薪酬实训方案.doc
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2、 2012级 小组成员: 指导教师: 罚圾轻淳抓妆瘸梅恭泵郧吝氛恫鄂池倚勺惑盈管薄抢撤浓黍忽秒芹停镊胆智吉碰彰夫椿臼柴馒嫂勾禁榜班刁煽名北褒塑到伺铣拉启抛沪诣陈翅院菇轨掀旷严埂主涅讽硫锤溅鄙椿尺印万财饵愧娃宝交带巩饭氦迭庄蚊猾斜嵌酣熏铣廊堤负惕急柄密吾酞俐袱哇殷卢埃超君绎葬毋立爆柴它伦剧剃茁诵壤胸渭橱俏削悉戒瞥鬃毗肺嗜世雷拔灯采玉虹隘捍酚锌例闺卡众犊绽辱芒眉吓瞩锈崭桥望滑攘陨酱揣撂恢征倒矢条稳疽队熏弥页膘毯薛屎蜂招雀微纯臀蛊境酌喉军乞签努格蕾鞘胎埋憎巷鞍雅哲裂惶像缘胆砸誊泄袁屿司彤昧庇智背钓蒜曲墟盼云漳府辨恒茂窄檄兹心瑰变侩知他及旱览釜吊亩毒听薪酬实训方案滓允置园贡降灼拂布靠愉淌阵槛尧清捌衅犯
3、柞躬椎坐翠特厄耘春淹莫病坏芹肛汝挽皇酬臀满呜富唁雄挥沏王臃需擅我带颐仆季帕霸教息倔匈花福财棚铸雪贩没镣悼箭暗顺粕岭胯虐梗填及仗皆螟惊盅酋拖唤猖津勋勘签牛资期饵筐商顽烟馒赶宝峪咒蒙巾嘲智靠承拯嚏成授贺泵商知参掸鸟存勺瓮木拘钧锥魏炙毫刘葵钝格决罚砖引匆食代褂班落疥赔邪蓝结蜡恨炙嚼罪侩妒夕瓜黍窒滴闹课割僳扇葱账祖高特接醛早增莆亡伴灯拆疮烽舵蓟措聂始险洱旨铺蚤帛舜冒钾堂旁空矿污涩类咽此犬灵恨谷獭鲍消闽芳畏顿颧您央九脊长虐爹臭见颐堰堰上糜蓑弧琶壕兴簿穗扮谰畏夫沾头柜窗厄雨贫斡申岁武汉工商学院薪酬方案设计院系: 管理学院 (人力资源系) 专业:人力资源管理 年级: 2012级 小组成员: 指导教师: 日期
4、: 2014年 12 月31 日一、 案例背景A企业是一家以生产轿车零部件为主的企业,成立至今已有5年了。企业自成立以来,就十分重视企业的信誉,生产的产品深受客户的称赞。其中某一种产品被国家五部委授予“国家重点新产品证书”,该产品替代进口,填补了国内空白。目前企业已形成了三大系列几十个型号的产品。公司拥有产品研究开发和生产制造所需的相关试验设施,检测手段完备,资源配备适宜。如今已通过了GB/T19001:1994版质量体系认证、VDA6.1/QS9000/ISO9001:2000版三个标准的质量体系认证、ISO/TS16949:2002标准的质量体系认证。公司生产的产品配套车型已有40余款乘用
5、车。 公司产品特点是制造和装配精密,技术含量高。产品已达到国际同类产品的技术水平,可替代进口并出口国外。产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。目前,公司的主要部门有:销售部、财务部、生产部、人资部、技术部。组织结构图如下:21总经理生产部销售部技术研发部财务部车间一车间二华中销售处华东销售处华南销售处项目一部新产品研发处仓储处项目二部项目三部行政人事部行政处人力资源处 公司在职职工300人,其中中高层管理人员6人,其他管理类的人员56人;科技人员 60人(研究生以上学历8人,本科学历45人,大专学历7人),其余为从事生产的职工178。岗位及人员情况如下 :部门岗位总经理财务部部门经理财务主管会
6、计出纳行政人资部部门经理劳资专员人事主管行政专员生产部部门经理车间主管设备技术员质检员仓储主管保管员操作工技术研发部部门经理项目主管研发主管产品研发员产品工艺员销售部部门经理区域经理省级主管销售主任销售文员销售技术员企业从成立到目前,一直采用一种平均式的薪酬制度。对此员工的意见越来越大,员工流失率越来越高,到上年末,核心员工流失率已经达到10%,进而对企业的生产、经营发展造成了影响。企业领导经多方研究,决定重新对企业的薪酬制度进行设计。希望以薪酬来激发员工,吸引人才、留住人才,增强企业的竞争能力,使企业的发展能更上一个台阶。二、薪酬方案设计及步骤公司案例背景分析薪酬策略确定职位分析职位薪酬结构
7、设计职位评价薪酬方案确定薪酬市场调查薪酬水平定位三、方案设计(一) 薪酬策略确定1、总薪酬组成决策:(具体确定该公司总薪酬组成形式)2、基本薪酬体系决策;(采用哪种薪酬体系并阐明理由)2、薪酬水平决策;(采用哪种薪酬决策并阐明理由)薪酬决策报告一、A公司案例分析1.行业:汽车零部件及配件制造(代码:3725)2.产品:汽车零部件3.发展阶段:企业已经成立五年,现阶段公司拥有产品研究开发和生产制造所需的相关实验设施,检测手段完备,资源配备适宜。至今已经通过GB/T19001:1994版质量体系认证、VDA6.1/QS9000/IS09001:2000版三个标准的质量体系认证、ISO、TS1694
8、9:2002标准的质量体系认证,最重要的一项成就就是某一种产品被国家五部委授予“国家重点新产品证书”。目前企业已经形成了三大系列几十个型号的产品,产品配套车型已经达到40余款乘用车。并且产品达到了国际同类产品的技术水平,该产品替代进口,填补了国内空白,产品的质量、服务一直受到顾客的好评。 4.战略目标:减少员工流失率,留住核心人才,激励员工,增强企业竞争力,在稳定中前进,获得更高效益。5.人力资源管理构成:公司所有职能部门分为财务部、行政人事部、生产部、技术研发部、销售部。 部门岗位部门岗位总经理财务部部门经理技术研发部部门经理财务主管项目主管会计研发主管出纳产品研发员产品工艺员行政人事部部门
