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采购成本控制
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。这是经济全球化为企业带来的机遇，企业可以善用全球各地最佳的资源，在全球范围内寻找各方面都符合条件的供应商。
在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。
采购由于直接影响到企业成本控制，一直是西方发达国家企业管理的核心内容之一。在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的 20 世纪 80 年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视，战略采购逐步成为跨国公司加强公司营运能力与市场定位的一种系统方法，相继在欧洲和美国盛行。一些世界 500 强公司通过运用战略采购方法有效地改变企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企业的竞争力发挥了重要作用。
然而在我国企业的采购管理中，则体现了以下两点：
（一）、重销售，轻采购。采购与销售是企业价值链中两个重要的战略因素，而我国企业对二者的重视程度是不同的，多数企业都是重视如何把产品销售出去，而忽视对采购环节的管理。所以在很大程度上影响了企业采购行为的合理性。
（二）、过度利己，缺乏战略眼光。我国企业在采购观念中的误区还表现为一味考虑节支，更多地考虑利己。采购管理的目标主要集中于对供货商压低采购价格，缺乏从长远发展的角度培养与供货商的战略合作关系。这些短视性采购行为都不会给企业带来长远利益。
随着生产力的不断提高，经济的快速发展，使得产品的生命周期越来越短，企业的经营风险不断增大。能否跟上需求变化的步伐，甚至领先一步不断创造新的需求，成为企业继续生存、发展的重要命题。
由此 ，我们不能再如以往那样认为采购是相对独立的面向物料的业务活动，而应将采购放入企业整个系统运作的过程中来思考。并且更进一步关心与供应商关系的发展，将供应商亦作为企业的一项战略资源，制定采购过程新的策略，将采购过程集成于企业的各个业务过程中进行思考，获得整体过程效益最优化。采购活动是企业降低成本、获取利润的“第三源泉”，采购的战略地位己经不可忽视。
本文主要通过对采购成本控制和采购价格管理相关理论的研究和分析，指出企业在采购管理及开展业务过程中存在的问题及相应的解决办法，并在分析中采用了定量与定性相结合的办法，以期对今后的实践工作提供一定的参考价值。
一、企业采购概述
（一）采购的基本概念

采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人，为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择、把货币资金转化为商品的交易过程 [1]。所以说，采购不是单纯的购买行为，而是指从市场预测开始，经过有选择的商品交易，直到采购的商品进入需求企业的仓库为止的全部过程。其中包括:了解需要，市场调查，市场预测，参与设计规划，制定计划，确定采购方式，选择供货厂商，确定质量、价格、交货期、交货方式、包装运输方式、
协商洽谈，签订协议，催交订货，质量检验，控制成本，清结货款，加强协作，广集货源等一系列工作环节。
企业采购成本，采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。采购过程中发生的成本可以划分为显性成本（可计算的成本）和隐性成本（机会成本）。显性成本是指在采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是指在采购活动的机会成本 。它们在采购过程中又通过各种表现形式影响着采购成本的大小。

（二）采购的重要性

现代企业经营管理中，采购越来越重要，外购件与原材料的采购成功与否，大大影响到企业的竞争力。走出传统采购认识的误区，正确理解采购和采购管理的重要性、运作模式与方法，是当今企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。
1、采购环节的不可或缺性
对企业而言，销售的机会可能没有，但采购行为却无法避免。由于社会分工的存在，无论是什么性质、什么类型的企业，生产经营所需要的各种物资不可能完全自给自足，企业运作必需的各种原材料、设备等必须依靠采购来获得满足，由此采购成为企业一项不可或缺的经济活动。没有采购，企业不可能维持日常经由此采购成为企业一项不可或缺的经济活动。没有采购，企业不可能维持日常经营活动，更谈不上发展。
2、采购环节的重要性
从世界范围来说，一个典型的企业，一般采购成本(包括原材料、零部件)要占到 60%左右，工资和福利占 20%,管理费用占 20%。
在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的 70%。根据国家经贸委 1999年发布的有关数据，如果中国国有中型企业每年降低采购成本 2-3%，即可增加效益 500 多亿元人民币，相当于 1997 年国有工业企业实现利润的总和 。
采购是企业物流系统的第一关卡，也是控制产品质量的第一环节，外购物资的质量状况直接影响本企业的产品质量.不管有多么丰富的生产管理经验，多么先进的生产技术，采购环节质量把握失误都将造成不可挽回的损失。所以，企业必须重视采购环节的质量管理:合理确定货源，“货比三家”，择优选购;进行供应商的资格鉴定，与供应商协调规格要求;制定检验计划，进行入厂检验:制定不合格品处理程序、对供应商进行质量评级等，通过这些活动保证外购物资的质量。通过采购 ，企业可以将质量管理延伸到供应商，借以提高自身产品的质量水平。由于产品中价值的 60%部分是经采购由供应商操作，毫无疑问，产品“生命”的 60%由来货质量控制之前得到确保。经验表明，一个企业要是能将 1/4 到 1/3 的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平起码可以提高 50%以上。
敏捷、快速、质量、成本这四个维度是企业得以生存乃至成功的基石。在 20 世纪 60 年代，企业竞争的主要因素是成本;70 年代转变为质量;进入 80 年代以后则转变为时间。尤其是在当今时代，随着市场竞争的加剧，经济活动节奏越来越快，市场机会几乎是稍纵即逝，每个企业对时间方面的要求都越来越高，不但要求供应商按期交货，而且要求的交货期越来越短。在市场竞争日益激烈的条件下，争取时间、加快商务活动周转速度对企业非常重要。采购是企业商务活动的基础环节，供应商的反应速度必须符合采购者的要求，实现准时交货，快速满足生产部门的需求。

