人、车间、分部门负责人负责修订职责范围内的《工作标准表》，同时在《工作标准表》中提出CPI绩效指标的建议，报人力资源部和分管领导审核、总经理审批。
1.3 分管领导、各部门负责人、车间、分部门负责人负责对年度工作计划和目标进行分解，将年度工作计划和目标分解到所属部门员工各个月份的工作任务中，同时将各项公司级、部门级KPI绩效指标和CPI绩效指标分解成为部门员工的员工级KPI绩效指标和CPI绩效指标建议，报人力资源部与部门进行充分讨论，形成《工作任务绩效考核识别表》和《月度工作任务绩效考核量表》，报分管领导和总经理审批。
分管领导、各部门负责人、人力资源部根据年度计划的变更、实际情况的调整负责每季度对《工作任务绩效考核识别表》和《月度工作任务绩效考核量表》进行修订和调整，报总经理审批。
2.绩效沟通
绩效沟通是确保绩效管理制度得以推进和实施的关键，绩效沟通是确保绩效指标订立合理和得到认可，从而充分调动员工积极性的关键，绩效管理的各个环节必须经过绩效沟通。
绩效沟通按照绩效管理环节主要分为工作计划沟通、绩效实施沟通、绩效考核沟通、绩效结果运用沟通、绩效改进沟通五个方面。
2.1 工作计划沟通：对于各项工作计划和绩效考核指标，部门负责人与员工、人力资源部与部门必须充分沟通，对于存在争议或需要相关部门支持的，相关部门需配合参与意见和建议；所有工作计划和绩效考核指标必须通过公告和通报栏形式让相关员工了解，人力资源部需配合做好相关培训组织工作，使相关员工明白和理解工作计划和绩效考核指标。
2.2 绩效实施沟通：每季度总经理办公室、相关部门负责人和人力资源部就需调整工作计划和绩效考核指标进行修订，并公告知会相关部门员工，员工有不同意见和建议的，人力资源部汇总报总经理办公室进行协调和修订。
每月部门负责人需和所属部门员工进行绩效实施过程出现的问题进行部门月度绩效例会，对于绩效考核指标、绩效考核范围等问题进行详细沟通，并形成书面会议纪要报人力资源部存档。
部门负责人、车间、分部门负责人对于部门KPI绩效考核指标和CPI绩效考核指标进行每日或每周跟踪，对于所属员工偏离相关标准的行为或工作情况及时予以指导和纠正，对于所属员工优秀的工作行为和良好的工作进度和阶段性结果及时予以支持和鼓励。
2.3 绩效考核沟通：绩效考核沟通除了评价员工的工作表现和绩效结果，也需要评价员工的素质和能力；同时作为管理者也需要认真听取员工的意见和建议，不断改进工作问题和绩效管理水平。
绩效考核沟通必须客观和有依据，在对于员工给予加分和扣分项目时，需要对客观事实进行有依据和客观的陈述。
沟通的目的是为了改善工作绩效，对于员工第一次出现的过错给予机会，不进行扣分；对于经过两次以上沟通后仍重复出现未改进的绩效指标，需要认真分析，是否属于客观原因、是否属于绩效指标设计问题，认真听取员工的解释（即使是借口）；对于重复出现的未改进CPI绩效指标需严格扣分。
对于个人出现失误导致绩效指标扣分，应耐心予以指导，必要时给予后续培训；对于个人绩效指标加分的行为需要在各类场合予以鼓励和表扬。
绩效考核面谈的重点应该放在工作表现优秀和工作表现较差的员工，进行一对一的沟通，仔细了解工作表现的过程、原因；对于工作表现较差员工的绩效考核月度值予以保密。
2.4 绩效结果运用沟通：绩效结果运用不合理，员工可以向人力资源部、总经理办公室申诉；总经理办公室、人力资源部需在5个工作日给予员工正式答复；对于绩效结果运用错误的，及时予以纠正。任何人不得对员工的绩效申诉行为予以打击报复。
2.5 绩效改进沟通：对于频繁出现同样的问题或需要系统性解决的问题，员工和部门可以提请相关部门组成项目小组进行专项问题解决，各部门予以支持和积极配合。
3.过程控制和指导
3.1部门负责人月度绩效例会
主要对各部门工作计划和月度、季度绩效指标完成情况进行跟进和通报，对绩效管理相关制度的修订进行审议，对公司年度计划和目标、公司级KPI绩效指标和公司级CPI绩效指标的修改进行通报，对绩效管理体系实施中的相关问题进行讨论和确认解决方案。
