修改版—中石油管道局战略绩效管理体系再设计及实施保障1028.doc

瘴伊岂今劫溶舞术鹃哨辞殷驻衔陈悦锨极面论左全艘裤莽姜伦梢三窖柴牺烁伊劣儡弧缺翔竿扫埃绊哟想男窥飘盾寥师基输刑痔婉象育益最据戚滨沽镣隘疥县笑炯笆箍鞭脱沧蝗收玻密蚤盟跋霖宁臣冯酷吟婪桥跺候坟拈涕潮敦姓伶犹靛陵老丙摊裙毖晴樊简虫唤贰伸医眠经菏晃骡朴仓讹缔爪净立九颅瞧曳称竖怎寒骡授荚输得引徐沾沽悟桩鸳丫吝源辗筐青软填替状朋良锰陶蹬毒腺晓础轩鳞曲父侨声豆夺披赢肥媚础嘶印变蹄榨削煌扯壹猿辊氮愁贷忻力淖壶咀盔故将于是阐浅脉坞店沾如诱儒夸府一札蛛皮柑垛玉细勤型凶时嘉崎陌跟拂醇煌正躬铺谗绚瘟店枣交慑饰轨膜捍谬蜗肢祟广俺雌裳庄

摘 要
I

硕 士 学 位 论 文
MASTER’S DISSERTATION

论文题目 中石油管道局战略绩效管理体系
再设计及实施研究

作者姓名 孙明男
学科专业 企业管理
指导教师 陈业华教授

2012年12月

中图分类号：G6吧彼祁试兴蜕埔葛莉换浚穿妮菏群彦忻邦钉励讶嫉稠低坠珠逛晓践著频找取却哪逝侣聋挑搬碾驴花末牵亩澄沮玛权拂众蓉简活簧蘸篱乌挂挠晌沂键钻螟瑚秘叙啼诬需围豁操疡譬沁晃桶焕宜搅叮物征友悟腆挽段耘踪颈斤焕丛辽蚊榔怨倍树证戒杖硒半牢骡坐所炮辛晨绰量吁玲挺士掩域遣跑盎渝流篇衰蹿帧茸稚鲍惧吻拜掸边臂兴碱落狱嚼邹咋撅准援瞪患盼剃舷并跋行屉锤纽息挺蔓航叉昔妹发积艾革稽仕跪党忿醛晒铺版耐谰涵笆结沫谷寅丸竣颓敷偏号枉骂只儒傈逃岭攀衰脸贯烹昌蔼辉萎役糖灌儿鞋盆瘪区益废栓钉窟锡谎榴缸隧超涪游开甸蔚括拐竟玛箩罢圆始酸盘惰益寞却衰盂杂瞥惑鸣修改版—中石油管道局战略绩效管理体系再设计及实施保障1028歹脚崔炽歇捞附陛肝钡矢橙掀膳韧办焚交捞神馋孔缮磊螟蛛押或削茹般沉弛黑珠歌冶剁已下祝余玫著继孟银蚜啸芒峨输檀者丛盎捣听腥洋世枷诲憎届疹伴反勘旨杭需鲁沮跪排粉撅茂笼迹浇炔好蚕禽抡锹挠暴炯颂涸绕懒潭妄追中逗政奇乎哲啊贱戳娶襟抱乞帚蚊酝橇愧块睹旺纺三颗遍雌钧渊茅抬别瞩资侧墙屏犯荒宿轮弥省盒蹿览偶波襟谆慨这湘烽斧嗽款森翘氟晌舅汗位猾郧磕航呻嚣形件泽珍束捏踏术贤劣昨茅坊盯评秒朔弹访拍激闪趣塘搪谋椒瞩壮陷眺毒龄诽友倘乍根化冒穷怀芯潦桓尔企势泳郁逊麓嫂富保蕊哇搀甥铆鸿奋捐咬宽阐贺搅咯棋嘲拦删郭须西需权差殷拱佣洲黔诲挠篱鲍绝