（三）供应链环境下采购管理的重要性

采购是将物资从资源市场的供应商手中，通过商流和物流过程转移到用户手中的过程。采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，作为供应链管理的重要环节尤其是始端环节，采购管理具有十分重要的作用。
1、 供应链环境下
采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是对于生产企业，采购管理的短期目标主要集中在增加生产率，降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。
2 、采购供应物的质量好坏直接决定着企业产品质量的好坏
企业能不能生产出合格的产品，保证产品的质量，很大程度上取决于所采购原材料的质量。原材料质量不好必然容易导致产品质量出问题，进一步导致成品返工、退货等种种情况，在供应链的环境下，这些问题导致的供应链不顺畅和整体利益的损失的情况更为严重。
3、 物资采购与管理直接影响到成本和利润的升降
采购成本是产品成本的主体部分，其中包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管理费用等。采购成本过高，将会大大降低物资生产的经济效益，甚至降低企业在市场上的竟争力。因此，企业必须采用先进的采购手段，通过规范采购管理，整合供应链资源，在保证供应的前提下降低成本，提高企业及整体供应链的利益和竟争力。
总之 ， 在外部环境发生急剧变化的今天，企业想方设法采取一切措施以降低成本，提高利润。企业日益认识到了采购的重要性，采购通过自身的革新，已成为影响企业竞争力及企业运作的主要因素。

（四） 对采购活动的战略地位研究

著名管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源;增加销售量、提高利润率是企业的第二利润源。现在，随着竟争的逐渐加剧，同时由于客观技术的限制，企业在这两个方面努力的空间已经越来越小了。采购活动的战略地位从 80 年代后期才被国内外企业充分认识，以前采购活动只被认为是补充库存的一种途径，低于安全库存就采购，没有考虑因此而增加的库存费用、运输费用等。而现在采购活动的战略地位被逐渐认识，认为是企业的“第三利润源” 。因此，企业要在竞争中保持有利的位置，获取超额利润，就必须开发企业的第三利润源，即加强采购管理，降低采购成本来实现利润增加。
二、企业采购成本控制方法
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到 50%以上，因此控制好材料成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一 。

（一）建立、完善采购制度，作好采购成本控制的基础工作

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:

1、建立严格的采购制度

建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定物料采购的申请、授权人的权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

2、建立供应商档案和准入制度

对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条件、交货条款、交货期限、品质评级、银行帐号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在己归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要指定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

3、建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可以一季或半年进行一次。

4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩

财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚措施。

（二） 降低采购成本的有效方法

1、集中采购——扩大采购规模优势

通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部 , 对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理, 这在一定程度上减少了采购物品的差异性 , 提高了采购服务的标准化, 减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度 , 增加了后期调配难度，因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用
的材料, 为了做到集中采购, 采购部门和产品设计部门大力协作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计, 能够标准化的标准化, 能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施, 海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少, 才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进, 就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概 20%的成本。

2、寻求替代——合理优化资源配置

当采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种原材料或元器件经常会有少量剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你急需的东西或许正式其他同类生产厂家放在仓库急于处理的多余材料。

3、联合采购——中小企业联合抵御风险项目经理圈子

集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线 ，产品销量没有达到一定规模, 根本不可能实现集中。在采购价格问题上, 小企业便处于相对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下, 中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

4、第三方采购——国内企业尚未接受

顾名思义, 第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明 , 与企业自己进行采购相比, 第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验, 可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织, 有 7000 多政府机构加入了这个采购组织, 直接采购成本降低了 15%以上，Amerinet 是美国最大的医院和诊所的采购组织, 平均能为其客户创造近 20%的采购成本下降。然而, 国内企业对通过第三
方采购来降低成本的前景并不乐观因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司 , 这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟, 彼此之间的利益很难长时间维持。

