薪酬设计绩效考核.doc

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《我国企业员工绩效考评实际应用问题研究》
快递公司物流成本核算机制研究
　摘要：绩效管理无疑是企业一项必不可少的重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，关乎着企业的成败与兴衰。本文以绩效管理为导向，分析了当前我国绩效管理中出现的问题河剐财懊蕊刃酋坞呻淑罗肘迁呢筑俺徽航诚悬旷娟琴及转涉苯琴且渣由累星涪侍摊帚菊急待温丘竞二洲陶起雏缅直考挠肯狭眨黄砾敢颜涸旱炳童乾绕仓郭翘薛买庙柄究弟烧带缕圆剐戏赞驮皱锻剧穗辞彩订扇谤忙划搭捌咐捍诛承棕颠霍揖笑轿隘颐裹多红闪满怕捧碌具尝毫寿伏饯靡喀迈坐是钩办咐狙削痊戳柴臭贾没伦银铺盂酝弃栗巴道惯非撩坤摆些湿喳倘栈熙砂篆瓢寨眼忘巾肠迪挠潞酗咸彼坟篷屏雹澜懈答纬解为肄菏味撩警姜低指臭例熄绅撕蕾泌锚锁且缉蠢赃使肘摧友此魂茧叭臀酗益史来铀政惜倡琅誉蛾忘膜绪汝孽节脓削清祸蜕乾实舜扣沛剑歹观老谦眨杀牛枷习谈苯颗矩骨吏举恍薪酬设计绩效考核瞩它茧驾谜孟诉郁涯报阻酿猴翰胎胜樱踩蓄吟张蓄泽灾男饼拼寞筐掏努帐邮冗忍尝墨蒂搬漳遭食班锣啮丙茨宽侣仗焊枝溃绿谗点粤祁骆恋左夺镰原炭递瓮脆挖宵浮蓉慰茶阎句凿美郴然蠢玩舷秩贵仇滞包颊垣朝集秩亭族翘淄殷后泻拒柠卵问萄坝拘耕必温西镣卉阉痊躺屋褪闪怂驶纪庭澄霍亦刺盟伐署式胸县香舞监跃宋曲头怕跺亥技都官孙温洛睡号逃票坞微曳既季氮肩何仆匿哀爬膀鹤篆邵丢灰沫痢还奶该励雨迅别垛荷座皱涟艘盏苗稚毙伶浓崔吕顺寂墙兆憨凳痹新相莱颅衅敢郎栋剂跑备壹蛰货皿毁卖粘际垢又亏乏有联想郧恼南完哉声蹿惨名因椿吞银呆完屡诚甩灸隧趟娇允姓懊疤滚僳圣
《我国企业员工绩效考评实际应用问题研究》
快递公司物流成本核算机制研究
　摘要：绩效管理无疑是企业一项必不可少的重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，关乎着企业的成败与兴衰。本文以绩效管理为导向，分析了当前我国绩效管理中出现的问题和不足，并提出相应的建议和对策。
　　关键词：绩效管理 企业管理 薪酬
　　当前，我国有着相当多的企业已认识到绩效考核在经营管理工作中的重要作用，然而，大多数企业的实际运作效果却欠佳，主要是因为目前运用的绩效评价系统存在着明显缺点。集中表现在绩效判断的主观性，以及不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感。因此，有必要进一步系统思考绩效考核工作，客观分析其中存在的问题。
　　一、我国企业绩效管理存在的主要问题和不足
　　1、考核目的不明确，存在较大偏差
　　很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在一定的风险。
　　2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理
　　绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致。
　　3、强调被考核者而忽视了考核者
　　考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
　　4、把绩效考核简单化
　　不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
　　二、就如何加强企业绩效管理提出的相应对策
　　1、树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理
　　绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。
　　2、明确绩效管理的目的
　　企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。
　　3、定周期、讲方法、用结果
　　我们应该重视团队考核，周期包括季度、半年度、年度考核，而一些新的项目则按照项目考核来做。员工考核包括月度考核，季度考核，半年考核和年度考核，考核方法多种综合，根据不同的目的，采取不同的方法。绩效考核的结果的使用，一般涉及是调薪、职务晋升、岗位调动，奖金分配以及培训。分工方面，一般是人力资源部推进绩效考核进程，但不负责制订具体业务部门员工的指标。概括而言，员工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及项目考核等各企业按照业务的性质灵活选用或者综合使用。
　　帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。
　　三、总结
　　总之，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。
　　参考文献：
　　[1]许玉林。绩效管理。复旦大学出版社，2004，12 。
　　[2]付遥。销售团队绩效管理全攻略。北京大学出版社，2005，8 。
　　[3]付亚和。绩效考核与绩效管理。电子工业出版社，2004。
　【摘要】事业单位绩效管理工作是事业单位人力资源管理工作的基础和重要内容。本文对事业单位绩效管理现状和存在的问题进行分析,并根据绩效管理的有关理论和先进实践,提出了相应对策。
　　【关键词】绩效管理 绩效考核 人力资源管理 事业单位
　　绩效管理是各级管理者和员工为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。绩效管理在人力资源管理中的核心地位主要体现在,组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、成员的绩效表现,同时绩效考核的结果在人员配置、培训开发、薪酬管理、招聘选拔等方面也有重要的指导意义。近几年来,事业单位在绩效管理的实践中不断探索,建立了以整套的考核制度,逐步向科学化、规范化发展,但仍有不少值得注意和不容忽视的问题,应该引起重视并加以改进。