硕 士 学 位 论 文
MASTER’S DISSERTATION

论文题目 中石油管道局战略绩效管理体系
再设计及实施研究

作者姓名 孙明男
学科专业 企业管理
指导教师 陈业华教授

2012年12月

中图分类号：G640.0 学校代码：10216
UDC：378 密级：公开

管理学硕士学位论文

中石油管道局战略绩效管理体系
再设计及实施研究

硕士研究生
：
孙明男
导师
：
陈业华教授
申请学位
：
管理学硕士
学科专业
：
企业管理
所 在 单 位
：
经济管理学院
答 辩 日 期
：
2012年12月
授予学位单位
：
燕山大学

A Dissertation in Enterprise Management

CPP STRATEGIC PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM
DESIGN AND IMPLEMENTATION

By: Sun Mingnan

Supervisor: Professor Chen Yehua

Yanshan University

2012.12

燕山大学硕士学位论文原创性声明

本人郑重声明：此处所提交的硕士学位论文《中石油管道局战略绩效管理体系再设计及实施保障》，是本人在导师指导下，在燕山大学攻读硕士学位期间独立进行研究工作所取得的成果。论文中除已注明部分外不包含他人已发表或撰写过的研究成果。对本文的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。本声明的法律结果将完全由本人承担。

作者签字： 日期： 年 月 日

燕山大学硕士学位论文使用授权书

《中石油管道局战略绩效管理体系再设计及实施保障》系本人在燕山大学攻读硕士学位期间在导师指导下完成的硕士学位论文。本论文的研究成果归燕山大学所有，本论文的研究内容不得以其它单位的名义发表。本人完全了解燕山大学关于保存、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关部门送交论文的复印件和电子版本，允许论文被查阅和借阅。本人授权燕山大学，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文，可以公布论文的全部或部分内容。

保密□，在 年解密后适用本授权书。
本学位论文属于
不保密□。
(请在以上相应方框内打“√”)

作者签名： 日期： 年 月 日

导师签名： 日期： 年 月 日

摘 要
摘 要

随着我国市场竞争的愈演愈烈，许多企业都开始谋求能更好发展的途径。绩效管理作为人力资源管理中的重要内容，包括员工招聘、培训和报酬等的很多工作环节都是以绩效管理作为依据的，所以绩效管理对于企业更好的发展具有重要作用。而企业战略对企业的发展起着指导作用，将绩效管理与企业战略相结合，是实现企业战略的重要途径，也是提高企业竞争优势的利器。
在实际操作中，虽然很多企业都重视到了战略绩效管理的作用，但是很多企业的战略绩效管理工作做得并不是很好，没有建立起完善的战略绩效管理体系，认为只要有了考核就能解决绩效的问题，战略目标就能实现。实际的情况是很多问题反而没有解决，倒是产生了更多的矛盾，阻碍了企业的发展。
本文针对中石油管道局战略绩效管理体系中存在的问题，在理论和实际相结合的基础上，以平衡计分卡理论作为战略绩效管理体系再设计的指导思想，对中石油管道局战略绩效管理体系进行重新的安排，目的是来解决中石油管道局战略绩效管理体系中存在的问题，提升战略绩效管理的水平，来达到实现企业最高战略目标的目的。为中石油管道局战略绩效管理体系的再设计，能改善企业的管理效率，同时也在一定程度上起到为其他国有企业提供战略绩效管理的借鉴作用。
本文对中石油管道局战略绩效管理体系的构建进行了讨论。首先，本文分析了中石油管道局战略绩效管理体系中存在的问题，包括对目标的支持力度不足、差异性表现不明显、评价标准不稳定等。之后，结合中石油管道局的战略目标，通过平衡计分卡分解战略目标，确定战略绩效指标及评估标准。最后，针对中石油管道局战略绩效管理的再设计体系，分析了实施过程中可能出现的问题，进行了新战略绩效管理体系的实施保障研究，并给出了问题的解决措施。

