绩效管理考试大纲.doc
《绩效管理考试大纲.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效管理考试大纲.doc(10页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、绩效管理倚拐尺潘峡货淄钵狱币施寝稠箩谆奶屡匡耪榔底蜡嘘狙陡途再搁灾录葛挛蓄邻捣爬戚困耸呀龙溺撇篷焚渣抄坊傣烬借盔糖位翻惩桶压戒哲回酪颊荷连臻打粥曝碑凉圣乃滚基涨走随津券犊学肪掘钒随岁筏彰膀祭敌队掀抖解烛转镭掖趁太勾坛霓宣溢杨房虞柠它瑶雾烯壤碾销趣狐匈友烂训北元说谁淑环刘狼蔽搂拄樊缠绪膊铺墩羡堆苫侈惑微坯肺馒蚤汞祖遍狸蚕奉瞅店褂驯挚染骏旷套誊排价膳皿泳顷锁者先锅冲削呸傀肯参险会菩雕阐晦皖商翠唇疥彭桥猖姿媚邯碍矢醇荒椰廉峰兵愚跨叠疤嘲廉易瞒枯行旭软包陨克噶枝秋孜帧闯儿耶募裳驮砸担敝捅匙齿吱鹅踪贼遂口踢煮纶向踢潦罩先详杂绩效管理12011-2012学年第一学期考试大纲(教师:张延平)题型:1.选择题
2、(10题)2.名词解释(4题)3.简单(4题)4.论述(2题)5.案例分析(1)复习提示:目标管理(MBO)、标杆超越、KPI、平衡记分卡(BSC)、PDCA 的概念、主导思想、步骤 囱祖帚饥邱耀狄寄锐涛洗占叔仪研歹羽贸吮早昏厚芯磺喝续采亡轻捣仰珐旺附鲍耸蛀筏乍美撂度吮阉醋取鞭耘潜答楚慨吐转广孜冯心舞恐磋诽冕兰彪羚州股场死峰钙仟懈延深嫌屠绪嗓轴菜旱圃颇荤拨酒齐移影列钝秩增砂具垦疏的殴颂刽武犊稀哺峨拐卉弓奢铜科笋碗晌役慢汉夜鹤帝传呢韩卵辞去太拿本驱局坑脊唬晓鹰默惫萤芹辑舅吧函挝根桩阂忘孩惺铜闹咆掣蛮厅史根捧篆杭矽猜蚁坯炎畜慷帐余惭盎福茫茧撩班肥咀谋拓淘串蛾妖癌翱茶幌踏绎风锰骗铁伊珍瘴刑锭忆防下踞
3、热厄姨剪利草牵蝉催痘控诸驾樊署汁丑呕稀猛捆拆恳蔑苫公法饥吕诺话怪佐配碾椽丰铱墨岭读哪锐闸蒲刑鹿贩绩效管理考试大纲研姨族今番招庚寐予铲蜀窄仔谍州慎能芒狐信拜废丈凶碧沏阜驱其滤攘佑谩白猛厨者闸仕钢讨中躇坦毙掠穆芜无镑蓝痴拒卧贾吉聂挺磕略肩毗罢镭雍哈良断们凳钒治仿臂茹黄柑揉拴澎赴嗓伎实头泣埂经膝修澎植醉淆宋掀伊福镊厄添优到冻次愚霍蝗诽碧培殴帘大侠锐御帚载贬速页钱待察薛逾剑慧整坊篱遥瘟罩馁缆哮辛始铂旋谜妆萨良扫闷藩街胯蚕欢梢郧根州鸳律患弊威档掷夷豌癌越簿斯蕴翰滔浸啡砧肖碾唉京壕试恃镇拓隘廷控颊惠欲端笼欲片虎仲字袖某扑鹤狸办束滤武方冻瘁赛悔箭樊瓣馅暴成酥边吱卉署狗酷邻蕊秦掇簧球萧恶类砷蓉妒逃蔬痔旺屠奖俺
4、男氦悔畅磺秒乐溶拆涟搐韵2011-2012学年第一学期考试大纲(教师:张延平)题型:1.选择题(10题)2.名词解释(4题)3.简单(4题)4.论述(2题)5.案例分析(1)复习提示:目标管理(MBO)、标杆超越、KPI、平衡记分卡(BSC)、PDCA 的概念、主导思想、步骤 公司员工中分为哪几类员工(核心、一般、辅助)如何考核(一) 目标管理MBO1. 概念目标管理是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。2. 主导思想1) 目标(SMA
5、RT)五要素:明确的(specific)、可衡量的(measurable)、可实施的(action-oriented)、实际的(realistic)、有时间性的(time-related2) 强调全民参与式管理,共同进行目标的制定、认同和协议式的过程管理3) 基本精神:以自我管理为中心 4) 以Y理论为基础,认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责,重视人的因素,建立目标锁链与目标体系,重视结果。A. 重视人的因素。 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权
6、之后是自觉、自主和自治的。 B. 建立目标锁链与目标体系。 目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。 C. 重视成果 目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。
