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民营企业:绩效管理如何从混乱得到建立.doc
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1、民营企业:绩效管理如何从混乱得到建立笔者先后在日资企业、港资企业、IT公司历任人力资源部经理和综合管理部经理。特别是在日资企业受到较全面的人力资源管理知识的培训,现所任职的A公司是一家大型民营制造业集团,在海外上市,该集团拥有10家全资和控股子公司,任企管部经理。曾经在02年成为全国行业的领跑者,后来停滞不前,被竞争者所超越,现进行企业再造,焕发出新的活力。所面临的情况:公司已经实行过很多次的绩效考核方案,都以失败告终,不管是管理层还是员工,都对绩效考核失去信心,到的月底,部门主管凭印象打个系数,用于发奖金。导致干好干坏一个样,有能力的没积极性,没能力的更是在混日子,绩效考核也成了公司,成为公
2、司管理的一个瓶颈。一、 情境我入职时,发现A公司的管理水平与市场品牌、规模有很大的落差,公司领导也意识到绩效考核的重要性,而我在其它公司有成功实施过绩效管理体系经验,所以我就专职负责公司绩效考核体系的建设。我调阅以前历次绩效考核的几套方案,有“德能勤绩评价”、“量化考核”、“基于KPI的绩效考核”等,可以说是民营企业绩效考核的发展史。但企业却有近一年没有进行有效绩效的考核,原因有三:1、 早年的“德能勤绩的评价”已远远不能适应企业的发展,所以早以废除;2、 量化考核因有些设定太高,有些无法计算,所以几年前就没有实行。3、 KPI绩效考核,这套绩效考核方案是以前请咨询公司制订,整个方案大而全,有
3、些部门一下设定30个绩效考核指标,毫无重点,而且没有设定相应部门的关联表格,考核周期一到,缺乏绩效考核经验的人资部门不知如何着手。结果放在文件柜里面,从来没有真正实施过。绩效考核方案的实施有两个基本决定因素:1、 方案的设计是否符合现在企业的实现环境,能否落地实施。换句话说,也就是企业是否具备相应的管理基础。2、 企业是否具有推动方案执行所需的条件。从公司的战略分解、到工作分析、到数据整合及真实性,有没有相关的流程和制度来保障。二、 分析与先期工作要进行绩效管理体系变革,理论上是先决定要不要改,再思考如何改;但实际上,改不改要看怎么改才能决定。可见“如何改”比“改不改”更重要。很多人看到绩效管
4、理体系,都只是认为只要做一些表格加上一份制度,如果只是这样做,很难取得成功,因为绩效管理体系一定要扎根到公司的一线,应建立在财务报表、销售报表、生产日报表的基础上,牢牢管控着公司的日常运营。 对于管理基础较差的公司要建立完善的绩效管理体系,如果时间允许的话,应先打好管理基础再进行绩效管理变革。当时A公司的领导要求在短时间内建立起绩效管理体系,如果只是简单的搞一些考核表和相关制度,10天左右内就能搞定,但这样做的后果大家都明白,只不过是在应付了事。所以摆在面前有太多的事情要做。首先,要熟悉公司所经营的行业、管理层、业务流程、管理制度;其次,做好前期几项工作:1、 营造绩效导向的企业文化营造绩效导
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