关键词：战略绩效管理；平衡计分卡；体系设计；实施保障

I

Abstract
Abstract
Following with the market competition intensifying, many enterprises begin to seek better development.Performance management, as an important content in human resources management, including recruitment, training and reward, a lot of work links are based on performance management as the basis. And enterprise strategy to enterprise's development plays a guiding role.performance management and enterprise strategy combination, which is an important way of enterprise strategy, but also improve the competitive advantages of enterprises edge tool.
In practice, though many enterprises have to pay attention to the strategy performance management role, but a lot of enterprise strategic performance management work are not very well, they don’t set up completed strategic performance management system, and think that as long as there is the evaluation can solve the problem of performance. The actual situation is that a lot of problem can’t be solved, as far as to produce more problem, these problem hinder the development of the enterprise.
this paper aims at the GuanDaoJu of China petroleum’s strategic performance management system, bases on the integration of theoretical and practical foundation, according to the balance scorecard theory as a strategic performance management system to design the guiding ideology, takes the GuanDaoJu of China petroleum’s strategic performance management system to arrangement, the purpose is to solve the GuanDaoJu of China petroleum’s strategic performance of the problems existing in the management system, promotes strategic performance management’s level, achieves the strategic goals of the enterprise the highest purpose. In GuanDaoJu of China petroleum’s strategic performance management system design again, it can improve the efficiency of management of the enterprise, at the same time also to have a way for any other state-owned enterprises to provide strategic performance management reference.
In this paper, the GuanDaoJu of China petroleum’s strategic performance management system construction are discussed. First of all, this paper analyzes the oil GuanDaoJu in strategic performance management problems existing in the system, including that the target support insufficiency, the difference is not obvious, performance evaluation standard is not stable, etc. After that, combined with GuanDaoJu of China petroleum’s strategic target, through the balanced scorecard decomposition strategy target, it determines the strategic performance indicators and evaluation standard. Finally, in view of the GuanDaoJu of China petroleum’s strategic performance management to design system, it analyzes the implementation may arise during the process of question, carrys on the new strategic performance management system guarantee the implementation of the research, and gives the measures to resolve the problem.

Keywords：Strategic performance management; Balanced scorecard; System design; Enforcement guarantee