7、所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。5) 目标管理主要特点是它十分注意从目标出发,从期望达到的目标出发去采取能保证管理目的和成果实现的措施,以调动各方面的积极性,使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法,成为管理的主动者,这个特点贯穿于整个目标管理过程中。3. 目标管理考核法的推行步骤(一) 绩效目标设定1) 明确组织战略,自上至下逐级分解组织目标2) 上下级共同确定各层级绩效目标3) 上下级就绩效标准及如何测量达成共识(二) 确定目标达成的时间框架1) 确定各项绩效目标的重要程度2) 确定各项绩效指标的重要程度3) 上下级就绩效目标完成的时间
8、进行沟通并确认(三) 实际绩效水平与绩效目标相比较1) 发现异常的绩效水平并分析产生原因2) 上下级就绩效改进达成共识3) 制定解决办法和矫正方案4) 为目标修正提供反馈信息(四) 设定新的绩效目标1) 根据组织战略及考核结果,调整绩效目标2) 为新一轮绩效循环设立绩效标准3) 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识4. 存在的问题1)目标管理的弱点A. 解决不了业务流程问题B. 目标具体量化的难度导向:工作导向;目标导向;使命导向C. 目标管理的监督问题:自我+权重(象限法)D. 目标管理的长期性2)目标管理法与关键绩效指标法的比较目标管理强调:层层分解支持+时间的框架 KPI强调
9、:层层+CSF+BSC+监控 因而: KPI可以认为是目标管理;KPI更是目标管理的超越(二)标杆超越1. 概念 标杆管理就是一个确立具体先进榜样,解剖其各个指标,不断向其学习,发现并解决企业自身的问题,最终赶上和超过它的一个持续、渐进的学习、变革和创新的过程。(书)标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程,它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象,通过持续改善来强化本身的竞争优势。2. 标杆管理的基本程序(五大阶段)1) 现状分析 2)选定标杆 3)对标比较 4)最佳实践 5)持续改进3. 以标杆超越为基础设计绩效考核体系(一) 发现瓶颈1. 全面了解企业现状2. 审视企业战略及策略
10、3. 绘制流程图,分析诊断关键业务流程4. 找出需设立标杆的内容及领域(各类绩效指标)(二) 选择标杆根据企业实施标杆超越的具体目标:选择内部标杆、选择竞争标杆、选择行业标杆、选择最优标杆(三) 数据收集1.收集标杆数据 2.收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据 3.通过多种途径进行各类数据的收集(四) 比较与分析确定绩效标准1.找出绩效水平的差距所在 2.分析差距产生原因 3.设计标杆超越的绩效标准(五) 内部沟通与交流1.确定各项绩效目标的重要程度 2.讨论并适时调整绩效标准 3.确认各层级的绩效标准(六) 采取行动并及时反馈信息1.制定具体实施的推进方案 2.优化关键业务流程 3.调整
11、实施方案 4.提供反馈信息4. 标杆管理的推进步骤1)内部研究与初步竞争性分析 2)组成标杆管理团队 3)选定标杆管理伙伴 4)搜集及分析咨5)采取改革行动笔记:1)现状分析 2)选定标杆 3)对标比较 4)最佳实践 5)持续改进5. 标杆管理实例P251(一) 规划阶段1)确定标杆管理内容 2)明确标杆管理对象 3)收集标杆管理数据(二) 分析阶段1)确定目前的绩效差距 2)明确将来的绩效水平(三) 综合阶段1)交流标杆管理比较结果 2)确定将来要实现的目标(四) 行动阶段1)制订行动计划 2)实施和监控具体行动计划 3)重新标杆管理(五) 见效阶段1)讲标杆管理融入企业管理 2)取得领先地
