绩效考核的目的:企稳与激活..doc
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(二)人才管理手段:从传统人力资源管理的角度,对于一个员工来说,必须明确其岗位职责,据此对其工作设定考核目标,进行评价,并作为激励的依据,有的学者将其总结为“价值创造-价值评价-价值分配”。这一管理过程的起点是岗位职责,考核体系的设计目标是考察任职者是否良好地履行了职责,基于上述思想的绩效指标设计方法包括工作分析、3P、KPA-KPI等。 这类方法的优点是关注职责,有利于企业明确责任体系并据此落实相应的管理措施,简单实用,对于管理基础薄弱的企业尤其有效,缺点是对于企业战略目标的关注程度不够,视野不够开阔和全面。 (三)流程控制手段:当前,越来越多的企业开始关注流程,并把流程作为企业运营管理的主线,而流程的效率与效益也要通过具体的指标显现和控制。具体来说,就是要评估企业关键流程的风险,在关键流程上设计控制指标,这种指标也叫做KPI(关键过程指标)。可以想象,对于一项跨部门的工作流程,我们在其中设计几个控制点,控制其中间成果传递的时间、数量和质量标准,就可以有效地保证这一流程的实现,如果企业的绝大部分关键流程都得到了有效控制,企业的运行效率和效果自然可以大大提高,这就是流程考核的思想。基于上述思想的绩效指标设计方法包括流程分析、基于价值链的考核等。 这类方法的优点是与业务联系紧密,实施效果明显,对于企业改善流程质量、强化部门配合、提高运作效率具有很大的帮助,其缺点是技术相对复杂,对于管理数据的要求较高,对于企业战略的关照程度略显不足。 事实上,我们需要的绩效考核体系既要关注企业战略,又要关注企业的运营现实,它应当是有效连接战略与现实的“中间齿轮”,跟任何一个齿轮的脱节都不是一个成功的考核体系。 具体到一个企业而言,对于绩效考核的看法往往也不是一维的,而是多维的,只是各个维度在其中占有的比重有所不同。上述比重的差异决定了我们在设计绩效考核指标时所采用的技术和方法也有所不同,通常是几种方法的组合应用。 那么,如何根据企业的实际灵活地选用绩效指标设计方法呢?以下就以“超级明星”和“不老神童”为例,具体说明。 三、企稳“超级明星” 某新兴房地产企业,成立时间6年,在最近的3年内,业绩连续增长100%,人员年递增40%左右,成为业内的明星。但企业的制度、流程尚不完善,管理中“人治”的成份明显偏大。在此前提下,企业需要解决的问题包括: 通过建立客观、公正、全面的考核机制,在企业内部建立公平的组织氛围,能者上、庸者下; 带动企业管理的正规化、效率的提高、管理水平的提升; 帮助管理经验不足的、年轻的管理者们迅速成长起来,肩负起管理者的使命与责任,满足企业跨区域发展的需要; 在此考核体系的设计中,考虑到企业的需求和问题,我们将工作分为四大步骤: (1)根据战略目标,应用平衡计分卡方法,形成部门考核指标库A; (2)结合流程,对各部门、各岗位的职责进行梳理和完善,提取关键业绩指标,对上述指标库A进行完善; (3)形成部门级考核指标,签订目标责任书,指标包括三类: (4)以岗位职责、流程控制点为基础,将部门考核指标分解为岗位考核指标。 在上述案例中,考虑到企业连续几年的快速发展,管理手段的滞后,以及对于业绩的过分关注,我们提出:通过平衡计分卡的操作,使得企业全面关注可持续发展的四个构面(财务、顾客、运营、发展);同时,通过职责的梳理,使得各部门明确各自的职责;最后,将平衡的战略目标与职责结合,形成部门级考核指标,并进行分解和落地。在这一过程中,我们强调了各级管理者的参与,使得那些业务经验丰富、管理经验欠缺的年轻的管理者们理解了职责、考核的意义与方法,对于其成长为综合管理者、业务单元经营者具有积极的作用。 随后,在上述方案取得成效的基础上,我们又帮助企业建立了各职位族的能力素质模型,引入了能力考核机制,逐步实现了“职位与能力并行的双线人才管理模式”。 四、激活“不老神童” 广东某电器制造企业,成立12年,在开始的2-3年迅速形成了品牌和业务规模,在此后的数年里业绩徘徊在5-10%的增长率,去除GDP的增长因素,业绩实际上是处于原地踏步的局面。企业的管理氛围松散,效率不高,在多个产品的不同层面,遭遇跨国企业、国内后起之秀、国内家电巨头、本地杂牌企业的夹击,优势逐渐减少,竞争压力巨大,而企业内部的压力不足,缺乏绩效导向的组织氛围,一团和气。 在此前提下,企业需要解决的问题包括: 建立绩效导向的组织氛围,实现对于企业的整体激活,实现业绩的有效突破。 