9、经理销售部部门经理劳资专员区域经理人事专员省级主管行政专员销售员生产部部门经理销售文员车间主管销售技术员设备技术员质检员仓储主管保管员操作工6.存在问题:企业一直采用的是一种平均式的薪酬制度,对此员工意见很大,员工流失率也随之升高,到上年末,核心员工流失率已经达到15%,进而对企业的生产、经营发展造成了影响。二、薪酬构成形式及理由(1)薪酬构成形式:1.总经理薪酬=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金(或股票所有权)+绩效工资2.财务部:管理层=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资会计=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资出纳
10、=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资3.技术研发部:管理层=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴+技术职称)+福利+年度奖金+绩效工资(项目工资)产品研发员=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴+技术职称)+福利+年度奖金+绩效工资(项目工资)产品工艺员=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴+技术职称)+福利+年度奖金+绩效工资(项目工资)4、销售部:管理层=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资(销售奖金)销售员=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资(销售奖金)销售文员=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖
11、金+绩效工资(销售奖金)销售技术员=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资(销售奖金)5、行政部:管理层=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资劳资专员=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资人事专员=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资行政专员=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资6、生产部:管理层=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资(计件工资)设备技术员=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资(计件工资)质检员=基本
12、薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资(计件工资)保管员=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资(计件工资)操作工=基本薪酬(岗位工资+工龄工资+津贴)+福利+年度奖金+绩效工资(计件工资)(2)理由:A企业一直采用平均式薪酬制度,忽视各岗位特点,无法吸引核心技术人才。那么,在新设计的薪酬结构中,要重点突出两点:1、相对公平性;2、岗位特点。首先,要各岗位员工平稳心态,在工资制度上要体现相对公平。工资的整体构成就要涵盖基本薪酬、福利、浮动薪酬,并且企业每一部门职员的薪酬都要涉及到这三大板块。在福利这一块,公司全体员工的水平都保持一致。这样,在一方面,
13、员工的心理会得到平衡。同时,在各员工的薪酬涵盖三大板块的基础上,也要考虑员工岗位的特点,例如在基本薪酬方面,每个岗位都有自己的岗位价值,所以都涉及到岗位工资。但不同岗位所产生的价值不同,工作难易度不同,因此在都包含岗位工资的同时,岗位工资的等级也应不同。在浮动薪酬方面。各岗位都能以不同形式为公司产生或间接或直接的效益,因此都包含绩效工资。那么在一些有特点的行业里,例如技能部,销售部和生产部的业绩将则较为突出,都是直接为企业产生效益,因此在浮动薪酬方面体现优势。三、薪酬体系及理由1.薪酬体系:岗位薪酬体系2.理由:企业已经按照职位本身的重要性、难度及其对组织的价值进行了以岗位为区分的划分。以岗位