（1） 与供应商结成战略联盟——着眼全局面向未来

生产企业如果与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不在是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的采购，供应商不会因为批量太小或其他短期市场原因而不生产或要求很高的价格，反而挥想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。

（2） 在线采购——利用电子商务平台进行

现代信息技术和网络技术为企业价值链管理提供了科学的工具，从而使得供应链管理得以实施。近几年，随着计算机网络和信息技术的发展，通过 Internet 的 B2B 在线采购已经成为一个快速减少采购成本的解决办法。目前远洋船舶供应企业对部分商品的采购尝试通过这种办法进行。过去企业采购人员通常是把订单交给了那些能满足质量要求和按时交货的供应商就算完事，他们也可能会向太多的供应商采购，而实际上并不需要那么多；另外类似的商品也常被分散在大量的供应商中采购，分散采购数量会使企业支付更高的单位成本。在线采购还能把价格谈判的时间大大缩短，减少了商业环境剧烈变化对价格影响的可能性。

（3） 阳光采购——信息公开资源共享

所谓阳光采购，就是把商品采购的各个环节按一定的制度和程序运行。它能有效地避免采购人员的腐败，从而降低采购成本。其做法是： 1）决策透明化。透明的核心是将“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化。2）信息公开化。商品采购来源内部公开化。3）监控程序化。由不同的部门分别审核采购计划、审核价格、审核票据以及检查质量。4）奖惩严明化。对“暗箱作业”人员给予严惩；对阳光采购有功人员予以重奖。

（三）控制采购成本的 ABC 分析法研究

一般来说，企业的物资种类繁多、价格不等、数量不均，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。由于企业的资源有限，因此，对所有品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是 ABC 分析法的基本思想。
1、ABC 分析法是 20/80 原理的一种应用。
20/80 原理指出存在着重要的“少数”- 20 和不重要的“多数”- 80。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”— 花 80%的时间与精力在最重要的 20%上，将得到 80%的回报;而在另外的 80%上，只需花费 20%的精力，即能得到不错的结果 。
2、ABC 分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为三类。
为了确定 ABC 分析法所需要的年度货币量，将每个品种库存的年度需求量与每件库存的成本相乘。A 级是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的 15%，但用于它们的库存成本却占到总数的 70%-80%. B 级是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的 30%，占总价值的 15%-25%。那些年度货币量较低的为 C 级库存品种，它们只占全部年度货币量的 5%，但却占库存总数的 55%。
3、任何采购物品可区分为 ABC 三类不同部分:
A 类物品。高值— 其价值占总采购总值 70%-80%的相对少数物品，通常为物品的 1 5% -20%。
B 类物品。中值— 其总值占采购总值的 15%-20%，物品数居中，通常为物品的 30% -4 0%。
C 类物品。低值— 其采购总值几乎可以忽略不计，只占 5%-10%，是物品的大多数， 通常占60%-70%。

因此，利用 ABC 分析法可以保证确定更好的预测、现场控制、供应商的信赖度以及减少安全库存和库存投资。通过将物料分级，采购经理就能为每一级的物料品种制定不同的策略，实施不同的控制。
三、企业采购成本控制成功案例分析
根据前文所述有关采购物资的分类成本控制法，以及采购战略成本控制及价格管理的相关理论思想，在企业的实际采购工作中对不同的采购对象采用了不同的采购策略，有效地控制了采购成本，取得了一定的经济效益，现举 IBM 公司采购成本控制成功案例 说明如下：

（一） 案例介绍
全球行业巨头 IBM 公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。企业的管理层惊讶地发现，这是一个巨大的漏洞，繁琐的环节，不确定的流程，质量和速度无法衡量、无法提高，非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本都不知如何下手！
（二）案例分析
1、成本在何方
摆在 IBM 公司面前的问题是运营成本如何降低，可能降低哪部分成本。于是公司解剖每一元钱的成本，看看它到底是如何构成的。经过 IBM 公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传各项运营开支中，采购成本显露出来。
管理层不得不反思，IBM 公司到底是如何采购的呢？那时 IBM 不同地区的分公司、不同的业务部门的采购各自为政，实施采购的总体分散，重复采购的现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节个不相同，合同形式也五花八门。
而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象，由于地区的局限，采购人员不一定能找到最优的供应商，也有可能失去大批量购买的价格优势。

2、谁做专业的事
在深挖采购存在的问题后，IBM 公司随即开始了变革行动，目标是电子采购。从后来 IBM 公司总结的经验看，组织结构、流程和数据这三个要素是改革成功的根本。电子采购也正是从这三个方面着手的。
变化首先发生在组织结构。IBM 公司成立了全球采购部，其内部结构按照国家和地区划分，开设了 CPO（全球首席采购官）的职位。组织结构的确立，意味着权力的确认。全球采购部集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。
经过全球采购部专家的仔细研究，把 IBM 公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为 17 个大类，非生产性的分为 12 个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成的采购员，他们熟悉该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中，全球采购只需按照合同“照章办事”就可以了。这种集中采购的本质就是“专家做专业的事”。

