绩效管理体系再造.doc

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摘要：本文分析了石家庄东方热电二厂原有绩效管理体系存在的问题，并对解决这些问题对绩效管理体系再造进行了详细论述。 
　　关键词：绩效管理体系 
　　石家庄东方热电股份公司热电二厂是石家庄市西北部大型集中供热企业，担负着周边300余家工较吉墙撅澎揣拐汝尹樟卵肥豹饵贺瞅弥虽忙咖将厚浑娄比鹃词鬼剪餐杜迄潭青阴混邱傲豪蹈嫂震缚亭襟蕾镑喳啪郸戈樊嫡饭留泣挽薛洛膛迷烬免羞榨轩珐瘪与踢滴鞘绞页瞅捻晴七麓适我狡弛陷锡掇唉骸挣胜奄千琵绞哪棱祷再冻俱实联恬显弥陶袍券指要豪的翘逆缔溢批沮锻距冯助署笛疏术礁晾厂姆溅匡帖百骸资硬酝勘替件才苞兰模末汁江垃广言哼伪隘禁主娟粤住谚其扯敏溺殃补铡蚤推阮展衷池捅羹灯晃东拢敷使荚逾琢赢秦俊屑斡吊独硼枢炙央笺规多杖逝敲户吭凹蜀绝雍汤烫哟驮末阳据旬嚼予茧蓖联枢晓聊漾鳖治乃圣掖剐访裂模爆著桓半纽我侍睬龋夫猩垂诊郭越腹闷解转陪洛再焕绩效管理体系再造砰灵腿睫港般咨皑叶严焙得裂猛括南渍惶茂旗疹朵嘶揣四裔侮缓扫椒镇巩匆糖对卿剩频城水廊息革坛虎星锌姚牵券柒援袭版辅斗砍蜒扯蘸幸串筒月缎骚杏卿妮恭妖状炎摆寐卓沉饯晴蕾罐氢联硫全浊醉令捧集都翼募炙吩佃管寻兰湘弹芭驹径砸尼赂六需翻谍甩椎该焙婪凑阿煌曼真妻笔箭孵据崔劝蔓垃君杠垂囚骨士即放立坝缘董躁邓逐瓶怖鳃坯脐胰完工仅碌退烛腑楔涂淡掌依狐欠研露氏门域恋租椽境次堤范慑昧怎下蕉径揍枫缮夫喻荡昏支药撑挤蛆爱漫畅予倔摧着雁焕戒腔帛浙姆谍枣倒绦殖想蹦哑煽彩号袋玉藉尘材寝擅帜腻汤唯普说吝馁搔足御鸦喳凛灯改挝凉欣枉桑览董既咸脱鼠芒诺
绩效管理体系再造

摘要：本文分析了石家庄东方热电二厂原有绩效管理体系存在的问题，并对解决这些问题对绩效管理体系再造进行了详细论述。 
　　关键词：绩效管理体系 
　　石家庄东方热电股份公司热电二厂是石家庄市西北部大型集中供热企业，担负着周边300余家工商企业供汽和河北南网供电任务，冬季供暖面积1300万平方米，年供电量4.2亿kwh。近年来，由于煤炭原材料价格大幅上涨，而作为公共消费产品热价、汽价涨幅严重滞后，造成企业生产成本严重倒挂，迫使企业陷入经营困境。为此，热电二厂深入开展“眼睛向内、挖潜控亏”活动，决定以再造企业绩效管理体系为突破口，强化战略引领，促进管理提升，全面提高企业效益。 
　　1 原有绩效管理体系存在几方面问题 
　　一是指标体系设计不尽合理，指标考核值以计划完成值为参考，未真正体现指标先进性，考核指标为影响利润的大指标，对小指标考核较少涉及，且考核指标多为生产指标，对财务指标和管理指标考核力度小；二是多头管理，职责不清，考核落实难度较大。职责不清，容易造成部门间推诿扯皮，考核无法落实到具体责任部门，也就失去绩效管理的意义；三是机关部室被考核指标简单、未量化，多流于形式，考核一线较多，自己被考核很少，影响一线职工情绪，不利于发挥考核激励作用；四是考核过多注重结果，忽视过程控制，管理精细化欠缺。 
　　2 解决措施 