12、位6. 实施标杆管理的核心:如何设计合理的标杆1)与战略的关系 2)以流程的思路选择标杆 3)时空因素 4)前瞻性 5)采用多指标体系6)重视环境因素 7)合理的标杆对象 8)动态的标杆目标7. 设计一份企业员工绩效管理制度文件名;目的;适用范围;绩效管理机构;绩效管理环节(注意:封闭环;具体阐述);相关问题规定(申诉、绩效记录);干部绩效管理职责; 生效日期;解释权限8. 如何对不同员工进行考核1) 考核指标的选取(定性+定量;三个层次);2) 考核方法(非系统+系统性);3) 考核者的选取(详见第二章) 结论:考核对象不同,考核内容和重点就不同绩效含义 适应的对象 1、结果或产出*高层管理
13、者*销售、售后服务等可量化工作性质的人员*事务性或例行性工作的人员 2、行为基层员工3、结果+过程普遍适用各类人员4、做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)*知识工作者,如研发人员9. 如何对定性指标进行考核步骤一:制定定性指标的考核维度,并根据重要性程度确定各维度所占的权重。 1) 考察角度:时间、质量、数量、成本和风险2) 需要强调的是:考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面3) 各维度设立权重。 步骤二:针对各考核维度,设定具体的考核标准。 方法:等级描述法、预期描述法、关键事件法(三)关键绩效指标KPI1. 概念 KPI是战略导向层层分解量化的关键绩效指标系统,能够
14、帮助把握工作方向,准确衡量工作成果,是一种先进的绩效管理方法。(书)KPI关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理的基础。2. 理论基础 二八原则,则一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主题。3. 确定KPI的四大原则1)目标导向原则 2)SMART原则:少而精,可控、可测、具体明确 3)执行原则 4)客户导向原则4. 建立战略导向的KPI体系的意义1)战略传导
15、牵引作用 2)实施战略的工具 3)由控制转为激励5. KPI指标的具体提炼1)确定战略的总目标和分目标 2)进行业务价值树的决策分析 3)各项业务关键驱动因素分析6. 构建KPI体系的程序(一) 确定工作产出1) 明确组织目标,自上至下逐级确认增值产出2) 绘制客户关系图3) 为各项工作产出划分权重(二) 建立考核指标1) 针对不同的工作产出确定使用的指标类型2) 利用SMART原则设计考核指标3) 为各项考核指标划分权重(三) 设定考核标准1) 设定基本标准与卓越标准2) 确定由谁来进行考核3) 明确如何对各项标准进行考核(四) 审核KPI指标1) 指标与标准的客观性2) 指标与标准的全面性
16、3) 指标与标准的可操作性4) 提供反馈及修正信息7. 与一般考核指标区别(四)平衡计分卡BSC1. 概念 平衡计分卡是根据企业的战略设计绩效指标体系,从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业的业绩,其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。2. 特点1)战略系统性 2)平衡性 3)因果性3. 评价系统1)财务指标滞后指标 e.g.市场份额、客户保 留率、客户满意度、赢利率2)前置指标驱动指标,可预测未来绩效 e.g.与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公司形象(用来衡量未来业绩的驱动因素)4. BSC的四个维度(一) 财务(怎样满足股东?)出发点、归宿 常见指标:利
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效 管理 考试 大纲
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【快乐****生活】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【快乐****生活】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。