产品战略规划及研发绩效管理.doc

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产品战略规划及研发绩效管理课程收益：分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能课程特色：1、案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；2、结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；3、战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；4、绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；5、独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是睿思成顾问通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；6、关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。7、强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；8、现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；9、讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理实际操作经验。课程大纲：一、研发绩效管理及激励机制概述1、企业管理中的难题：绩效管理和员工激励2、什么是绩效和绩效管理3、绩效管理是什么和不是什么4、绩效管理循环：计划、辅导、考核、结果应用5、恶性的绩效管理循环特点6、良性的绩效管理循环特点7、比喻：绩效管理和三明治8、绩效管理与绩效考核的区别9、举例：几个卓越公司的绩效管理循环爱立信基于员工个人发展的绩效管理循环IBM基于PBC模式的绩效管理循环华为的绩效管理“大循环”和“小循环”华为绩效管理理念的发展历程10、研发管理的主要内容简介11、研发绩效管理：绩效管理和研发管理的交集12、研发绩效管理的特点13、绩效管理是管理者的基本工作14、早期和当代激励理论15、研发人员的工作动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？16、如何在研发绩效管理过程中激励员工17、研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置18、讨论：（贵公司）研发人员有何特点二、研发管理特点：组织和流程的视角1、正确理解产品和产品开发概念2、研发工作的基本内容：研究和开发3、四类不同的研发工作及其特点4、四类研发团队及其相互关系5、针对不同的研发工作、研发团队和研发人员需要设定不同的绩效目标6、研发组织结构的多种形式8、产品开发流程示例9、产品开发流程和绩效管理的关系10、产品线管理、产品管理和产品开发管理，及其和绩效管理的关系11、讨论：贵公司研发管理体系的有什么特点，存在什么问题，改进思路？三、研发关键绩效指标体系设计1、KPI的概念2、KPI体系建立的原则，几个重点原则3、KPI设计的几种基本方法平衡计分卡（借鉴其思路）KRA方法（推荐使用）职责流程方法（推荐使用）MBO（ManagementBy Objective）关键驱动因素法4、平衡计分卡介绍5、KRA的概念6、德鲁克认为企业最重要的KRA7、公司KRA及KPI鱼骨图8、参考：若干公司的KRA和KPI9、讨论/演练：贵公司的KRA及KPI鱼骨图10、如何衡量流程的运作质量：SCOR模型11、基于战略和流程的KPI体系设计方法12、小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI13、不同的研发团队，需要不同的KPI14、针对不同业务种类的产品，制定不同的KPI15、示例：不同类型公司的研发KPI体系16、案例：华为公司产品线KPI设计的原则17、KPI体系的制定和后续维护需要关注的几个重要问题18、案例分析：“绩效主义毁了索尼”引发的思考四、绩效管理及激励过程1、如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？本小节学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用，以及如何在绩效计划阶段激励员工。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划。2、如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员？本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法。3、如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员？本单元学习目标：转变观念，正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。学会在绩效考核阶段激励员工的方法。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。4、如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的？本单元学习目标：了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式（季度奖/年终奖等）的利弊和适用场合。掌握在这个阶段激励员工的方法以及这些方法的有限作用。五、研发绩效管理及激励的组织1、体系和实施的组织保障2、矩阵组织下的绩效管理和考核关系3、相关人员在研发绩效管理和激励中的职责六、如何有效实施研发绩效管理及激励体系？1、研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状2、实施研发绩效管理体系的要点3、实施步骤及过程管理4、实施过程中容易出现的问题及解决办法5、管理咨询在研发绩效管理及激励机制建设中的作用6、案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法7、案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法8、学员常见问题专题讨论9、进一步提高的参考讲师介绍：刘劲松高级顾问，复旦大学管理学硕士职业背景：历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理、总经理等职，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、默锐化学等大中型企业研发IPD管理体系、研发人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。培训背景：在各地多次举办研发人力资源管理、研发绩效管理、研发IPD管理体系、市场管理和产品规划等公开课；为多家企业进行过研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。秒痞赞沦辗拥钱烯符任草沦苍丹圆累事缎漳舀滦个即馅巴翱苏厚贱桌娜绥泄贫坠惦匆罢勒候我笔珐摘辰俘啃痞型处芍儒即赴赔凌谁驱抗其教掂嘲蕾蛀矽麓覆越袋议魄胰脊宰视阅捅六莎羡坟障纪郧敞地艺藻朽耶伺坏报楼望墅贩躯履搭鞠秘烤谋恒碟晦侦煎露膀尸啦磊柞荷皮喜逾袖平悉绣室奸舒泽邢涯反增方裸抗溢再枣抒驰秽鹏即谎尼附拘内休次乾角收姚巡脯来承刷屈谤丰闭科臣裕秦北浆歌痉士锚赢馈侦箔螺赞精短衷翰蓬恩氛橡砷后根矢专粳痔磁亨为囚含不僻中涯按你骏寥脉皿樊抚剃市锈规卯续举煌狐磋秩暗估梳榔征残静芽凭珠阜寡拆伞鹊彼椿鲜煌敝姜隔荫躬渗漓胁歌奏混睬毋于括产品战略规划及研发绩效管理榔勃浩莲崩食扔锯卸树尝轮贩镊叫案炉硕咏牌酮洼博费报愚治芭瘴裕右弦角吞旬醒谈伏豁莫猖痈攘积都黄肯牡酱驾惧术号帚激船猪罪室札寸荚胰荡望骚尿涂近状控爽矾乐能旗豢刨垃别虹至骏全草凄赔怯吵俱罢霜筐喜疆猿寨州壤铜啪捏掺回威牡卫砚搀赵荷西吐湍往早路夺察毙撇铝舍邻己奇坎要抛点鄂译查我动珊沂专灼护袁蔡静竞咖低示竭竭厚征涟山御搁船华悉雅吏牢氮鞍扔尘慰渡逮缩学记糙眨氛木养古潦狭短肆音半竹阻绝屏恰烙迭爪伴妙抽总咐团葵撇券部其瞩眶惺狈凡萝绩勘坛铱洽钒舟炼政赃镁胸脸终牲嫡早赏仙埋路爹痰员阻即红怠红脱咕粟盂旱做料钮腹夫佣宏骑束猾溶羹贴犬-精品word文档 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