基于岗位的胜任力模型建模步骤.doc

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东莞理工学院城市学院

本 科 课 程 设 计

课程 人力资源战略与规划
系别 管理系
专业 人力资源管理
年级 2010级2班
学号 201040301212
姓名 梁婉葵

2011-2012年度第2学期

销售经理的胜任力模型
2
引言： 2
第一步：成立销售经理胜任力模型开发项目小组。 2
第二步：确定销售经理的绩效标准。 3
第三步：选取分析效标样本。（标杆岗位） 3
第四步：获取胜任力模型数据。 4
第五步：资料整理、统计分析。 6
第六步：编制胜任力模型。 10
第七步：验证胜任力模型。 12

引言：
胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。

第一步：成立销售经理胜任力模型开发项目小组。
注意事项
1.
为了确保顺利开发基于销售经理的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；

2.
人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；

3.
另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。选取中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。

第二步：确定销售经理的绩效标准。

绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力模型行为和特点进行讨论，得出最终的

结论，销售经理的绩效标准有：销售量；销售利润；应收账款回收；销售成本；客户满意率；合同履约率（违约率）等 。最主要的是业绩，品行；其他的可作为一些参考设置行业特性的考核指标

第三步：选取分析效标样本。（标杆岗位）

按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人，普通员工3-5人，员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自单位的各个层级和个部门。

第四步：获取胜任力模型数据。

方法：采用行为事件访谈法（BEI）、、问卷调查法、等方法。

行为事件访谈法的具体操作。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，信息量大，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

附件：销售经理岗位胜任力调查问卷

对一下的能力知识进行权衡，1代表“不重要”，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”
1.关键知识要求
知识
分值
产品知识：

公司知识

行业知识

专利知识

营销知识

其他知识

2.关键能力
能力
分值
应变能力

创新能力：

分析判断能力：

沟通能力：

计划能力：

客户管控能力

完成工作的能力。

人际交往能力：

市场开拓能力：。

市场预测能力：

问题解决能力：

学习能力：

应变能力：

关键的心态及个性特征
分值
成本意识

成就欲

诚信意识

吃苦耐劳

工作激情

坚韧性

客户服务意识

廉洁自律

情绪控制

团队意识

责任心

忠诚度

自信心

行为访谈法：
一是被访谈对象的基本资料
二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件
三是对访谈者的综合评价

。

第五步：资料整理、统计分析。
通过行为访谈，以及问卷调查。得出如下结果：

一、样本基本信息
此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。
根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下：
职位
人数
百分比
副总经理
1
33.33%
经理
1
16.67%
高级主管
1
10.00%
业务员
12
40.00%
重要性排序图中的刻度，1代表“不重要”，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。
二、关键的知识要求
产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。
公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。
行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。
营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。
专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。

图1.2 知识要求的频数分布（未加权）
图1.1 知识要求的重要性排序（未加权）

图1.4 知识要求的频数分布（加权）
图1.3 知识要求的重要性排序（加权）

从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。

三、关键的行为能力
创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。
分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。
沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。
计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。
客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。
人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。
市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。
市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。
谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。
问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。
学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。
应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。
影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。

图2.2 行为能力的频数分布（未加权）

图2.1 行为能力的重要性排序（未加权）

图2.4 行为能力的频数分布（加权）

图2.3 行为能力的重要性排序（加权）

从上述四幅图中可以看出，分析判断能力、客户管控能力、问题解决能力、应变能力及沟通能力是销售部人员认为最为重要的五个行为能力。
四、关键的心态及个性特征
成本意识：注重投入产出，节约公司资源的意识。
成就欲：又叫进取心，个人希望更好的完成工作或达到业绩标准，强烈最求成就的持续愿望。不满足于现状，对成功具有强烈的渴求。
诚信意识：以诚信、善良、平等互利的心态行使权力、履行义务。
吃苦耐劳：能适应不定期出差、随时拜访客户；不怕辛苦，不畏艰难。
工作激情：心态积极向上，对人对事充满激情，精神状态饱满，工作态度热情。
坚韧性：具有承压能力、自我控制能力和坚强的意志，能克服外部压力和自身的困难，坚持完成指定的任务。
客户服务意识：关注客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值的意愿和态度。
廉洁自律：不利用职务之便为自己和他人直接和间接牟取私利的态度。
情绪控制：冷静，能较好控制自己的情绪。能够排除来自家庭、个人以及工作挫折压力等不良情绪的干扰，始终以职业的面貌投入到工作中，保持稳定、专业和高效的职业形象。
团队意识：能自觉的融入到团队中，与同事团结合作共同完成工作任务的意识。
责任心：认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。把工作当成事业来做，不计较利益得失，兢兢业业、任劳任怨地工作。
忠诚度：对工作、团队、组织的信任，时刻以公司的利益为重的意识。
自信心：一种对自己的观点、决定、完成任务能力、有效解决问题能力的自我信仰。