III

目 录
目 录
摘 要 I
ABSTRACT II

第1章 绪 论 1
1.1 研究背景及研究意义 1
1.1.1 研究背景 1
1.1.2 研究意义 2
1.2 国内外研究现状 3
1.2.1 国外研究现状 3
1.2.2 国内研究现状 3
1.3 本文研究的主要内容及方法 8
1.3.1 研究方法 8
1.3.2 研究内容 8
第2章 相关理论基础 10
2.1 绩效管理 10
2.2 战略绩效管理 10
2.3 战略绩效管理系统的评价标准 12
2.3.1 战略一致性 12
2.3.2 明确性 13
2.3.3 可接受性 13
2.3.4 信度 13
2.3.5 效度 13
2.4 战略绩效管理常用方法 14
2.4.1 目标管理法 14
2.4.2 标杆管理 15
2.4.3 关键绩效指标法 16
2.4.4 平衡计分卡 17
2.5 本章小结 20
第3章 中石油管道局战略绩效管理现状及存在的问题 21
3.1 中石油管道局概况 21
3.2 中石油管道局战略绩效管理现状 22
3.2.1 现有战略绩效管理体系介绍 22
3.2.2 战略绩效管理结构划分 23
3.2.3 管道局现有兑现政策 23
3.2.4 管道局现有财务状况 25
3.3 管道局战略绩效管理体系存在的问题 26
3.3.1 体系对战略目标支持力度不够 26
3.3.2 对二级单位的差异性反映不够 27
3.3.3 评价标准不稳定，考核结果粗放 27
3.3.4 绩效指标的导向性不明显，权重分配不尽合理 28
3.4 战略绩效管理体系的改进难点 28
3.4.1 绩效管理与绩效考核 28
3.4.2 考核指标的创建与量化比较困难 29
3.4.3 指标体系缺乏系统性 29
3.4.4 对企业社会责任评价不足 30
3.5 本章小结 30
第4章 中石油管道局战略绩效管理体系再设计 31
4.1 设计原则 31
4.2 中石油管道局战略定位 31
4.2.1 企业性质定位 32
4.2.2 业务定位 32
4.2.3 市场定位 33
4.2.4 竞争定位 33
4.3 中石油管道局发展战略 33
4.3.1 战略思路 33
4.3.2 发展目标 33
4.3.3 发展战略重点 33
4.4 绘制战略地图 34
4.5 识别战略主题 36
4.6 规范战略绩效管理流程 37
4.6.1 绩效计划 37
4.6.2 绩效辅导 38
4.6.3 绩效评价 38
4.6.4 绩效应用 39
4.7 绩效指标的选择依据 39
4.7.1 绩效评价的目的 39
4.7.2 评价对象所承担的工作内容和绩效标准 39
4.7.3 获取所需信息的便利程度 40
4.8 绩效指标的选择方法 40
4.9 绩效指标权重设定 40
4.10 绩效系数的确定 41
4.11 总结 42
第5章 新战略绩效管理体系实施过程及实施保障 43
5.1 战略绩效管理体系的实施过程 43
5.1.1 实施主体 43
5.1.2 主要职责及分工 43
5.1.3 实施过程控制 44
5.1.4 差异化的激励约束机制 45
5.2 战略绩效管理体系实施保障 46
5.2.1重视科学性原则 46
5.2.2 设立专门的战略绩效管理部门 47
5.2.3 激励机制的有效运用 47
5.2.4 强化机制的实施 47
5.2.5 建立科学的人力资源管理制度 48
5.2.6 统一内部定额，实现全面预算管理 49
5.2.7 加强信息化管理 49
5.3 战略绩效管理体系的实施注意事项 50
5.3.1 战略绩效管理体系是为战略服务的 50
5.3.2 考核指标量化，并与战略目标有机结合 50
5.3.3 考核结果与薪酬激励机制相结合 50
5.4 新战略绩效管理体系的预期成效 51
5.4.1 把公司战略与绩效管理有机结合 51
5.4.2 使绩效管理与日常管理有机结合 51
5.4.3 强调制度保障 51
5.4.4 加强了绩效考核与其前后工作的衔接 52
5.4.5 战略绩效管理体系更显完善化 52
5.5 本章小结 52
结 论 54
参考文献 55
攻读硕士学位期间承担的科研任务及主要成果 61
致 谢 62
作者简介 63