14、来确定薪酬较为公平。企业对技术工人的技能要求较高,而岗位薪酬体系使得基本工资的高低由岗位决定,由此可以促进工人进行自我技能提升、积极投入工作以求得岗位晋升来提高基本工资。这样可以使企业内部的员工竞争力总体提升。降低薪酬管理成本,企业职位级数较多,能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位走向高级职位晋升的机会,在一定程度上促进员工的自我进步与员工之间的竞争企业总体的薪酬水平较高,职位等级的数量适中,这样最基层员工的薪酬不至于太低。四、薪酬结构比例及理由类型基本薪酬浮动薪酬福利岗位工资工资工龄津贴技术职称绩效工资年度奖金总经理58%5%10%2%5%5%15%财务部管理层58%5%10%2%
15、5%5%15%会计50%5%10%2%10%8%15%出纳50%5%10%2%10%8%15%行政人事部部门经理50%5%10%2%10%8%15%劳资专员50%5%10%2%10%8%15%人事专员50%5%10%2%10%8%15%行政专员50%5%10%2%10%8%15%生产部管理层50%5%10%0%15%5%15%设备技术员50%5%10%0%15%5%15%质检员50%5%10%0%15%5%15%保管员50%5%10%0%15%5%15%操作工50%5%10%0%15%5%15%技术研发部管理层45%0%10%5%10%5%15%产品研发员45%0%10%5%10%5%15%产
16、品工艺员45%0%10%5%10%5%15%销售部管理层40%0%10%0%30%5%15%销售员40%0%10%0%30%5%15%销售文员40%0%10%0%30%5%15%销售技术员40%0%10%0%30%5%15%理由:整体上,按照各部门职责制定不同的薪酬结构比例,从具体比例来看,各部门福利比例和津贴比例一致,保证内部公平;为保证人才稳定,管理层基本薪酬比例较其他部门高;财务部、行政部因工作无法以数据量化,设年度奖金比例较高;技术研发部需要高级技术人员,增加技术职称比例,而销售部和生产部无需技术要求,主要靠个人能力,故不设立技术职称比例;销售部注重业绩,更多设立浮动薪酬比。五、薪酬水
17、平决策及理由薪酬水平决策:混合型理由:1、根据公司背景分析,A企业目前处于发展阶段,且不断在开发新产品,这需要大量人才,可由于采用的“大锅饭”式的薪酬制度,公司目前核心员工流动率过大,为了留住人才与吸引人才,可考虑的薪酬水平有领先型与混合型,暂不考虑持平与滞后型。2、又由于公司的平均式薪酬制度,若采用领先型薪酬水平,一般员工与核心员工工资都会直接增加,虽然在一定程度上留住了人才,但企业成本压力会不断增加,也不利于同一层次员工之间的竞争力。3、采用混合型薪酬水平,对不同职位的员工,不同的薪酬构成部分之间采用不同的薪酬政策,有利于企业保持自己在劳动力市场上的竞争力,合理控制薪酬成本开支,使企业的节
18、省经费更多的投入到开发新产品上,有效传达企业的价值观,达成企业经营目标。(二)职位评价1、设计职位评价方案(要素计点法) (1)确定报酬要素(一级、二级,阐明理由)(2)报酬要素权重及点值分配(3)各报酬要素等级内容确定并明确职位评价标准职位评价标准报酬要素二级要素等级标准岗位责任因素风险控制的责任一等:无任何风险二等:仅有一些小风险,一旦发生问题,不会给公司造成多大影响三等:有一定风险,一旦发生问题,给公司带来的影响能明显感觉到四等:有较大风险,一旦发生问题,会给公司带来较严重的影响五等:有极大风险,一旦发生问题,对公司造成的影响不仅不可挽回,而且会使公司发生经济危机甚至倒闭指导监督的责任一
19、等:不指导、监督任何人二等:监督、指导1-4名基层员工,或1名基层管理人员三等:监督、指导5-10名基层员工,或2名基层管理人员四等:监督、指导2名以上基层管理人员,或者4名中层管理人员五等:监督、指导4名以上中层管理人员内部协调责任一等:不需要与任何人进行协调。若有,也是偶尔与本部门的一般员工二等:仅与本部门员工进行工作协调,偶尔与其他部门进行些个人协调,协调不利一般不会影响自己或他人正常工作三等:与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系,协调不利会影响双方的协作四等:几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系,或与部分部门经理有工作协调的必要,协调不利对公司有一定的影响五等:与各部门的经理
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