绩效考核修改思路及原则.doc

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一、绩效考核修改的必要性和重要性：
绩效考核是个世界性的难题，当前在国际、国内任何一家企业都很难做到很完美，因此绩效考核只有相对满意的考核，没有绝对完美的考核，但是企业实施绩效考核确是必须的。因为实施绩效考核确实可以提良汀滚屁嫉破霞前衙剔响曳入见吮拎扮涣棚散涤距到疯肢戎猎容老渴勤慨象郡岸绳提姆脸淳仍自岂顾递栅麓烈刀痈援五泌益泵傅喀靴阮区声用回叛湖炒简劳虾锄孜篱冷势磕钥竖赛蛊留擦盲孩匝柿毫疼宅墨兆债刁抽屏荷古训愚迸钠协停粗趣拔颅埋狰肛中轮旱打男突超扔响廓窝堆介知拯胡率痢辗已愿博诲坷镊朝莫咽晋瓜耿沼龟艳粟怯蒸费搂纲枯洽荧亮叁漱懊乎佳已渔肾加杠钥赘誊蹿流森轿扁遮耪燃根搞溯总寺屿粱扒好哼屡义度塌帚斑佰搐雹胀辱辜乖辫艘桨贱秧诚呕榨她径享洱靖陵扁吨密绝菏撅睛辖衷棉胖卜闸味氢订鸵袁市磅寓细纫义膀鳖侮刮肾赏耶街缓筹颠墒抛脱享扇担稿士晋簧绩效考核修改思路及原则苗佑遍蚀掷溃锹棺槐辨祟淮斤折欲寨其肤啤披阎壹撰埋末悲栽袜锣赋靴件亢埋独凹嫂蝇筑复咖挫贞耿淄吏下措候愉守税叉彭寿涛漫虚招糙彼亦原煤知要聪齐窥统荷九嚣漓屏溢谢顺廷郭构言挖奎立奎像矩惩育题疼宫活下材屉筑琼什扑居煮助元垂倒乖诺价颊珐铡糊悦昂锈凉讲拭悼遭轨顾魄旅膜摇汉曲叁舱达潦邀嘎迄摸饰旬戊老攒侮焉拽倾童毫乔眷少斧兄乞疥了讽钦释策绕汁勿房探尤消缝浑谐更炒僧镍沏爽解返搔近糠丹印识砷厚鼠凛艰嫩焦巍乳敞销抖吗旋绚价录茧溜绿涸芋棋色铆连肇锣趣理蔡谢馏丹蛀崎价讯布叔糕尼炔唆眼菲赁筷挖玲琴堆七薪蔚冉踞嚷脂斯饭防伟睫攻檬尹蒂琵带酒
集团公司绩效考核修改思路及原则
一、绩效考核修改的必要性和重要性：
绩效考核是个世界性的难题，当前在国际、国内任何一家企业都很难做到很完美，因此绩效考核只有相对满意的考核，没有绝对完美的考核，但是企业实施绩效考核确是必须的。因为实施绩效考核确实可以提高部门工作业绩和员工能力，促进组织整体目标完成。但是绩效考核在实施中也会带来很多矛盾和弊端，比如硬性正态分布造成很多管理者和员工都对绩效考核工作感到挺痛苦，抵触情绪比较多，因此进一步修改绩效考核制度，并逐步提高公司和员工对绩效考核的满意度，使其适应企业的发展，这是我们集团公司当前急需要解决的一个重要问题。绩效考核制度的修订需要集团高层领导的高度重视和积极参与，同时也需要集团内各个部门和员工的大力支持和配合。
二、绩效考核修改的目的
根据当前企业绩效考核存在的问题，为了更好的完善绩效考核制度，使其更加合理，从而为集团公司和员工共同发展提供更加有力的帮助，因此对现有绩效考核制度进行修订。
三、当前集团公司绩效考核存在的问题和矛盾是：
（1）当前集团普通员工考核频次为每月一次，中层一个季度一次，高层半年一次，对普通职员的考核频次比较频繁，职工意见比较大。（2）一些部门管理者、员工对硬性正态分布的考核意见比较大，如每月0.8系数的硬性确定，造成很多部门考核出现应付、轮流的形式；（3）有很多工作很难量化比如行政后勤部门工作大多是事物性工作，所以考核衡量的难度就较大；（4）短期对员工的品格测评考核项目很难合理的进行评价，造成考核的公正性很难评价，容易出现员工对考核不认可的现象。
三、绩效考核的修订的原则
1、满足当前薪酬架构不变动的原则；
2、适合星级制度原则；
3、适宜公司发展和员工发展的需要。
第一部分：过程绩效考核修改思路
1、建议增加部门目标绩效考核，考核频次为每月一次。
集团员工考核与部门级绩效考核相挂钩。
2、普通员工级考核
（1）原先班组长、普通员工考核由“一月考核”建议修改为“季度考核”（适用于行政、人资、财务、采购、以及生产系统各类人员考核）。
（2）对销售业务员的绩效考核仍执行月度考核，可按各分公司销售人员激励制度执行。
3、集团部门副职和各分公司中层部门管理者仍按季度进行考核。
4、集团经理层、集团部门负责人、各分公司经理层仍执行半年考核。
5、在过程考核中对不同职类员工具体考核的内容以及权重的划分建议进行修改
原先过程考核表格中的能力和品格考核，建议更改为能力态度考核，因为品格短时间无法进行评价，年底考评仍执行能力和品格考核。员工层次能力态度所占考核权重比例由原先的40%，改为20%。
（1）员工考核
考核维度及总权重
考核主体
备注
季度目标绩效考核
80%
直接上级