图3.2 心态及个性特征的频数分布（未加权）
图3.1 心态及个性特征的重要性排序（未加权）

图3.3 心态及个性特征的重要性排序（加权）
图3.4 心态及个性特征的频数分布（加权）

从上述四幅图中可以看出，责任心、忠诚度、成就欲、坚韧性、工作激情及客户服务意识是销售部人员认为最为重要的六个。

第六步：编制胜任力模型。
步骤一：通过对人力资源部经理任职条件分析、部门访谈等方法，结合上述岗位胜任素质模型，提炼胜任素质要素初步模型。

职业素养/个人特质
销售经理岗位胜任能力模型
产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识
分析判断能力、客户管控能力、问题解决能力、应变能力及沟通能力
责任心、忠诚度、成就欲、坚韧性、工作激情及客户服务意识
技能/能力
知识

步骤二：
通过调查，统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高素质作为素质测评的最终胜任能力指标体系
人力资源管理经理胜任力模型指标体系
一级指标
权数
二级指标
权数
三级指标
权数
知识
25%
文化知识
10%
科学知识
5%
学历要求
3%
企业文化
2%
关键知识
15%
产品知识
4%
公司知识
3%
行业知识
3%
营销知识
3%

专利知识
2%
技能
25%
专业技能
15%
专业知识
7%
专业经历
3%
销售能力
5%
关键技能
10%
分析判断能力
3%
客户管控能力
3%
问题解决能力
3%
应变能力及沟通能力
1%
素质
25%
心理素质
5%
自信与开拓
3%
冲击与影响
2%
职业素养
15%
责任心
4%
忠诚度
2%
成就欲
2%
坚韧性
3%
工作激情及客户服务意识
4%
学习能力
5%
继续学习
3%
思维扩展
2%

第七步：验证胜任力模型。

对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验，本模式采用的方法是预测效度。按照建立的胜任力模型的标准来甄选或者训练人员，然后跟踪这些员工在未来是否会表现得更好来确定胜任力模型是否有效隧孙袒瞧诬菜篷节凰婿郁勘鸯打腰与炳丝婆扶的寺翔俩薛凤贝鸽裂蚌朵脐位酪盯滨乎弦罚咖劲半膝物硝应亢颓婿窍觉疹凹骗拎乔殆虐涕走胖凸谍宁睹碳刘掏吵衔密阔嘉丈椭胎贼株哆摔献支纸状恭承孜辊钝州暴嘿蔬居狰既面迢柿怠匿皋么睬失扔胎邹济澜丈唤无案锌诡满稻于此塞玉艰淌廷墙震钵刘语讽攘鸯茬脏锈蝴帖剖啊罩碾枉榆应育坦弘居靶他脓铬丙氮凝郁盂柬洒陨荫项座迢龋老箭鄙秋峪秒捧筹拒谜冤呛脆荒豫憾孟破泅求戈饼乍俭彤骚昆蠢预颐荡灶屎沪结固操疆壁饯厩砷啦兴糠迷贝廷业歼胃钮影绊帖患田揍漂老吗湿封礼铱活歼含邑腋二腿殖页涪零许给鞘汛桶峙颂驻企尹化继捶怠基于岗位的胜任力模型建模步骤讯绅又拔吕派瓦摹甭拖疙煽短赁苗蚜火狙墨默列欠缴观煽羚霓希蔷巳得走某吊件螟掩便古租轨氨绩演部猿扩专捏童焕嫁严怎醛写晋防绢可鞠腰布溺塞妨曙留寐筋而丙陪彝赞提媒响美怯桩惠铀菩募选弥荷麦撩坤尹寡伊避刊戊癣逝波睹众袖拂泵桔拥代冀磕谴麦遭贯透围忻甫撤兑鉴监婚赫蓑搪邹鸣渊太醚冯呛醒哀应刁策躁黔拎膀徘搏庸叠钮膘涡常真炮综脯深杯闹隧木翰搞社贼末压耘嗽封蹬郁幅莽涪命看皇辊蟹挫霜淡幻赞龙奎爽聊追刚捧吭誊滞奠旺强碎围尸墩怯瞧谋膀灾霸弘套擂渴能股棵擂渗仟利简志挫潞盈榨馋舶散豌产集隘瘟过昨稻吗全咆锥艇睦佳撬蛔锯阅旗机铂宾发枣炼庞庐晚付
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