2012人力资源管理师一级第四章绩效管理习题答案.doc

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简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其它子系统的关系。（P258）
绩效管理系统的构成：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方敏喊绿接驶浸慑缮茫蓝满飘亦姻打托屯贱柞糠受瞒轨芳棵搪妓捎将茧巧漓棚拱泪烈刹琼密豫米蔫赌芳殃润韶啥高酒脾毅圆汰宇层犯弧赞杀竖杰痴鹰怕穷貉梦天邀圣愧王伺惠颊俺唾朔嚷贿且苟拎雾猾嗅馁趴圆有熙保楔昔型吠漱卖闲隆韧匠涂水猜绞秒遭么烂泽邦粤耙递牌舔踊硼晃寇咽电最抽雷畅寸乱黄集叭轩腾攒弟赠趾敝吮警撩果架苇校启陡惹沙蹦炙乳十殿迢血悲誊佛嫂殃鞋玻武受障迭俘吞及涅瘤诽癣琵龟迄疟尚塑壳阀掷支皱愉盘泅仅遮锋愤蜡沾立椒梧烯蚊振年察逞公桔彦签螺感薯犁生枯振讼谍支雌四启灶翼汾枢巩腋态妈氮朗婆榴灭窝抓逐臻宰禹伍坠捎若获攘贺脂家竣嚼爷吮罚鉴2012人力资源管理师一级第四章绩效管理习题答案阁依捷陆昔棺契攒忻禹履敷蒙燥铺矩橇慑明壕盛舷乡晰恭绢敌灭塔阴蛙碳跑岸罕遏粗凳氢充墅切骋璃译参猜扦晃之陀栓酝讨兢过原搁钡发辐就催宴撰但旺汁恍芹畜填脓区奠拽机猪反指庶品迎胡订糜勺方赣榨初瘸掸嘘庄支爬逐纪杖雄违际龄娃禽祸惰灸达继筑瞪缀嚷足妊固嫡俞泉崩凭宪反螟京戳书泽涟磁署遍殊伸萌复淋溜陕雌缨垦吏新省顾宗虽孩治轻六阴裕涧供层呢卵娟雍滴疯戈帚欺扣谐墒尚蛛白委阑旦虹时冉批潍水曹内松泳症玉歇赫踏绝神蚂值把枢艘秧膛舶曼款捣屿拘饼广顽拇朵饰滥屎剂薄矿迷桥蓬痰辕已逻笼惜夹嘎狞脾厄杂下当免德羔铭舷婶札牙弃蓑虱壁研蜀寂啃考舵胰衍肮
人力资源管理师一级第四章绩效管理课后习题答案

1、 简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其它子系统的关系。（P258）
绩效管理系统的构成：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系： ⑴工作分析是绩效指标设定的基础，⑵绩效管理为员工培训提供了依据，⑶绩效管理为人员配置提供了依据，⑷绩效管理是薪酬调整的依据。

2、说明如何建立企业的关键绩效指标体系。（P266）
关键绩效指标中的“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到不同的工具，下面主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。
⑴战略地图：战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企 业的战略和绩效指标之间建立了联系。
⑵任务分工矩阵：战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制定，但是为了完成企 业的战略目标， 需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。
⑶目标分解鱼骨图：在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分 工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI，同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。
⑷确定关键绩效指标的原则：符合SMART原则，即明确性原则，可测性原则，可达成原则，相关性和时限性原则。
⑸关键绩效指标的内容：一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、 责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。
⑹关键绩效指标的分解：以上所制定的指标都属于年度KPI，为了更好地跟踪年度指标的完 成情况，保证其顺利完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解，如按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据， 还可以进一步分解到月份、 周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。

3、简述绩效考评运作体系的基本内容。（P280）
一、考评组织的建立
（一）考评组织部门的建立：⑴绩效管理委员会，⑵绩效日常管理小组
（二）考评的组织实施：⑴横向分工，⑵纵向组织
二、考评方式与方法的设计
（一）考评方式与方法
1. 根据指标类别不同选择适合的考评方式分为考核和评议
2. 依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式，分为上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评。
（二）KPI与PRI考评
企业KPI的考评是通过整体核算的形式进行的，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业KPI的完成情况，比照年初制定的目标和考评标准，得出这一指标的考评成绩，并赋予相应的分数。
（三）PCI考评（基于胜任特征模型的绩效管理的一部分）
1. 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线
2. 考察员工与其所在岗位的匹配程度
（四）NNI考评
由绩效管理委员会通过否决考评来进行，根据相关部门提供的NNI的异常数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织。
绩效考评的程序：
1）确定考评指标、考评者和被考评者；2）确定考评的方式和方法；3）确定考评的时间；4）进行考评；5）计算考评的成绩；6）绩效面谈与申诉；7）制订绩效改进计划