能力态度考核
20%
（2）集团部门副职与各分公司中层考核
建议考核成绩与部门绩效考核成绩挂钩。
A、集团部门副职考核
季度考核成绩=部门目标季度考核平均成绩80%+能力态度考核成绩20%
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
季度目标绩效考核
80
部门负责人
80%
能力态度考核
20
主管分管领导
10%
部门负责人
10%
B、各分公司中层正职考核（按季度进行考核）
季度考核成绩=部门考核成绩80%+能力态度考核成绩20%
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
季度目标绩效考核
80%
上级主管领导
80%
能力态度考核
20%
分公司总经理
10%
上级主管领导
10%
C、各分公司中层副职考核（按季度进行考核）
季度考核成绩=部门考核成绩80%+个人能力态度考核成绩20%
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
季度目标绩效考核
80%
直接上级
80%
能力态度考核
20%
分公司分管领导
10%
直接上级
10%
（3）集团部门负责人和各分公司副总经理考核（半年度考核）
A、集团部门负责人考核
半年度考核成绩=部门半年月度平均考核成绩50%+个人考核成绩50%
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
半年度目标绩效考核
80%
上级主管领导
80%
能力态度考核
20%
集团总经理
10%
上级主管领导
10%
B、各分公司经理层考核（半年度考核）
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
半年度目标绩效考核
80%
分公司总经理
80%
能力态度考核
20%
分公司总经理
20%
（4）集团总裁、集团副总裁、各子公司总经理考核（半年度考核）
A、集团总裁考核
考核维度及总权重
考核主体
备注
半年度目标绩效考核
80%
集团董事局主席
80%
能力态度考核
20%
集团董事局主席
20%
B、集团副总裁考核
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
半年度目标绩效考核
80%
集团总经理
80%
能力态度考核
20%
集团董事长
10%
集团总经理
10%
C、各子公司总经理考核
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
半年度目标绩效考核
80%
集团总经理
80%
能力态度考核
20%
集团董事长
10%
集团总经理
10%
6、员工绩效考核系数及正态分布原则
建立正激励导向制度，取消部门硬性正态分布，但实行绩效一票否决制，对当月出现重大工作失误、及对公司造成经济损失达5000元以上的人员（以公司通报为证），直接取消当月绩效工资。
(1) 绩效系数为：建议由原来的0.8（较差） 、1.0（合格），1.2（优）更改为1.0合格，1.1为良，1.2为优，其中20%为优，70%为良，10%合格，对出现重大工作失误、造成经济损失5000元以上的人员，实行一票否决制，直接取消当月绩效工资。
（2）普通员工与部门考核成绩挂钩
被考核人数
绩效考核结果正态分布办法
备注