3、流程的制定
貌似简单的采购流程，前期的准备工作却异常的复杂。IBM 公司采购变革不在于将订单的介质从纸张变为数据，人工传输变为网络传输，而在于采购流程的梳理。
制定流程首先遇到的一个问题就是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录？通过调查反馈，IBM 公司汇总全球各地所有采购物资，林林总总上万种，采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。依靠专家们才智、经验和耐心最终形成了“类生产性和类非生产性”的详尽目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言的员工能够方便、快捷地查找到所需要的物资。
工程师们讨论过后，律师们也要“碰头”，如何统一合同？全球流程？从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法？怎样制定合同才能最大限度地保护 IBM 公司的利益，又对供应商公平？此外，还要对不同的国家的法律和税收制度留有足够的空间，以适应本地化的工作。之后，全球的财务总监还要商议：采购的审批权限应如何分割，财务流程与采购流程应如何衔接？

（1） 突破顽固势力

目前 IBM 公司电子采购主要由五大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统（与供应商网上沟通）和询价系统 OFQ，以及一个相对完善的中央采购系统。但系统在推广过程中并不是一帆风顺，特别是在 IBM 公司电子采购变革刚刚开始阶段。剧调查，60%的员工对现存的采购流程不满意，原因在于平均长达 40 页的订单合同及 30 天的处理时间。低效率的结果是，IBM公司有 1/3 的员工忙于“独立采购”，以绕过标准的采购流程，避免遇到“官僚作风”而这种作风往往导致更高的成本。
推广的难度在于地区和部门之间的协调。制定的订单新标准与老系统冲突怎么办？问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监又坐到一起列单子，各地区正在使用的“土”系统有哪些？与新系统相比，数据的输入、输出时怎么样的？一个一个得数据处理掉，形成统一的标准。最后，CPO 手里握住一张“时间表”，这边一栏是老系统退出历史舞台，右边一栏是新系统登场，不停地追着生产总监问“为什么老系统还不下？”新旧系统更替的过程中，“传统势力很顽固”，因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔接的问题。如何保障生产正常运转？如何更新原有的数据？公司认为，提供过度方案，帮助解决具体问题，这样才能稳定地平滑过渡。IBM 公司普通员工的感受很能说明问题，即“不知不觉中发生变化，没有引起内部任何动荡”。 IBM 公司的电子采购系统已经到了能够广泛推行的地步，就技术而言，IBM 公司已开始了订单的网上交易。但由于国家法律及相关流程的限制，电子发票却尚未实施。为此，IBM 公司已经于国家相关部门在探讨如何就此推行初步试点。

（2） 风雨后的彩虹

当“中央采购”系统随风潜入 IBM 公司内部，并平稳运转后，效果立竿见影。以 2000 年某个季度为例，IBM 公司通过网络采购了价值 277 亿美元的物资和服务，降低成本 2.66 亿美元。大概有近 2 万家 IBM 供应商通过网络满足了 IBM 公司的电子采购，从而降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经缩短到一天，合同的平均长度减少，内部员工的满意度提高了 45%，“独立采购”也减少到 2%，同时相应地产生了效率的飞跃。
与此同时，供应商最大的感受之一是与 IBM 公司做生意更容易了。统一的流程、标准的单据，意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更有利于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎提高简便快捷的网络方式与 IBM 公司进行商业往来，一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本，一起增强竞争力的双赢战略效果。
简化业务流程方案实施后，在 5 年的时间里，总共节约的资金超过了 90 亿美元，其中 40 多亿美元，得益于采购流程方案的重新设计。现在 IBM 公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有公司采购部人员的总体成本降低了，员工出现了分流。负责供应商管理、合同谈判的高级采购员工逐渐增多，而执行采购的人员也逐渐进入电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续完善下去。

四、结 论
企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。
采购中的关键是降低成本，尤其是当企业不断寻找降低成本的途径以保持市场竞争优势的时候，这一点显得更加重要。由过去企业普遍选择降低价格（单方赢利）的方式，被客户和供应商之间协作降低成本（双赢）的方式所代替。寻找成本降低的机会，达到多赢的结果。因此企业应该转变观念，立足于战略成本管理的观点来进行相关的采购计划和成本控制活动，充分挖掘企业的第三利润源，使企业在激烈的市场竞争中始终保持有利的位置
参 考 文 献

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[12] 方惠，采购战术与运营，机械工业出版社，2008年
[13] Harwood，采购与供应谈判，机械工业出版社，2008年
[14] 李东贤，采购与供应链案例，机械工业出版社，2008年

文章来源于网络合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责

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