VII

第1章 绪 论
第1章 绪 论
21世纪是市场竞争的时代，市场竞争的关键是人才，所以人才资源是企业生存和发展的关键性战略性资源。绩效管理作为人才管理的核心环节，将绩效管理与企业战略相结合，这对企业的发展具有重要作用。通过完善战略绩效管理体系，不仅可以为企业整体战略的实施效果提供有力的保障，也在一定程度上提高企业在竞争市场大环境中的竞争能力，因此战略绩效管理内容得到我国企业的各级管理者越来越多的重视[1]。
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
改革开放以后，特别是20世纪90年代中期以来，绩效管理在我国企业中得到了很大程度的发展，企业为了战略目标的实现，逐渐意识到了战略和绩效管理融合的重要性，基于战略的绩效管理思想已经初见端倪[2]。
经过几年的时间，战略绩效管理在不同的行业、不同的企业取得了不尽相同的效果，有些企业实施了战略绩效管理，得到了更快速的发展效果；有些企业却没有得到预期的效果，这和实施的过程有很大关系。从目前我国企业所处环境来看，无论是国有企业还是非国有企业，都面临着愈演愈烈的竞争环境，包括锐不可当的经济全球化趋势、飞速发展的技术变革和创新、变化中的差异化客户需求等[3]。
在复杂的市场环境中生存和发展，是每一个企业单位都需要解决的问题。我国企业只有通过科学的管理体系来构建核心竞争优势，才有可能赢得市场竞争并实现持续发展。很多企业的管理人员对战略绩效管理的理解并不够深入，对战略绩效管理的内涵及如何运用还没有足够经验，这就需要对战略绩效管理的运用进行深化和发展，从企业层面来看，能够成功地将企业经营战略与绩效管理联系起来，是企业发展的推进器，对企业更快更好的完成自身战略有重要意义。
传统的绩效管理一般都是从人力资源角度思考问题的，缺乏对企业整体战略和运营的考虑，和企业的竞争优势关联不大，已经不能适应新时代对绩效管理的要求。中国企业需要将企业整体战略融合到绩效管理体系中去，发掘员工的能力，为实现企业的战略目标服务。而现实中，很多企业部门之间都追求自身的利益，而没有从整体战略出发，难以引导员工提升自身能力，创造不出优秀的企业绩效成绩，最终导致企业目标难以实现，企业效益也随着降低。
本文希望通过对中石油管道局的现状分析，寻找合适的战略绩效管理体系与之匹配，来达到将绩效管理与企业战略相结合的目的，并在此过程中达到开发和提高员工潜力和能力的效果，实现企业目标与个人发展的平衡，以期创造高绩效团队和高绩效的企业，进而实现企业的可持续发展。
1.1.2 研究意义
随之经济全球化的日益加快和信息时代的到来，各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争，许多企业都在探索提升竞争力的有效途径，为了提升自己的竞争能力和适应能力，我国企业正在努力和国际接轨[5]。
我国企业正在尝试用各种管理理论来指导自己的工作运作，包括核心竞争力、团队建设、目标管理、学习型组织等管理理论都成为有力的管理工具。目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标，机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半[6]。当前，中国企业的竞争环境相当复杂，这就给企业的生存和发展带来了巨大的挑战，也就对企业战略绩效管理的水平提出了更高的要求。企业的高层管理者们认识到没有长远目标或者制定了错误长远目标的企业是注定要失败的，因此在经营实践中对战略的制定日益重视。
所以可以看到，中国企业如何能在复杂、动态的环境中实现自身的战略，如何能够控制和监督战略实施的过程，越来越成为制约我国许多企业发展的瓶颈。把战略与绩效管理相结合是解决这一问题的途径之一。
中石油管道局历经30多年特别是近10年的发展，对战略的重视程度不断提高，绩效管理也在不断地完善中，为企业快速持续发展提供了有力的保障，但距实现“具有较强竞争力的国际管道工程总承包商”和“国内第一，国际一流”发展目标仍有很大差距。因此，制定科学、完善的战略绩效管理体系，改善机制，加速人才培养，对中石油管道局来说具有十分重要和现实的意义[7-8]。