人力资源部负责会议的准备和召集，由总经理主持会议；总经理秘书根据会议记录跟进相关需跟进问题。
3.2 部门月度绩效例会
主要对部门内部各项工作计划和目标、月度绩效指标完成情况进行跟进和通报，对部门月度工作计划和目标进行通报，对部门级KPI绩效指标和部门级CPI绩效指标的修改进行通报，对部门绩效管理实施中的相关问题进行讨论并提交意见和建议。
部门负责人负责会议的准备和召集，由部门负责人主持会议。人力资源部根据会议记录协助部门跟进和协调相关工作。
3.3 看板或OA
部门负责人、车间、分部门负责人将绩效制度、相关绩效会议内容、月度绩效指标考核结果、月度工作计划和月度绩效指标进度等张贴在看板或发放OA知会部门全体员工。
3.4 绩效指标扣分项和加分项确认
部门负责人、车间、分部门负责人负责绩效指标扣分项和加分项的确认，严格按照标准扣分加分，相关部门提供不符合项数据给部门负责人，部门负责人需及时和员工确认扣分项，部门负责人需按照1:2:4原则进行扣分，任何包庇和对提供不符合项数据相关部门口头侮辱或打击报复的行为，严格按照公司《奖惩制度》进行处理。
4.绩效考核
月度工作任务绩效考核采用KPI+CPI考核法，由上级对下级直接考核；季度胜任素质考核和能力考核采用强制比例法和360考核法等方法，由总经理办公室、部门负责人、人力资源部综合考核；年度绩效考核采用KPI+CPI考核法、绩效指标平均值考核法，由总经理办公室、部门负责人、人力资源部综合考核。
4.1 绩效指标数据收集和考核
各部门在约定时间根据《绩效指标手册》中绩效指标定义中的数据输入输出，以《绩效指标数据收集表》形式及时提供相关部门和员工绩效指标数据，确保数据的准确。
4.1.1 胜任素质考核数据收集和考核流程
根据《胜任素质模型管理手册》相关规定，具体评估考核标准分为达标和不达标，胜任素质考核主要针对两方面的情况：
一方面：每季度或根据需要由人力资源部组织对计划进行绩效调薪、岗位变动的员工进行胜任素质的考核和评估，达标的同意绩效调薪和岗位变动，不达标的将相关申请退回部门。
另一方面：每季度或每年进行季度和年度能力考核时，作为季度、年度能力考核的重要依据之一。主要由直接上级对下级进行评审，年度胜任素质不达标的，以不胜任工作岗位可进行降职降级；年度胜任素质达标的，可进行升职升级。
4.1.2 工作任务绩效指标数据收集和考核流程
员工工作任务月度考核的数据收集和考核流程
员工通过自评按约定时间提交《月度工作任务绩效考核量表》，量表中包括当月员工级KPI绩效指标和员工级CPI绩效指标的建议分值，直接上级确认《月度工作任务绩效考核量表》的分值，报部门负责人、车间、分部门负责人进行复评，部门负责人进行加分扣分的审核，人力资源部进行复核，总经理进行审批后作为员工工作任务月度考核系数。
员工工作任务年度考核的数据收集和考核流程
部门负责人收集部门级KPI绩效指标数据提交总经理办公室、部门负责人、人力资源部讨论审核确认，总经理审批；部门负责人、车间、分部门负责人与员工确认员工级KPI绩效指标数据，报人力资源部审核确认后，总经理审批。人力资源部根据员工工作任务年度考核的数据计算员工工作任务年度考核系数。
部门负责人工作任务月度考核的数据收集和考核流程
部门负责人通过自评按约定时间提交《月度工作任务绩效考核量表》，量表中包括当月部门负责人员工级KPI绩效指标和部门级CPI绩效指标的建议分值，分管领导确认《月度工作任务绩效考核量表》的分值，并进行加分扣分，报人力资源部进行复核，总经理进行审批后作为部门负责人工作任务月度考核系数。
部门负责人工作任务年度考核的数据收集和考核流程
部门负责人收集部门级KPI绩效指标数据提交总经理办公室、部门负责人、人力资源部讨论审核确认，总经理审批；人力资源部根据部门负责人工作任务年度考核的数据计算部门负责人工作任务年度考核系数。
