绩效考核的目的:企稳与激活..doc
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4、面,无数的研究成果告诉我们:绩效导向的文化对于企业的成功至关重要,而我们缺少的,恰恰是成功的实践。其中,考核指标的设计又是大家所最为关注的问题,究竟应该选择什么样的指标?选择多少?应当以定量还是定性为主?我们在实践中寻找着答案,也在盲目地跟着方法论的流行风跑来跑去一会儿是360度评价,一会儿是目标管理,一会儿是平衡计分卡,一会儿是KPI作为顾问,笔者近年来为40多家企业提供过绩效管理方面的咨询和培训,在此也谈谈个人的体会。 一、绩效考核手段与目标之所以把本文命名为“企稳与激活”,是针对了两类不同的、处于极端状态的企业,这两类企业在我们身边都不难看到:一类我称之为“超级明星”。这样的企业,连续3
5、、5年来业绩高速增长(每年递增50100),快速的发展源于其特定的市场机遇、适宜的战略定位以及对于关键竞争要素的把握,业务的扩张带来人员数量的膨胀,以及管理手段的滞后。这样的企业需要通过绩效考核完成由“草莽英雄”向“正规军”的转变,需要保持发展速度、形成核心能力、稳定胜果。因此,我将这类企业绩效考核的目标定义为“企稳”。另一类则截然相反,我称之为“不老神童”。这样的企业,曾经是10多年前叱咤风云的行业领袖,其品牌、产品家喻户晓,但是在此后的10多年间,企业主要还是依靠昔日的光芒生存,发展速度有限,后起之秀、外来的强者已经在威胁甚至已经拿走了他们的奶酪。这样的企业需要通过绩效考核刺激组织、改变现
6、状,走出休眠状态,重新走上快速发展的轨道。因此,我将这类企业绩效考核的目标定义为“激活”。在两类企业之间,当然地存在着不同发展状态的企业,每个企业绩效考核的目标都是截然不同的。有时我们会发现,有些小企业,没有正式的考核方案,只有一个工资奖金管理办法,但也把考核说得清清楚楚、明明白白、真真切切,还十分有效。因此,在绩效考核的道与术上,笔者更希望人力资源工作者们能够关注道而不是术,能够“跳出考核看考核”,不要太多地陷入对具体技术和方法的“钻研”甚至“迷恋”。手段永远服从于目标,能准确地甄别绩效考核的目标并据此选择实用、简练的方法使得企业受益,才是真正的专家与高手。二、绩效考核的“三重身份”讨论一个
7、企业的绩效考核体系,可以从以下三个不同的角度:(一)战略落地手段:从企业战略管理的角度,绩效考核是战略落地的基本保障手段。企业的战略确定之后,必须建立相应的组织,并通过目标分解,将战略目标落实到部门及个人,分兵把口,确保战略的实现。从这种意义上说,绩效考核是战略管理的必要环节,绩效考核应当首先从战略的明晰和分解出发,基于上述思想的绩效指标设计方法以“平衡计分卡”为代表。这类方法的优点是具有战略高度,能够跟企业的战略契合,缺点是对于企业当前业务程序的关注不足,对于即期效益的关注不足,使用者往往感觉“很虚,跟业务结合不紧密”;(二)人才管理手段:从传统人力资源管理的角度,对于一个员工来说,必须明确
8、其岗位职责,据此对其工作设定考核目标,进行评价,并作为激励的依据,有的学者将其总结为“价值创造价值评价价值分配”。这一管理过程的起点是岗位职责,考核体系的设计目标是考察任职者是否良好地履行了职责,基于上述思想的绩效指标设计方法包括工作分析、3P、KPAKPI等。这类方法的优点是关注职责,有利于企业明确责任体系并据此落实相应的管理措施,简单实用,对于管理基础薄弱的企业尤其有效,缺点是对于企业战略目标的关注程度不够,视野不够开阔和全面。(三)流程控制手段:当前,越来越多的企业开始关注流程,并把流程作为企业运营管理的主线,而流程的效率与效益也要通过具体的指标显现和控制。具体来说,就是要评估企业关键流
9、程的风险,在关键流程上设计控制指标,这种指标也叫做KPI(关键过程指标)。可以想象,对于一项跨部门的工作流程,我们在其中设计几个控制点,控制其中间成果传递的时间、数量和质量标准,就可以有效地保证这一流程的实现,如果企业的绝大部分关键流程都得到了有效控制,企业的运行效率和效果自然可以大大提高,这就是流程考核的思想。基于上述思想的绩效指标设计方法包括流程分析、基于价值链的考核等。这类方法的优点是与业务联系紧密,实施效果明显,对于企业改善流程质量、强化部门配合、提高运作效率具有很大的帮助,其缺点是技术相对复杂,对于管理数据的要求较高,对于企业战略的关照程度略显不足。事实上,我们需要的绩效考核体系既要
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