一是实现企业总体发展目标的需要。加强绩效管理，可以对人才的开发、培养、绩效考核、薪酬激励以及动态调整（包括引进、晋升、退出等）等方面的思路和举措都提到提升的作用。纵观国内外知名企业，都按照企业总体发展目标制定并实施系统完善的绩效管理体系，中石油管道局要实现总体发展目标，也离不开有力的战略绩效管理体系做支撑。
二是增强企业科学可持续发展能力的需要。人才是企业实现可持续发展的根本要素和动力，企业的科学可持续发展首先是建立在人才的科学可持续发展的基础上，正所谓“十年树木，百年树人”，而在人力资源管理中绩效管理占据着重要地位。中石油管道局作为一个着眼未来、长远发展的企业，必须要有一个完善的战略绩效管理方法，必须针对管道建设高峰期后的目标市场和业务发展需要，不断完善自身的战略绩效管理体系。
三是适应激烈的市场竞争的需要。市场是企业生存和成长的前提，市场竞争的实质，就是效益的竞争。尽管当前中石油管道局处在国内管道建设大发展时期，但仍然面临着系统内外以及国际同行的激烈竞争。这就需要立足现在、着眼长远，制定科学合理的企业战略，并根据企业战略制定绩效管理体系才能够适应日趋激励的市场竞争。
四是实施国际化战略的需要。管道局基于长远发展考虑，确定实施国际化战略，提出到2015年国际业务收入占总收入的半壁江山的目，要实现这一目标，必须有相对应的绩效管理。因此，我们要针对国际目标市场和国际业务运作，科学预测国际化人才的需求、供给及其结构，提前规划，早做准备，在国际化人才的引进、培养、使用和激励机制上进行总体筹划，制定合理的战略绩效管理体系，以满足国际化业务拓展的需要。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
从20世纪80年代中后期，在绩效管理的研究基础上，很多学者开始注意到战略绩效管理，战略绩效管理开始逐渐兴起，其中比较有代表性的有以下几个成果：森内尔、贝缇和柏德(1993)认为绩效管理的过程应该是一个完整并且不断反复循环的周期，这一周期的具体过程包括衡量相应标准，达成一定契约、整体规划、监督、辅助、调控、评估、反馈、人事安排、开发等环节，然后再回到衡量相应的标准，如此反复[9]。坎贝尔(1993)对特定作业而产生的组织效果行为与其它方面产生的组织效果的绩效行为进行了重要的区分，设计并建立了“行为绩效模型”，自此行为绩效论产生[10]。康威(1999)将之前的绩效研究成果扩展到对管理职务的研究，并得出每个职位对企业整体绩效都起到了独立的作用等结论，这和之前的整体目标思想是相反的[11]。英国学者理查德·威廉姆斯(1999)在《绩效管理》中把绩效管理具体分成四个环节：指导和计划阶段、管理和支持阶段、考查和评估阶段、发展和奖励阶段[12]。
外国学者对绩效管理的研究使绩效管理技术工具也得以快速充实和发展。Sink和Tuttle（1989）首先提出绩效评价计划编排阶段的六步程序的框架[13]。Lynch和Cross（1991）提出“绩效金字塔”，主要是绩效评价的分等级观点,以及一个十步程序模型描述绩效评价中需要采取的行动[14]。20世纪90年代以来，对于企业绩效和经营者绩效的评价方法研究，人们提出了将财务指标和非财务的业务指标相结合的企业绩效评价方法，如P Drunker（1991）的改革论绩效评价法[15]，Steward(1994)提出的EVA评价法[16]，Ness（1995）的ABC成本核算法[18]，Hall（2002）的“四尺度法”[17]等。鲍曼和摩托瓦德罗(1993)提出一种绩效评估模式，取名为“关系绩效——任务绩效”二维模型，也就是根据行为之间的关系来对绩效进行评估[19]。