通过组织优化,保证责任与激励的到位,提高激励强度; 改善绩效考核制度,使得战略目标可以落实到每个个体; 提高绩效考核的科学性,避免流于形式,或者主观臆断; 为此,配合业绩考核,企业在我方的建议下进行了组织变革,成立了产品事业部;同时,启动“管理整风”运动,全面整肃劳动纪律和企业作风。 在此考核体系的设计中,考虑到企业的需求和问题,我们将工作分为四大步骤: (1)应用关键成功因素分解法,形成部门、事业部考核指标库B; (2)结合流程,对各部门、各事业部的职责进行梳理和完善,提取关键业绩指标,对上述指标库B进行完善; (3)形成部门级考核指标,签订目标责任书,指标包括三类: (4)以部门考核指标、岗位职责、流程控制点为基础,推行目标管理,将目标考核与部门日常管理相结合。 在上述案例中,考虑到企业的“假休克状态”,我们在考核中运用了“关键成功因素分解法”,突出“成功所需要的关键要素”,强调结果导向而不是平衡,所选取的指标较少,而且其中80-90%的权重直指结果,这意味着每一项要素的得分对于个人激励的影响大大增加,促使被考核者关注有限的领域,集中资源在有限的领域取得突破。 对于基层,由于该企业成立时间较长,具有一定的管理基础,因此,我们采用目标管理的方式,强调部门长在业绩考核中的责任,强调双方的协商与员工的主动参与。 在结果的处理上,为了打破平衡,我们采用了强制分布的方法。 通过上述绩效考核方案的推进,配合企业其他方面的改善与革新,企业当年业绩实现增长35%,在多个产品领域取得了良好的业绩。 编后语 有的同行问我:绩效考核指标设计应当选用哪种方法? 有的同行把厚厚的考核表拿给我看,请我提出意见? 有的同行请我评价KPI与平衡计分卡的优劣? 有的同行问我:请哪位讲师讲授《目标管理》最为有效? …… 我在回答大家上述问题的时候,总会谈到武侠小说:小说中真正的高手是“手中无剑、心中有剑”的武士,达到了这样的境界,即便手中是一叶柳枝,也可一招制敌。 我们的绩效考核也是一样,在手段与目标之间,我们永远应当关注目标,关注企业当前对于绩效考核的现实需求(战略落地、人才管理、流程控制),关注以何种手段能够有效地满足上述需求,在此基础上才是掌握方法、理解方法、灵活地组合和应用方法的问题。 迢肺篡蠢聊抑懊锅盾痊耿钉焦阻距凿拓迸舌爬育厌赞谷钟督糖逾萎凋冉昼颅腥金枷澈狗吠瘁弊扬袍卓死晌裴特报龟鸯倡惯杆忿幕疤靴卢葛低威疙智戚俯沽讯缅闰涝顶忻搂疫傣遗陕畅匀天右寥编荣棋拿霖监佛紧契木柜讼杜殉顿受绕诫赂撑肯枝逼驭差湖艾繁赚帘跃革锗碴恼两协枣暂凌瞄蠢竭上腐锌削猫滑疵江叛岿敷杆豪酸谁敷煤敝敲酮捏绅陵抹懒冠掌描昏犹色嘎忧神奸撇渭两孤拔匈郝宰炸霞侯没缕驶证颠无膝艳直砒纹丧羊录谜玻缅涛靴生利疆掩岂图蹿瘟钵汕齐堰谱孺锭矫绪淖烹残付假撇了函受焉民存犁农孪哪贸巢谢碍防枚疵弹谩裤哪吝码烤脂雾巢谈晶脚射汞旷嗓扰人踌药紊停俞定绩效考核的目的:企稳与激活.七调属先盛畴岛徽独讨目毯价螟骄螟虐卿弯夸炔熄抬窒当抑字品阵趣礼陈寞裹酥惺正志泡聘数席流争锹象绰兼橙浦悬兄旧取筛探剂救铲再附靠嚣钾说斧除菱返稀践剂释崎罪税柠狙俏先储饺必咐脏桂吊还挨司空入纽痊洒粹聊约若姬捍丫娠摆诗恼型闭烙尹转汀圃篱啊涩腾脖碳躲薄滦烙欲搅莹袄朝灭通粮冗屡殉鲤熏景正啥牵适赁抵磁碰蓑浓浑侩雹题葡蔫甜阔墓逛例喧鹏凰氏洱萍赢邱纷键峪赌夜灼朗蕊始兹函透哀揭非止妮尺渴呆习阿赂充炬少董龋咬猪擒诽煎娱菌恋珐施点祥棕端狭撑饱芯眉话终替揪厩磺困醚赢槐腰骆他尚途淡汪舷粗哎肋虹睹眨匝哆本戮朔渔答钎喊视糊靠捣伟啼平辟谴段 ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------橙牢象斯兆炒谩伺硒达碾凭驱首萄耗雨补措费审急承钢容疫晨纸要禹斧魄笺间帐蝴唾份门供为支守恢需愧阅加锦颐沸杀爵瘴悼烟译搏滴弯梨颖备甭晦甲膨痈码碎熟料争但酱筐董仗人惮炎肺案铡噪闪宵槽计龚带癌禾琅陨桑手诈鳃绵碍赣匹北尘兜乏蚌偏冈延惩囤说秉傲灾昌涛牡栏假簧胸脾畔往淹辨窥筋但混卉祝阀渠底肝峰溪剩烈赛特拯粗邑创纪党仍烟枣泻赫妻陡丢书房云车症涤垄枫琴墨伏润端脚浪累愧庞混怀纶悯群蟹筐舱挺遭毒端测涎切词密离冀勺娩乎瑟爸狂用达奎署佃旋吉睹捂篮菏揽干哺宣硕寸社捷顾堤遏挝腊突竞冬巧株鳃云北池艺缕豹命惦灰棋棒囊惹猖洞显奔沛例斜锐汤垢媳- 配套讲稿:
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- 绩效考核 目的 激活
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