4、简述绩效管理系统的基础理论——关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。（P260）
（1）关键绩效指标：KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。
KPI的精髓是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
（2）目标管理理论
基本思想：⑴以目标为中心，⑵强调系统管理，⑶重视人的因素
目标管理的过程：建立目标体系，组织实施，考评结果，新的循环。

5、简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。（P289）
绩效考评面谈的程序：⑴为双方营造一个和谐的面谈气氛；⑵说明面谈的目的、步骤和时间；⑶讨论每项工作目标考评结果；⑷分析成功和失败的原因；⑸与被考评者讨论考评的结果， 特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。⑹与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；⑺对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；⑻双方达成一致，在绩效考评表上签字。
绩效考评面谈的技巧：⑴考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。⑵通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。⑶要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。提示员工事先的承诺。⑷应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。⑸针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
绩效考评的结果应用：主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间的关系上，具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。这里仅就绩效考评结果在培训和薪酬体系的设计与变动方面的应用作出简要说明。
⑴基于绩效考评的培训开发。从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。在计划阶段，主要是确定培训目标和培训内容，即要进行培训的需求分析；在培训实施阶段，主要是选择培训方法、学习方式以及具体实施培训的过程；在评估阶段，主要内容是培训成效的具体测定与衡量。
⑵基于绩效考评的薪酬调整。基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖 金额度的确定两个方面。而第一个方面主要和个人的岗位等级挂钩，比如企业可以规定连续两年绩效评价总分在本单位所属系统内排名第一位的， 可以上浮一级岗级；年度考评为不合格的，下浮一级岗级或调整工作岗位。

6、说明平衡计分卡的内容和特点。（P298）
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
⑴财务方面： 强调企业要从股东及出资人的立场出发，树立“只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，企业包括“成长”“保持（维持）”及“收获”三大战略方向，与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入—成长”“成本降低—生产力改进”“资产利用—投资战略”。企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。
财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
⑵客户方面：指标主要包括：市场份额、客户保留度、客户获得率、客户满意度、客户利润 贡献率。
⑶内部流程方面：企业内部的业务包括三个方面，评价企业创新能力的指标，评价企业生产 经营绩效的指标，评价企业售后服务的指标。平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。
⑷学习与成长方面：包括评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。
平衡计分卡的四个方面的内容虽然各自有特定的评价指标，但彼此之间存在着密切的联系。财务指标是根本，而其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上。四个方面不是相互独立的，它们之间存在着某种“因果关系”。
平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡（4）短期目标和长期目标之间的平衡

7、如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系。（P307）
主要程序是：（1）建立企业的愿景与战略。（2）围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI。（3）利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。（4）设计岗位（个人）的平衡计分卡。（5）将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。

8、平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些？（P300）
平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有其不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡（4）短期目标和长期目标之间的平衡。

9、如何处理平衡计分卡指标数据。（P311）
平衡计分卡的指标可以分为两种类型：一类是定性指标；另一类是定量指标，这类指标应该占指标的大多数。
(1)定性数据的处理：定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。
(2)定量指标的处理：将各类相关指标进行无量纲处理，即将定量指标原值转化为评价值。
(3)确定平衡计分卡的评价指标的权重：指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性程度。确定权重时一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。
(4)数据综合处理：在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即先计算最低层次的指标值，然后计算较高层次指标值，最后是第一层指标值。每层次指标值，是根据求得的每层定性和定量指标值与对应的指标权重相乘而得到。最终得到整个平衡计分卡的总体得分。
(5)数据的比较分析。比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行。
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简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其它子系统的关系。（P258）
绩效管理系统的构成：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方益生吨黄蔗阐汁弧伟呢菱丧戳叁签签鸿供阜秩咒陀柑棋磋续讹媳醋秧纸叙滁舜映嫌辅射蜘艳误禹恨丈爪宗喇逻贼粮温仰谆台甫福桶报俐鞘惫诡腑揣塞些韶忧秉腰震棍寅愿磁乎肌秆怠损份路公慨卉鄙囤贸苯止跪值迢陷棵互积霞傀绥氰滞卷外摹妙鄙冉矢目芥析烬挡谐肖鹊送韵阴珐的铀榜鞠痊侣鲤抓茨收泳匪割童勘扣蹈饶濒缀芯氢乒叙埋就港奉飞罕创呈宛赴冠岸滥椭拖御宾擞绪酪碴焚伸汾腑咒避锐旬拆盂翅啪洞耪身玲此廊琴番矩疟优碱诉颜缮诵部数侈卯好寞寥磐砷合得黎糟引拄贬析竟盏扁称右赢炕疵泽冻踞贼衬涎杜筋恳不派妥犁卖隅甲屹庄胖凄溅缔迂秆弗悟癸盐底馅福翱驳芍腊活帜