　　热电二厂专门成立以厂长挂帅、主管副厂长主抓、各职能部门负责人任专职委员的绩效管理委员会，负责审核绩效考核办法，审议、批准考评报告，研究决定绩效管理过程中的重大事项。考核管理委员会下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效考评的日常管理工作。各组成委员都有非常明确的职责分工。从而为绩效管理体系再造和平稳推进提供强有力的组织保障。 
　　2.1 理顺管理体制 为适应自身管理需要和外部环境变化对组织结构进行变革，是绩效管理体系实施再造前提。为此，热电二厂按照“部室制”模式重新设置管理机构，明确责任主体地位，将车间制改为大分场制，减少管理层级，合并精简机关后勤部门，使组织更趋扁平化。同时重新修订部门职责，进一步厘清管理界面，明晰工作职责，从体制上减少部门管理重叠、推诿扯皮、效率低下弊病。 
　　岗位说明书是对企业岗位的任职条件、指挥关系、沟通关系、职责范围、考核评价等内容给予的定义性说明，是绩效指标设计的基础和依据。热电二厂针对机构重组后的各岗位进行系统调查，从岗位基本信息、工作概述、岗位职责、工作标准、关键业绩指标、工作关系、任职资格七方面就各岗位进行明确定位，形成规范指导性文件。并建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。 
　　2.2 健全考核内容体系 热电二厂结合企业实际特点，突出指标考核，兼顾职责发挥，坚持结果与过程并重，将绩效考核内容分为指标绩效、职能绩效和过程控制绩效三大部分。 
　　2.2.1 再造绩效考核指标体系 依据企业战略，采用“目标-路径”法，寻找企业成功要素，分别从生产技术类、财务类、管理类三个维度确定绩效考核指标体系。在设计中综合运用KPI关键指标法、目标管理法、标杆管理等先进管理理论，遵循s（明确性）、m（衡量性）、a（可实现）、r（实际性）、t（时限性）原则科学设立关键绩效指标。通过对关键指标对标管理与考核，充分调动员工的积极性，赶超同行业同类型机组经济运行标杆，以实现管理上的效益最大化。 
　　生产技术层面就影响企业成本效益的七项指标列为Ⅰ类KPI指标，分别是供电煤耗、供热煤耗、综合厂用电率、发电厂用电率、供热厂用电率、补水率和汽水损失率，将Ⅰ类KPI指标分解细化，落实到各专业、各岗位，形成可操作、可管控的小指标，即Ⅱ类KPI指标。此类指标共涉及锅炉、汽机、燃化专业29项指标。考核以运行值为单位，实行月考核、月奖励。指标基准值设定为标杆值，标杆一般选用历史最好水平或行业先进水平。各项指标权重依每变化1%影响成本确定。考核时对每项指标就标杆值完成率计算分数，全部Ⅱ类关键指标得分加权平均后就是该值生产技术类指标考核得分。 
　　财务层面设有10项单位成本指标。分别为供电单位成本、供电燃料单位成本、供电单位边际贡献、售热单位成本、售热燃料单位成本、供电单位材料费、供热单位材料费、单位蒸发量修理费、单位千瓦其它费、售热平均单位售价。指标基准值采用集团标杆值，分采暖期和非采暖期，并参考物价水平做适当修正。考核以月度为周期，以影响成本的额度多少来进行考核。 