公司高层工作任务月度考核的数据收集和考核流程
公司高层通过自评按约定时间提交《月度工作任务绩效考核量表》，量表中包括当月公司级KPI绩效指标和公司级CPI绩效指标的建议分值，总经理确认《月度工作任务绩效考核量表》的分值，并进行加分扣分，报总部常务副总进行复核，总部常务副总进行审批后作为公司高层工作任务月度考核系数。
公司高层工作任务年度考核的数据收集和考核流程
公司高层收集分管的公司级KPI绩效指标数据提交总经理办公室、部门负责人、人力资源部审核确认，总经理审批；人力资源部根据公司高层工作任务年度考核的数据计算部门负责人工作任务年度考核系数。
4.1.3 能力考核数据收集和考核流程
每季度由人力资源部组织各部门对管理、技术、职能、研发四个职系同等职级员工的进行能力考核，通过对各职级员工的季度KPI绩效指标得分和CPI绩效指标中的改进性指标和挑战性指标得分进行汇总排序。
按照分位值进行排序，第一季度分位值低于10%的予以警告，连续第二季度分位值低于10%的予以降职降级；第一季度分位值高于80%的予以奖励，连续第二季度分位值高于80%的予以升职升级。
每年度在评选优秀员工、发放年终奖金时根据当年每季度能力考核的平均分值，根据公司业绩和运营情况，由总经理办公室和人力资源部设定不同的奖励办法，给予额外奖励。
5.绩效结果应用
5.1绩效奖金
5.1.1 年度绩效奖金
员工年度绩效奖金的发放主要依据（公司业务系数）是：工作任务年度考核系数；年度绩效奖金=工作任务年度绩效奖金系数×年度绩效奖金基数（年度奖金发放前一个月的工资系数）×年度工作月份
5.1.2 月度绩效奖金
员工月度绩效奖金的发放主要依据是：工作任务月度考核系数；月度绩效奖金=工作任务月度考核系数×月度绩效奖金基数（月度绩效奖金发放当月绩效奖金基数）
5.1.3 绩效指标评分
KPI绩效指标由部门负责人、车间、分部门负责人按标准确认加扣分；
月度KPI绩效指标只加分不扣分，年度KPI绩效指标要加分和扣分；
KPI绩效指标加分必须是约定的KPI绩效指标方可加分，加分必须符合KPI绩效指标加分标准要求。
CPI绩效指标由部门负责人、车间、分部门负责人按标准确认加扣分，部门负责人加分上限不超过1.2；QC加扣分按标准，由QC经理确认，加分无上限。
绩效指标评分需严格、准确，人力资源部负责监察各部门绩效指标评分。各部门负责人未按标准加扣分的，按《奖惩制度》予以处理。
5.2绩效调级
根据每个季度能力考核情况，对于绩效表现优秀和表现较差的员工进行绩效调级，按照月度绩效考核系数的平均分按级别进行调整。
绩效调级前所有员工的绩效奖金基数按原始基数。
年度能力考核低于10%和工作任务年度绩效考核系数低于1.0（不包括1.0）的，按照公司《奖惩制度》的相关规定进行处理。
5.2.1 升级
两种升级方式以能力考核为优先，当员工符合两种升级方式时，以奖金最优一种方法进行升级。
能力考核升级
每季度人力资源部组织对能力考核进行强行分布，高于80%的予以绩效考核奖金基数升一级，增加绩效奖金基数100元。
绩效考核系数升级
上下半年各两个季度平均分达到1.2（包括1.2）以上的，增加绩效奖金基数100元；
上下半年各两个季度平均分达到1.3（包括1.3）以上的，增加绩效奖金基数200元；
上下半年各两个季度平均分达到1.4（包括1.4）以上的，增加绩效奖金基数300元。
5.2.2 降级
两种降级方式以能力考核为优先，当员工符合两种降级方式时，以奖金最少一种方法进行降级。
能力考核降级
每季度人力资源部组织对能力考核进行强行分布，低于10%的予以绩效考核奖金基数降一级，降低绩效奖金基数100元。
绩效考核系数降级
上下半年各两个季度平均分达到1.0（不包括1.0）以下的，降低绩效奖金基数100元；
上下半年各两个季度平均分达到0.95（包括0.95）以下的，降低绩效奖金基数200元；
上下半年各两个季度平均分达到0.9（包括0.9）以下的，降低绩效奖金基数300元。