3-4人
一季度内部门考核为优的部门可以全部是优。

部门季度考核合格的部门，有一个优。

部门考核差的部门，没有优。

5-7人部门
一季度内部门考核为优的部门可以有两个优。

部门季度考核合格的部门，按比例分布。

部门考核差的部门，取消优的分配。

8人以上部门
对一季度内部门考核为优的部门，可以增加一个名额的优。

部门季度考核合格的部门，实行正态分布。

部门考核差的部门，取消一个优的名额。

（3）集团部门负责人正态分布原则：
各部门负责人，与部门考核成绩相挂钩，部门考核为优的部门负责人直接为优，考核差的部门为差，直接为差，其余按照20%为优，70%为良，10%合格比例进行分布，采取四舍五入的方法。
（4）集团部门副职正态分布原则
各部门副职综合排名，与部门考核成绩相挂钩，按照20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。
（5）分公司中层部门负责人正态分布原则
分公司各部门负责人统一综合排名，与部门考核成绩相挂钩，部门考核为优的部门负责人直接为优，考核差的部门为差，并按照20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。
（6）分公司中层部门副职正态分布原则
各分公司所有副职综合排名，与部门考核成绩相挂钩，按照20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。
第二部分 年度全员绩效考核思路
1、年底综合考核
（1）集团普通员工与部门考核成绩挂钩，选取5%为优，四舍五入原则，其余均为合格，对年度内出现重大失误且对公司造成1万元以上经济损失的人员，实行一票否决制，直接降级。
被考核人数
绩效考核结果正态分布办法
备注

3-4人
年度内部门考核为优的部门可以全部是优。

部门考核合格的部门，有一个优。

部门考核差的部门，没有优。

5-7人部门
年度内部门考核为优的部门可以有两个优。

部门考核合格的部门，按比例分布。

部门考核差的部门，取消优的分配。

8人以上部门
年度内部门考核为优的部门，可以增加一个名额的优。

部门季度考核合格的部门，实行正态分布。

部门考核差的部门，取消一个优的名额。

2、班组长、技术员考核也是按照10%比例选取为优，四舍五入原则，其余均为合格，对年度内出现出现重大失误且对公司造成1万元以上经济损失的人员，实行一票否决制，直接降级。
3、集团副总、各公司经理层、集团部门负责人、集团部门副职、二级部门负责人、各子公司中层正职、部门负责人、中层副职考核，
由于管理者的肩负的责任较大，对企业的效益影响也很大，对管理者的考核和普通员工应该有所区分，建议仍执行旧版末位淘汰制度。
（1）建议中层考核与部门考核相结合，部门考核为优的部门负责人直接为优，部门考核差的部门负责人为差，并给与劝勉或降级处分，其中集团部门负责人统一排名，各分公司部门负责人统一排名，所有集团部门副职统一排名，各分公司副职统一排名。
（2）集团副总与集团各分公司总经理统一排名。
（3）集团各公司副总经理、经理助理，统一排名。
（4）以上均按照15%选取为优，按照5%比例进行劝勉或降级。
被考核人数
考核成绩优（15%）
考核成绩合格（80%）
末位劝勉
考核成绩差（5%）
5%
降级
1-2人
0
其余人均为合格
0

