施工企业成本管理浅析(最终版发表版).doc
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2、小,施工企业都更加的重视工程项目的成本管理,把成本控制作为重要的考核指标。2 施工企业项目成本管理的现状2.1构成项目成本主要是执行工程合同有关直接费用和间接费用。直接费用,是指项目耗用的人工、材料、机械、现场经费及措施费等其它费用。间接费用是指企业管理费、财务费等费用。2.2工程项目的成本管理,应以直接费控制为主、间接费控制为辅。施工企业项目成本管理的漏洞普遍存在于直接费控制上,主要是:2.2.1人工费用:不按施工进度合理安排人员,盲目安排工人进场,造成人浮于事;不能按定额承包工日或按分部、分项承包工日事先预测,实施中不能严格控制,存在关系工、人情工;材料进场堆放缺乏预见性,造成二次倒运,浪
3、费了人工费用;2.2.2材料费用;不能按施工进度编制材料采购计划,无主次、无批次、无计划一轰而上,造成资金被占用,仓库材料积压、如遇合同变更,造成损失;无制约机制,未经一定程序就草签合同,缺乏透明度,暗箱操作,不找合格供货方,挖空心思,从中捞好处谋私利;管理混乱、台帐不清、账物不符,在运输、收料、保管、发料等环节制度不严,未能责任到人,造成材料被窃丢失。2.2.3机械使用费:未能按工程质量、进度合理配置机械设备;不能正确评估现有机械设备利用率及分析市场前景和工程项目的实际需求,盲目投入大型机械设备;有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同形式灵活租用,随意性大,利用率低;设备维修和油料
4、消耗无定额、无考核,机械设备完好率差,消耗大。2.2.4其它方面:一是盲目垫资,在缺乏对业主和项目偿还能力等考察论证等情况下,草草签约,盲目组织进场,造成工程款拖欠、效益亏损;二是施工预算编制没有把握成本控制点。不少项目预算仅仅是各种数据的汇兑,缺少有针对性的技术经济措施,对生产过程中往往起不到具体的导向作用;三是合同签定马虎草率,内容条款考虑不缜密,涉及工程计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款含糊不清,从而出现纠纷隐患,难以取得索赔。3 成本管理的对策和方法3.1强化成本控制意识,从体制和机制上解决问题3.1.1教育灌输,提高全员成本控制意识加强项目成本管理,涉及到企业
5、各个部门各个环节,是一个系统工程,必须加强教育灌输和宣传工作,使企业上下真正转变观念,强化成本意识,树立集约经营,精耕细作和挖潜增效的理念,营造企业整体重视,项目部全员参与,施工生产全过程控制的良好氛围。项目经营无论采用何种形式,都必须建立严格的风险抵押和项目成本管理奖励及处罚机制。要在正确制定标准成本的前提下,确保承包基数上缴。如因管理不善或项目成本管理中出现“黑洞”而导致项目亏损,则必须视具体情况追究项目经理的责任,切实解决包盈不包亏的问题。3.1.2严格稽核,加强施工项目成本检查对成本目标进行分解明确责任成本,在施工过程中必项及时以实际成本相比较,当发现差异后即采取改进完善管理,保证责任
6、成本目标的实现。为此,财务部门必须直接对企业负责,进行不受各下属建制单位项目部、各管理部门制约的成本稽核工作,加以监督检查控制成本情况。工程竣工交付使用时,对现场的收入与支出作出比较分析,按实际取得的经济效益总结。稽核内容包括项目部开支情况、材料耗用情况、分包工程清算情况、各种往来款项和现金银行存款情况、工程应预提待摊费用及临时设施摊销等情况,从而确保及时发现问题、防耗堵漏,不断提高项目创优水平。3.2项目成本的全方位管理3.2.1建立和完善成本控制体系所谓控制体系,指以项目经理为第一责任人,各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统,系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从
7、项目经理、技术负责人到现场管理工作员都必须落实成本管理责任,明确职责,知道自己管理的内容是什么,要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。3.2.2制订规章制度规范操作行为项目成本是否控制有效,很大程度上依赖于各项管理制度是否健全,要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60%左右,必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起,大宗材料由公司材料部门统一供应,有条件的可采取市场招标,以降低成本。项目部自行采购的材料,也要做到货比三家:比
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