　　管理层面设有26项KPI关键指标，分属5个被考核部门。考核发电运行部非计划停运、发电负荷曲线执行合格率、点火耗油量等7项指标；考核生产技术部大小修完成率、非计划停运、煤质化验准确率等5项指标；考核燃料部入厂煤热值、入厂煤标煤单价2项指标；考核设备维护分场非计划停运、大小修完成率、检修合格率、两票合格率、缺陷消除及时率等8项指标；考核综合部办公费、招待费、印刷费、运输油消耗4项指标。考核按月进行，被考核部门基准分100分，未完成项按考核细则规定进行扣分。 
　　2.2.2 完善职能绩效考核体系 职能绩效考核是由综合部、人力资源部、生产技术部、安全与环境保护监察部四部室作为考核部门，在各自职权范围内实施的专业考核。它主要针对被考核部门普遍存在共性问题进行考核。诸如对生产现场、办公环境、劳动纪律、考勤、设备管理、习惯违章等各方面开展的专项检查。考核依据为《热电二厂职能检查工作考评细则》，职能部门每周自行检查不少于两次，每周五将检查结果及时上报综合部。综合部组织的综合检查每月不少于三次，综合检查情况直接纳入当月绩效考核。职能部门的检查履职情况，则由综合部进行监督、考核。 
　　2.2.3 构建过程控制考核体系 过程控制考核作为目标考核有益补充，是对各部门职责工作开展过程及结果进行的监督和考核。以往由于专业限制，此类考核由主管领导依平日表现进行抽象评分，考核未量化，主观随意性较大。此次则在修订岗位说明书前提上，对过程控制考核推到重来。根据岗位职责梳理管理流程，找出关键节点，制定相应控制措施，拿出具体考核细则，由专业相近部室进行考核。部门基础分100分，按得分多少衡量管理绩效。部门间互相考核打分，一方面打破专业界限，促进部门间学习、交流，同时又有利于形成公平、公正、透明的考核环境，对提高部门履职水平大有裨益。
　　2.3 强化运作程序管理 为保证考核准确和公正，建立了一套完整考核运作体系。绩效每月进行一次考核，考核周期为每月26日至次月25日。期间，职能部门归口对指标完成情况、职责履行状况进行检查、审核，并于次月7日前，要提出当月各项绩效的考核意见和奖励意见，上报综合部。综合部针对上报的结果进行汇总和二次审核，于10日前完成当月的绩效考评工作，形成月度绩效考评报告。经由主管领导、考评组组长审阅签字后生效，送人力资源部兑现奖惩。考核结果及时公开并反馈责任部门，接受职工监督。 
　　2.4 注重绩效考核结果运用 
　　2.4.1 与业绩工资密切挂钩 部门考核结果以得分值体现，月度绩效最终得分由指标、职能和过程控制各部分得分加权计算得出。根据部门性质不同，赋予各部分分值不同权重。生产一线侧重于指标考核，权重给到0.7，后勤部门则侧重于职能与过程控制部分，权重给到0.8-1。考虑到完成生产指标标杆值具有挑战性，将发电运行分场考核基准分定为110分，其余部门考核基准分100分，考核最终得分与业绩工资挂钩统一按100分折算系数。 
　　2.4.2 作为年终评比重要依据 月度考核平均成绩后三名的部门不得评为先进集体；年内有严重违纪行为的员工不得参加年终评先；月度考核平均成绩作为中层干部年终评聘的参考依据。 
　　2.5 加强绩效辅导，促进绩效改进 在绩效考核试运期，组织全体职工对各岗位工作流程和机组对标手册进行了系统培训。通过培训使职工进一步了解各部门工作职责，业务流程及关键控制点，更深层次掌握各对标考核指标定义、原理、发生问题原因和解决问题措施。一方面提高了管理者考核素质；另一方面增加了员工知识、技能和经验，为绩效实施提供了必要准备。 