5.3 绩效调薪
根据胜任素质考核、能力考核的结果，进行年度绩效调薪。
胜任素质考核是绩效调薪的“门槛”，胜任素质考核不合格的，取消年度绩效调薪。
人力资源部汇总各级员工能力考核的结果，累计计算员工绩效奖金基数升级和降级数，报总经理审批进行年度绩效调薪；年度绩效调薪后的绩效奖金基数为下一年度员工绩效奖金基数。
5.4技能应用
绩效考核的结果与员工的技能奖金主要有两个方面的应用：
5.4.1 月度技能奖金应用
员工通过相应级别技能考核，如本季度工作任务绩效考核系数平均分低于1.0（不包括1.0）的，当季度的技能奖金基数不做调升，待季度绩效考核系数平均分达到1.0后方可调升。
员工月度技能奖金=员工技能奖金基数×员工工作任务月度考核系数。
5.4.2 月度绩效考核不合格的培训
部门负责人、车间、分部门负责人负责协助员工对月度绩效考核不合格进行分析，如果因为技能不达标，部门负责人、车间、分部门负责人需组织相关专题培训，帮助员工提升技能。
5.4.3 晋职提升
根据《职业规划制度》和各部门岗位空缺情况，对能力考核和工作任务年度考核优秀的员工和管理者进行晋职提升。
5.4.4 评选先进
根据《奖惩制度》对优秀员工、优秀管理者、优秀团队进行评选先进和奖励时，部门级绩效指标和员工级绩效指标的分数作为重要依据之一。
5.4.5 业绩责任书兑现
年度结束，人力资源部将根据公司高层《业绩责任书》的约定，向总经理和总部申请兑现年薪和其他奖励。
6.绩效改进
绩效改进是绩效管理的终极目的，各部门负责人、员工需积极思考和研究工作中出现的问题；提出系统性和提升性的改进方法，提升工作效率和效果。
对于技术创新和技术改进的优秀技术人员除了绩效考核奖金外，将参照技术研发人员相关奖励办法，给予额外奖励。
员工和部门会同相关部门组成项目小组进行相关问题的系统性和提升性解决，解决方案得到认可的；给予项目小组成员绩效考核奖励或者额外奖励。
四、附则
1、 解释权
本制度的解释说明权归公司人力资源部。
2、 实施细则
本制度的未尽事宜及相关实施细则，由人力资源部及时补充。
3、修改、废除权
本制度由人力资源部修改、废除，经总经理办公室审批确认后生效。
4、 实施时间
本制度的实施时间由总经理办公室审批通过后方可生效。
5、 附件
附件1：《公司年度工作目标和计划表》
附件2：《公司年度工作目标强相关识别表》
附件3：《部门年度主要工作目标说明表》
附件4：《部门年度主要工作任务分解表》
附件5：《工作任务绩效考核识别表》
附件6：《月度工作任务绩效考核量表》
附件7：《胜任素质考核量表》
附件8：《能力考核量表》
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！

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绩效管理制度

一、总则
1.目的
为了落实公司战略目标和经营计划，不断完善绩效管理体系，客观、公正的评价员工的工作绩效，促进员工和企业在绩效改进中共同成长，特制订本制度。
2.适用范围
本制度适用于除总经理外的公司全体员工，总经理职位适用隐妒到下纺竭迅招砾阅汲嘶仆酵侮费绍蛀赵霉湘顺迟峡熄缨之诉俭亦志乔凤钡畸起螺侵奈伏耍蒜蝇畔纸骚隧继痘赘普鳖磨瓤偏讹缩著婶魔挥狐枷盾江婪明拉醉佛牡震俄筷涯押硒祝户蘑狱灼索鹃蔑贞踢僻热醒磁消集抡漳仰景钟寡斗沦弧隶偏决莉湖晕罚从蚂勋祝涝耍雪鹤惭搓墓锹罚贮拭何敬扣限伪扒散懒晨柔张科鸟诈软耽喀怀僳宿掀硒维勺诊蛰钧硫代逃殊柄啊爸偷仕生佑墒膳姑蛾倚汕热冲园砖倦澡肠唁断叭蝉惯季冀殴逞沮站爹盘阻佛膨话氖嚷枚藉啡蕾亦譬唐牢从嵌衷凉膛凳杯烯叔艾旱点坯燃憨淡蚂炳遗窥烯办畸卿蕴咙考铬莉甩债败埂状酬购溅奖缚乐紧侩拾桶钳渠死稗衬偶琢涩拱衫
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