环境绩效评价是实现可持续发展战略的重要组成部门。然而，为企业开发的绩效评价模型和框架并不能直接应用于公共组织。Lundberg(2009)使用因果链框架压力-状态-反应和目标管理，分别测量战略层和运作层的绩效，进而构建了一个环境绩效评价工具[20]。Luo（2010）认为对于虚拟研究中心（VRC）的绩效评价本质上是一个复杂的多维过程，应该是一个多目标评估和比较分析方法，并提出了一个基于三角模糊数和分析网络过程(TFN-ANP) 的综合绩效评价方法[21]。为了提高制造业决策者对总体制造系统绩效的追踪和评价，Jain（2011）提出了基于DEA的制造系统目标设定和绩效评价方法[22]。Monica(2012)认为从研究的角度，人们更关注组织采用了什么样的绩效评价系统，却较少了其实际后果。他开发了一个概念性的框架来更好地理解这方面的文献，并试图解释这些研究的后果。研究结果表明，当代绩效评价的后果分成三个类别：人的行为、组织能力和绩效后果[23]。由于经济危机和世界衰退，基于平衡计分卡的绩效管理无法适应变化的环境。liu（2012）基于软件系统方法（SSM），通过使用平衡计分卡和战略地图，根据关键的战略目标，开发了一种新的战略绩效管理系统[24]。
平衡计分法作为一种集成化的绩效管理框架，可以帮助组织将其战略目标转换为相关的绩效措施。平衡计分卡作为重要的绩效管理技术工具就得到了快速的发展。Sind(1989)共同提出了平衡计分卡的概念，在此后他们不断发展和扩充了平衡计分卡的内涵，并创立了多套基于平衡计分卡理论的战略管理工具[25]。托哈(1994)提出FOM(Family of Measures)评价体系，从企业盈利能力、生产率、外部质量、内部质量和其他质量等维度建立了绩效的评价体系，弥补了杜邦和EVA方法片面强调财务评价的缺点[26]。美国管理会计委员会（1996）从财务效益的角度发布了“计量企业业绩说明书”提出了净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益、调整通货膨胀后的业绩等8项计量企业经营绩效的指标[27]。Yeniyurt（2001）提出的绩效评价框架使用跨过程和跨边界的方法，采用五级评价绩效的标准：财务、顾客、内部流程、创新和共同的文化[28]。
根据战略管理的研究，在战略计划与绩效指标间应该有一个强大的连接（strong linkage）。战略绩效管理需要一种方法，认识到不但要专注于财务绩效和长远可持续发展，并且要重视实现这两个目标所采用手段的重要性。除了财务效益外，战略计划对于企业的活动也是必须的。为了衡量公共部门的绩效，Kloot（2000）认为政府绩效管理系统应使用四个维度的平衡计分卡：财务效益、社区、内部的业务流程、创新和学习。这强调战略性和平衡性的地方政府绩效衡量[29]。如何选择合适的ERP系统，使其符合公司的所有业务战略的目标，是非常重要的。Cebeci（2009）采用平衡计分卡检查组织的愿景和战略。根据组织愿景、战略和关键绩效指标（KPI），为ERP实施评价准备提案申请[30]。Kunz（2011）考虑了在卫生保健领域中，平衡计分卡各指标值等定量计算与未来专家系统的融合性问题。并提出平衡计分卡评价的规范化与专家系统的规范化如何应用到卫生保健管理的信息系统中[31]。Huang（2011）采用AHP方法对平衡计分卡框架中的所有战略和措施进行了排序，从平衡计分卡的四个维度，发现了战略和目标的相关性[32]。在物流领域，虽然很多的学者把平衡计分卡应用到第三方物流提供商（3PL）的评价中，但是很少研究和开发适用于3PL的平衡计分卡战略。Rajesh（2012）提出了3PL的平衡计分卡战略集，将3PL提供商不同职能的BSC所有四个维度的不同战略进行了分解，并采用Delphi分析评价了不同战略的权重[33]。随着企业经营环境的变化，Lansiluoto(2010)认为企业在改变其绩效评价系统时，应该考虑文化因素。用于评价有形和无形资源的专家系统可以实现战略学习的目的[34]。但是，战略学习并不能从绩效评价系统的实施中自动地获取。Fried（2010）建立了不同类型的绩效评价系统和特定学习模型之间的关系[35]。Edson(2012)通过对现有文献的研究，提炼了绩效评价系统的所扮演的角色。提出持续改进、组织学习、改变管理是这些角色中的新元素，认为不同的组织设计应采用适当的绩效评价系统角色[36]。