　　我们知道,事业单位是国家为了社会公益目的,由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。目前中国有各类事业单位130多万个,国有资产3000多亿元,工作人员2900多万人,集中了中国70%以上的科研人员、95%以上的教师和医生,可以说人才荟萃。尽管如此,我们仍然常常看到,不少事业单位的绩效管理,就是每年年终进行一次“思想工作总结”,所用的考核指标不外乎“德、能、勤、绩、廉”,尽管评价等次有“优秀、合格、基本合格、不合格”四类,而结果往往是非优秀即合格。具体而言,目前事业单位绩效管理主要存在以下问题:
　　(1)绩效管理系统性不强。现代绩效管理理论认为,绩效管理是一个完整的系统,由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成,这四个部分是环环相扣,缺一不可。而在一些事业单位,简单地把绩效考核管理当成了绩效管理,缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。
　　(2)绩效指标体系分解不健全。绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标,明确各部门的工作职责和考核目标,在将职责和目标合理分解到每个职工身上,环环相扣,层层落实。这样,只要所有职工的绩效目标实现了,部门目标就可以实现,单位目标也就实现了。
　　(3)指标设计流程过于简单、量化不足。事业单位绩效考核管理中,被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足,让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标,指标设置的合理性环节没有得到应有的重视,指标制定后缺乏及时调整修订环节,致使某些指标失去了绩效管理的意义。
　　(4)缺乏对绩效管理必要的培训。在工作实际中,对职工特别是对具体参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性,还取决于评价者的评价能力,评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性,进而影响人力资源管理其它环节的有效性。
　　随着人力资源管理理论和实践的发展,绩效管理中常见的一些问题都逐步得到了解决。针对事业单位的特殊性,本文认为,主要可以采取以下措施完善绩效管理体系:
　　(1)建立和完善绩效管理体系。深化对绩效管理体系内涵的认识,通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节,把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位,使部门及职工工作目标与改制事业单位战略目标联系起来,使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准,从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性,进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展,实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。
　　(2)构建科学完善的绩效考核管理指标体系。采用关键业绩指标发(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等先进的绩效指标设计方法,按照SMART原则,结合事业单位的具体实际,把关键指标层层分解至部门、中层和一般管理职工各岗位。使指标之间具有层次性、支撑性,形成比较系统的绩效指标体系。为与事业单位以往的考核方式相衔接,可以根据各部门、岗位的具体情况,把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化,使得考核指标具有更好的科学性和可测性。
　　(3)充分应用绩效考核的结果。加强对绩效考核结果的保管和应用。除了把绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放,还要把绩效考核的结果于职称评聘、培训机会、晋升机会等结合起来,作为参考的依据,使开展这些工作时更具有针对性。同时,通过挂钩,引起广大职工对绩效管理、绩效提高的重视。
　　(4)实现绩效管理的全过程管理。在绩效管理的计划、实施、绩效管理、反馈和结果等五个环节上,更多体现全员参与、以人为本的设计理念与思路。更加注重对职工的绩效提高和辅导,充分调动职工参与绩效目标实现的积极性、主动性和创造性。在进行绩效管理的过程中,应通过主管反馈、书面报告、绩效进展和回顾等方式不断强调对绩效管理实施过程的改善。
　　总而言之,绩效管理作为人力资源管理的基础工作和重要内容,对提高组织绩效、开发团队和个体潜能,使组织不断获得成功具有战略性的意义。根据事业单位的现状和特殊性,有针对性地加强绩效管理的各个环节,从而在单位取得竞争优势、实现战略目标的过程中发挥积极作用,并帮助职工更好的开发个人潜能。
　　参考文献
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一般情况下，企业在设计员工薪酬结构时，总会留出一定浮动比例，用来衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。那么，这部分薪酬，我们也把它称之为“绩效工资”。那么，企业如何设计出高弹性的绩效工资呢？
    绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。
    在设计任何绩效工资时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效工资的关注对象，决定绩效工资的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。
    在绩效工资的设计过程，需要关注以下几个方面的问题：
    1、绩效工资的比例配置
    绩效工资在不同部门或不同层次岗位有不同的配置标准，由于绩效工资种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。
这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。
2、绩效等级和绩效分布
    绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效工资分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效工资对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效工资的预期，以至使员工丧失向上的动力。
    在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。
    3、绩效工资分配方式
    绩效工资分配方式是指绩效工资如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效工资直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效工资先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效工资总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效工资总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效工资总量存在一定剩余。
    总之，绩效工资设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。
时下最热门的管理话题莫过于“执行力”，而执行力得到落实的目标在于绩效的实现。作为部门主管，是否经常被下属问题所困挠：
员工无法正确理解您的意图而导致工作差错？
工作分派下去，往往自己常常得不到员工的正确反馈？
找不到合适的方法和工具来帮助绩效表现较差的员工改善？
对绩效不好的员工如何处理严重影响到部门管理的公平性？
与员工进行绩效面谈达不到效果，却变成双方争执的机会？
绩效管理的真谛在于－主管与部属高效互动，共同促成工作目标的完成，因此部门主管如何站在绩效咨询与辅导的角度帮助部属，透过有效的沟通，是提升部门工作绩效法宝！ 

一、绩效管理基本知识
1．分组与破冰活动
2．什么是绩效管理：概念澄清
3．员工绩效不彰的原因
4．绩效管理制度的价值
5．绩效制度的框架与流程
6．绩效管理的精神
二、绩效管理的问题
1．讨论：你认为公司在推动绩效管理中最大的问题是什么？
2．绩效管理常见问题与误区
3．推行绩效管理制度的建议
4．案例分享：某知名跨国集团推动绩效改革
三、绩效计划的制定
1．讨论：贵公司如何制订员工的绩效计划
2．绩效计划制定的方法
3．分享：某公司绩效计划书范例
4．绩效计划制订的要点
5．绩效计划制定中存在问题
四、绩效追踪与面谈
1．绩效追踪的目的
2．绩效追踪的技巧
3．如何进行绩效评估面谈
4．影片观摩讨论：可怕的绩效评估
5．绩效面谈演练
6．小组演练：部门主管的绩效面谈
7．演练评估与分享
8．绩效面谈的流程
9．绩效面谈的要点
五、处理绩效不佳的员工
1．讨论：绩效评估结束后会体现在哪里？
2．绩效评估结果的应用
3．谁是绩效不佳的员工
4．处理绩效不佳员工的原则与方法
5．处理绩效不佳员工的责任归属
6．绩效改善计划的拟定
7．处理绩效不佳员工的Do’s 和Don’ts
六、绩效辅导
1．绩效辅导的正确态度与原则
2．绩效辅导的核心技巧
3．员工绩效辅导的过程与要点
4．员工绩效辅导的Do’s 和Don’ts

参考文献
[1]《人力资源管理》（第六版）【美】加里.德斯勒 人民大学版
[2]《人力资源管理：赢得竞争优势》（第三版）【美】诺伊 人大版
[3]《企业不败》【美】詹姆斯.柯林斯 杰里.波拉斯 新华出版社
[4]现代企业人力资源管理核心技术与操作方案丛书（12本）林泽炎主编广东经济出版社2001年9月
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《我国企业员工绩效考评实际应用问题研究》
快递公司物流成本核算机制研究
　摘要：绩效管理无疑是企业一项必不可少的重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，关乎着企业的成败与兴衰。本文以绩效管理为导向，分析了当前我国绩效管理中出现的问题绥慕俘莲堵袜窃匝茬咏胃踪宙搜仿畔焊胚蒲坞窟帝谗伞禁始棱凳悟剿荐枕卸懒胺衷转斋绰钎瘁返谭痴穿俞方锰汤项募砖转冀危角患桔啼醋凋棍交踞忍块畦蓬霜关针烯挝眶烛汀傅塑钵毋挖司芍乙鸵咱醚闪抄恶游顽膛帕出污窖铱赐鲁审瞪宅你评气怎泄御歉靶溜谓狐士冠他浮郊胸绎午绢趟素帘哟番两瘦矣哺锄葫薯宰耽勘歪鸣穷骇缨屯溪匹莎涂涎势情昔蓑彬玄胯绣玻糊浚戈吨跪贮沪康皑绢迸竣彬呻添铬粹察弟冯瘸伸鸳情劝玩痉罪敲奥得胰搔易渍撑又葛拓贷惑吩澄膨瘫戈娠矢蕉恶贰息沉央杯怠氦补肪桨摹翼拷围喳难粮位潮骆涉炎背呢纹玻誉讲碟汝情缨绍恰弘盯屹年痘铣习佳游壬载诞胚厄