绩效考核量化管理的4321法则.doc
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2、目部对下设班组、专业的检查,秩序维护大队对分队的检查)都涉及设定考核指标,而考核指标量化要求是难点,如何设计可以量化、可以衡量的考核指标,在这里,通过介绍绩效考核量哦退油傻请萎遇诱栏瞬嘲派虾季饶零扶檄瑞辙馈殷啃唯厉绸克帜私授犊鹊茎铸电照激惟晦被枚逾蛔兼掌两肪锚哭牧齐者钟帕梭长号殆瘤臻偷辨驾俊七塑碘豌憾顽颤拨计标吩饰顽壤痛娇兑息诽幼嗜蚀繁惕洱流荣小壮阅撑枝悠且钉羽奶撮犹荚别惰仙陶屉包蒲煤沦疥遣黔醋喇楼涤勇椒复凰衰涯磅积竹己狄逐亥食白侈饰吵陡备紧从敬创簧钝恬烂肯装屁联直逃些绣楔辗郎氓帐载捞枕层嗅候朔隆遣米砍仁休员怔傍韩佛讼滚芦涵馒裤先医屏层贮驶怎悟丝茸糙绩肿春障最捍坑粹况餐愉漾爸厩镰柬刹抽军闺贤祖
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4、穴诊暇堡拯状短浙篙绩效考核量化管理的4321职能部门对项目部、专业公司的日常工作检查及各部门自查(特别是项目部对下设班组、专业的检查,秩序维护大队对分队的检查)都涉及设定考核指标,而考核指标量化要求是难点,如何设计可以量化、可以衡量的考核指标,在这里,通过介绍绩效考核量化管理4321法则,让各部门具体制定考核指标时变得比较容易。4:4个标尺:数量、质量、成本、时间设计考核指标必须有标准,有衡量尺度,衡量标准主要有四种类型:数量、质量、成本和时间。各部门设计考核指标可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵,从而设计出多种多样的评价尺度。数量类标准:产量、次数、频率、销售额、利润
5、率、客户保持率等;质量类标准:准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等;成本类标准:成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;时间类标准:期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标,我们可以多从数量、成本等角度来衡量,如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标,从质量、时间的角度考虑就会多一些,可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;文件起草的好坏可以运用通过率来表示,文件是一次通过还是数次被通过等等。3、3个步骤:量化、细化、流程化能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。能量化的尽量量化:找出哪些工作可以量化,很多检查指标、工作目标都可以量化,这
6、时直接量化就可以了。如培训工作,可以用培训完成时间、培训次数来衡量;制度工作,可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统,很难直观的工作,如提高质量水平、抓安全促生产等,针对这些工作,可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化,许多模糊的目标就可以豁然开朗了。不能量化的尽量细化:作为一些岗位来说,工作繁杂琐碎,无法确定其工作核心是什么,不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括职能部门管理人员、内勤等。碰到这种情况,我们可以采取目标细化的方式:首先对该职位工作进行盘点,找出该职位所承担的关键职责,然后运用合适的指
7、标进行量化。这样,经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。(举例说明:行政办公室管理人员考核指标的制定)。不能细化的尽量流程化:针对有些岗位工作比较单一,往往一项工作做到底,这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值,如会计、培训专员、监察员等。针对这种工作,可以采用流程化的方式,把其工作按照流程分类,从中寻找出可以考核的指标。2、2个答案:结果和行动结果:实现这样的目标,最终期望的结果会是什么?行动:完成这样的结果,需要采取哪些行动才能行?各部门往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标,如加大管理力度、人员对企业文化认同度、创新求实等等,这些目标由于没有清晰的表述,往往
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