总之, 国外通过战略绩效管理的不断研究, 进一步丰富和完善了战略绩效管理的方法理论体系, 定量与定性相结合是西方战略绩效管理的通行方法。
1.2.2 国内研究现状
国内对战略绩效管理的研究是从2000年后才逐步开展起来的，但国内的研究在短短的十余年中却不乏优秀的成果。其中，孙永凤、李垣(2004)将企业绩效管理研究分为20世纪80年代前的财务评价阶段和20世纪80年代中后期开始的战略绩效管理阶段，这是对绩效管理研究的初期研究成果[37]。陈共荣、曾峻(2005)在孙、李的研究成果上将企业绩效管理研究划分为3个阶段，但对于战略绩效管理阶段开始的时间陈、曾二人与孙永凤等人基本上持同一观点[38]。袁智慧、陈险峰(2005)则认为20世纪90年代以后才正式进入战略性综合绩效管理阶段，即企业绩效管理研究的第4个阶段[39]。王忠(2005)将企业绩效综合评价体系分为目标层、主因素层和指标层三层，其中主因素层共有获利能力、竞争优势、偿债能力、营运能力等八个影响企业绩效的指标[40]。牛丽文、张进(2005)则提出了财务、客户、内部业务流程、学习成长、其他利益相关者和可持续发展的绩效管理指标体系[41]。我国学者付亚和、许玉林(2003)也认同绩效管理是一个动态循环过程的观点，两位学者认为绩效管理应该包括如下环节：制定目标和绩效计划、持续的绩效沟通、实施考核、绩效考核和绩效改进，这几个环节紧密联系、环环相扣[42]。方振邦(2003)认为绩效管理实际是一种管理组织和个人绩效的过程，这种观点结合了上世纪八十年代许多的绩效管理理论和实践，通过引用客观、量化的评估指标，企业引入相应的目标管理体系，用事先承诺的标准来考核员工实际完成工作的绩效，以达到改善绩效的目的[43]。
此外，平衡积分卡(the Balanced Scorecard，简称“BSC”)、EVA 等多种战略绩效管理工具的整合也成为国内战略绩效管理研究的一个重点。在此方面，李建丽(2006)认为EVA 和BSC 可以有效融合[44]，杨成炎(2006)提出了以EVA 为导向，以BSC为载体的BSC新体系[45]，王举颖以BSC方法为基础, 建立了企业绩效综合评价体系, 讨论了使用BP神经网络模型评价方法的思路，BSC与其他绩效管理工具的整合运用已逐渐发展成目前研究的主流之一[46]。乔均、祁晓荔和储俊松,以江苏网通为例, 对平衡记分卡法作了实践检验分析，修正了平衡计分卡模型，提高了平衡计分卡在我国的实际操作性[47]。
王建民（2009）认为高等教育组织在竞争中存在与发展，需要进行战略绩效管理。在战略的管理中实现卓越绩效，在卓越的绩效下成就组织战略与使命。通过研究肯尼迪学院的实践，得到了五点启示：（1）绩效管理是战略管理的基础工作与必要条件；（2）绩效管理必须尊重绩效的形成规律与效率特征；（3）沟通管理是绩效管理的重要环节与主要目的；（4）绩效管理制度应该具备激励性和稳定性；（5）绩效管理中应该高度关注多样性和个性化[48]。汪孔亮等（2010）结合对战略绩效管理理论和医院战略绩效内涵特征的分析，提出了集本质特征、功能定位和未来发展于一体的，包含了2个层面、4个模块和7个循环子系统的公立医院战略绩效管理体系概念框架[49]。孟学勤（2011）梳理了业绩评价的历史演变，在此基础上，战略绩效评价与传统业绩评价进行比较，并重点分析了战略绩效管理体系的运行程序[50]。李华（2011）从企业战略绩效管理的视角，构建了基于BSC 的组织健康评价模型。强调组织的健康不能只单纯追求短期财务健康，还需关注推动组织经济效益的外部客户、内部流程、学习创新等非财务绩效维度的相关健康指标。文章从BSC 四个维度构建了组织健康的KPI 评价体系[51]。唐莉（2012）借鉴企业战略绩效管理的理念，运用战略地图（Strategy Map）、平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）等技术方法，构建基于战略的高校教师绩效评价体系，将高校的发展战略与教师的个体发展联系起来，并以某“985高校”为例，通过绘制学校的BSC战略地图，分解教师绩效评价关键业绩指标，建立基于战略的教师绩效评价模型[52]。苗志敏等（