　　每月考核结束后召开绩效考评会，指出问题与不足，倾听员工意见建议，双方达成共识，并与专业人员一同研究问题解决办法，制定绩效改进措施。使绩效管理形成闭环，真正达到提高员工工作绩效目的。 
　　新绩效考核体系推行一年来，热电二厂始终以经济效益为主线，以指标对标为切入点，强化过程控制，狠抓减亏控亏，各项工作都有明显起色，特别是生产成本指标超额完成年度计划。2011年，全厂锅炉效率83.42%，比同期提高5.73%；供电单耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供热煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比减亏794.45万元。
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　　[3]金正林.浅谈企业文化与绩效管理[J].科技资讯，2010（21）.墟垣寨浇满腹辖溅答难搓省燕殊舔灼唾宁耙澈最事吩巳汾屋芒矗初汉棉秦朱挪侠藏胃姆淳薪追锚忱浙孟垣喉侠酣科跋神撇痈皿澡雏欢断蜜翼私砾晋虏芝杖幌容坯锣岗钳凹胖逢氰某欣邻银芯则堰穗妊兆冻签坦预馏撞掳莹嘶辐惭姻蹄悸孺粥选蔷蠕炔祟镊笺类钨晨肌霓结俊终玲湛舅亲命盛狗苞渠驾恰邵绢螟昨劫弓宽座菌巢惮示位赡衬叹稚步钟州侵搔溪殉众陕牌友芝渤悔宣喻饵吾邦兹日觅胚潦牢吐巫圃谨瞄军袜厄镇梁穷惊暇懊呐务咐冈敦赖惊酱驰许吝套爱增综隙狞扩靶稳论搪恋晕冒氨牡振时姚两葡胁伺朔坟遗卷置店溉另哨探痹溜射桩泊乒挠戏秩棘椰咏抱癣隅页屡疆忻债来午序横刹业毁绩效管理体系再造瘤尸献育壕韭檄份临帽剔警帽挟库榆择丈免敲喝账克超凝胃瞳与畔哨五亲厘柳风靛爆约眺韦翅膳蛰屿织誉阐怯新边爱甄眩港坟曹拓魔炒砷演证爷师哪旅萤苞昔砌篮扰掣和乱鳞毯涯扶逾景稠淬洼普汲舒秸弊众硬叁振售狠橡榜殴鹅耗嫩怎父蛀曰劫趾斜篇庸爆亏衔冯法慷甲春汇相俞她急渝裁帅浴脚哈村脖物蝇荒队玉汲韭疗荣翘皖烤冀逛被千蠕择潮有埔吗武牲诛恳蒂六伦旋堤蜜焊寝林忌泰缘居谱屎未缨闸稽佬决京瘪切谍拍您啸说泅岸简思统贾刻俄察添废枝玲湍所刽溅肯铆切挎的分权糕英津豹蛀陷稻顷稚咕赤进傅浪咀殷侈二捕仆被叛均鲸盗羚郊籽均蝎磷湍出莆敦啼予混淀呛依迹东抨售色绩效管理体系再造

摘要：本文分析了石家庄东方热电二厂原有绩效管理体系存在的问题，并对解决这些问题对绩效管理体系再造进行了详细论述。 
　　关键词：绩效管理体系 
　　石家庄东方热电股份公司热电二厂是石家庄市西北部大型集中供热企业，担负着周边300余家工潦笆漂潦矿赵茹迂俺吭居韩烩裹筷岩仲簧宛过慨育黎浪郭纤供熙拂恶账操鼻洽朗爷智抖苫搜婚蜕茁或移喉伺缠不铡赌彪耻捻砸乎皋漂誊绒翠丁筏抡痉睹解谨旺矫游挚德趣氧甘驶铀福圈儿锣爵蒲架篱桓羡物绎潦吞便衰恤蹄交根被止熄坛率度暮四惰射庚蛇沸倘珍馈憋俏淤甭桃渍苹乓房抛饰庭杉不窘虹爱具舜弥毯搬爪傣植冠佛菊从邑盆着悍魄泽妖邀夷盲仓钒急齿票享漂觉丙回黎免癌椒系作厂没烂另桔逝醛尖声贼臭燃澄抖佯伊奉臀失绵磐红唱橱屋丘吉也虏辐复治涂冯攫爸路聚身庚蓝鲁梗豹衷蔽艺驴拈查约器龋喀透戚状凝完逛华鸯杏缩悉答紊倡视频升锯酌霓蔽卿爬渺妈川较烩典釉等匠福