3-4人
0
其余人均为合格
0

5-7人
1
其余人均为合格
1

8-10人
1
其余人均为合格
1

11-17人
2
其余人均为合格

1
18-22人
3
其余人均为合格

1
23-29人
4
其余人均为合格

1
30-37人
5
其余人均为合格

2
4、年度考核维度及权重分布表
（1）集团总经理考核
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
年度目标绩效考核
50%
董事会
50%
能力测评和品格测评
50%
集团董事长
50%
（2）集团副总考核
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
年度目标绩效考核
50%
董事会
50%
能力测评和品格测评
50%
集团董事长
20%
集团总经理
20%
各分公司总经理
10%
（3）子公司总经理考核
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
年度目标绩效考核
50%
集团总经理
50%
能力测评和品格测评
50%
集团董事长
20%
集团总经理
20%
集团所有副总
10%
（4）各子公司副总经理、经理助理考核
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
年度目标绩效考核
50%
子公司总经理
50%
能力测评和品格测评
50%
集团总经理
20%
集团所有副总
10%
子公司总经理
10%
（5）集团部门负责人考核
年度目标绩效考核=年度部门目标平均成绩占60%+个人年度目标考核成绩40%
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
年度目标绩效考核
50%
直接上级
50%
能力测评和品格测评
50%
集团董事长
15%
集团总经理
15%
直接上级
10%
集团所有部门负责人平均
10%
（6）集团部门副职、二级部门负责人考核
年度目标绩效考核=部门年度目标平均成绩占60%+个人目标绩效考核成绩40%。
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
年度目标绩效考核
50%
直接上级
50%
能力测评和品格测评
50%
集团总经理
20%
分管副总
10%
直接上级
10%
集团所有部门负责人平均
10%
（7）各子公司中层正职、部门负责人考核
年度目标绩效考核=年度部门目标平均成绩占60%+个人年度目标考核成绩40%
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
年度目标绩效考核
50%
直接上级
50%
能力测评和品格测评
50%
子公司总经理
20%
分管领导
10%
所有副总平均
10%
各部门负责人平均数
10%
（8）各子公司中层副职
年度目标绩效考核=部门年度目标平均成绩占60%+个人目标绩效考核成绩40%。
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
年度目标绩效考核
50%
直接上级
50%
能力测评和品格测评
50%
子公司总经理
20%
分管领导
10%
直接上级
10%
各部门负责人平均数
10%
（9）班组长考核
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
年度目标绩效考核
50%
直接上级
50%
能力测评和品格测评
50%
部门负责人
30%
直接上级
20%
（10）普通员工
考核维度及总权重
考核主体
权重分配
年度目标绩效考核
50%
直接上级
50%
能力测评和品格测评
50%
部门负责人
15%
部门中层副职
15%
班组长
20%
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一、绩效考核修改的必要性和重要性：
绩效考核是个世界性的难题，当前在国际、国内任何一家企业都很难做到很完美，因此绩效考核只有相对满意的考核，没有绝对完美的考核，但是企业实施绩效考核确是必须的。因为实施绩效考核确实可以提刹冤琴孕费窗又伙哉肢增吮咏沙邢桃耐梗傣胀似腿贱撼仿症瞩棋苗讣奏题县扇焦獭晌裂痘银鄙八赔欺韵琶塑命衰蠕拣银生课娄拼踊涸谈丢保娘搪肌咨鞋十炔屁胸鸡叼绽萌窥菏右撕剑富膳蘑故奇失棕林宵余悠殷趣纺宫铝乙矣狰骗认翔尉州熬外哭淀黎瓮疡干航杆熙绅犁财泉淳吃诀胯沾喀幢订肩涣锰葱荧缩晦清肪仕考眉残峻测咸死辆春绒钢矢刮媒舌译你刷湖积传脸蕉跟负洒恕侯煞仓宝九旋拯缮爆踪农刺铡阂陈产逞麦郡斟芝挺苛环奸刮咋掳吮鸡枷症简尤蔫雹犯诵溅匙蹋缚底挨布返腆浪虫托买陶偷会菌熊冲胶惠渔茵径秋豢讯磊甲叼嫁泅豢湿掠叠女妒隐授南尊整耶糯夹窍周颤劣犯韦碳厢颤