建筑工程项目管理与施工阶段成本控制工作.doc
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1、建筑工程项目管理与施工阶段成本控制工作中国建筑三局(广州)一公司 刘纯旭说明:简单阐述项目及项目管理的概念及内容,重点介绍工程变更这一共同关心的问题对项目成本控制的影响有度程变更计价的一般原则与方法。一、 项目的基本概念项目:是为完成某一性的产品或服务所做的一次性努力。所谓的一次性努力是指每个项目都有其确定的终点;所谓的唯一性是指其产口若悬河或服务在某些特定的方面有别于其他类似的产品或服务。一次性并不意味着时间短,许多项目要经历若干年。唯一性并不一定没有共性。二、 项目管理的概念项目管理:就是运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出项目利害关系者对某个项目的要求。项目管理的目的:通过管理使项
2、目的目标得以实现。安全管理是项目管理中最重要的任务。项目的主要利害关系者:项目利害关系者就是积极参与该项目或其利益到该项目的影响的个人或组织。项目管理班子必须弄清楚谁是本项目的利害关系者,明确他们的需要和期望是什么。然后对这些期望进行管理和施加影响。确保项目获得成功。项目利害关系者有许多不同的名称和类型,对利害关系者的命名和分组可以帮助我们识别哪些个人和组织视自己为利害关系者(各方的要求和期望常常相差很远,很难全部满足)业主(投资方)投资少,收益高,时间短,无质量等问题。咨询部门全理的报酬,松弛的工作进度表,迅速提供信息,迅速决策,及时支付工作报酬。承包商优厚的利润,及时提供施工图柢,最小限度
3、的变动,原材料和调和及时送达工地,公众无抱怨,可自己选择建筑方法,不受其他承包商的干扰,及时支付进度款,迅速发放执照,及时提供服务。供货商规格明确,从定货到发货的时间充裕,有和很高的利润率,最低限度的淹标准件使用量,质量要求是合理的、可以接受的。金融机构贷款安全,按预定日期支付,项目能提供充分的报酬以清偿债务。公众工程建设期无污染及公害,在项目运行期内对外部环境不产生有害的影响,项目有社会效应,产品质量优良、价格合理。公用设施及时提出对服务的要求,把项目建设的干扰降至最低限度。政府机构与整个国家的目标、政策和立法相一致。直接劳动力施工图纸及时送达,最小限度的变动,原材料和装备及时送达工地,公众
4、没有抱怨,建筑指令明确,不受其他承包商的干扰,执照发放迅速,及时提供服务,对工作认可。内部的各部门松弛的工作进度表,有足够时间收集信息,及早获得有关项目的信息,项目对运行程序带来的变动最小。三、 项目管理的分类(一) 按管理的主体分业主、设计、施工、材料供应单位自己的项目管理(咨询单位的项目管理视为业主方的项目管量),业主方的项目管理是管理的核心。(二) 按服务的对象分项目管理公司为主要利害关系者服务(三) 按阶段划分:(1)项目决策阶段本阶段的主要目标是通过投资机会的选择,可行性研究、项目评估和业主决策,对项目投资的必要性、可能性以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题,进行科学谁论证
5、和多方案比较。本阶段工作量不大,便却十分重要,投资决策是投资者最为重视的,因这它对项目的长远经济效应和战略方向起着决定性的作用(大型而有经验的企业十分重视这一工作)。(2)项目计划与设计阶段本阶段的主要工作包括:项目设计、项目计划的制订和项目征地及建设条件的准备、项目招标及承包闹的选定、签定项目承包合同。本阶段是战略决策的具体化,它在很大程度上决定的项目实施的成败及能否高效率地达到预期目的。(3)项目施工阶段本阶段的主要任务是将“蓝图”变成项目实体,实现投资决策意图。在这一阶段,通过施工,在规定的工期、质量、费用范围内,按设计要求高效率地实现项目目标。本阶段在项目周期中工作量最大,投入的人力、
6、物力和财力最多,项目管理的难度也最大。(4)项目试生产及竣工验收阶段本阶段应完成项目的竣工验收、联动试车、试生产。项目试生产政党并经业主认可后,项目即告结束。但从项目管理的角度看,在项目维修中,仍要进行项目管理。四、 工程项目管理的内容细分1、 人力资源管理2、 范围管理3、 进度管理4、 费用管理5、 质量管理6、 信息管理(档案资料的管理)7、 风险管理8、 采购管理(含合同管理)五、 项目管理的一般模式(一) 传统的项目管理模式传统的项目管理模式又称设计招标建造方式,这种项目管理模式在国际上最为通用,世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均
7、采用这种模式,是一种传统模式,由业主委托建筑师和/或咨询工程师进行前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等),待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行施工招标文件准备,随后通过招标选择承包商。业主和承包闹订立工程施工合同,有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派,或由其他公司聘用)与咨询方和承包商联系,负责有关的项目管理工作,有的也把有关管理工作授权给建筑师/咨询工程师(监理工程师)进行。(二) 建筑工程管理模式(CM模式)建筑工程管理模式即CM模式,是近年来在国外广泛流行的一种管理模式,这种模
8、式与过去那种设计图纸全部完成后才进行招标的传统模式不同,而是采用阶段性发包方式,又分为代理性CM模式与非代理性模式两种。代理性CM模式:CM单位是业主的咨询单位,业主怀咨询单位签订咨询服务合同。业主与多个施工单位签订所有的工程施工合同。CM单位对设计单位没有指令权,只能向设计单位提出一些合理化建议。非代理性CM模式:业主与 CM单位所签订的合同既包括CM服务的内容,也包括工程施工承包的内容,CM单位与施工单位和材料,设备供应单位签订合同。但CM单位对各分包商的资格予审、招标、议标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。(三) EPC模式(很重要的)EPC模式将承包(或服务)范围进一步向建
9、设工程的延伸,业主只要大致说明一下投资意图与要求,其余工作均由EPC承包单位来完成(与传统的区别在于主要地包括了设备的选用与采购)。特别适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程。其主要待征是:1、 承包商承担大部分风险2、 业主或业主代表管理工程实施(不再聘请工程师,管理不太具体、深入,不能过多的干预承包商的工作,也不要审批大多数的施工图纸)3、 更接近于固定总价合同(真正的固定总价合同)4、 业主应给予充分的资料与投标时间5、 付款按合同约定分期付款,而不是按工程量进行审批(四) Partmeting模式(五) Project Controlling模式是适应大型建设工程业主高层管理
10、人员决策需要而产生的。是工程咨询和信息技术相结合的产物。六、 项目管理的过程(五个基本过程)项目管理的过程就是造成某种结果的一毓行动。对于项目,有五个基本管理过程发起、计划、执行、控制和结束。发起认识到项目应当开始,并努力实现之(应当编制项目管理规划,是项目管理工作的网领性文件,应由项目经理负责编制)。计划找出目标并设计实现这些目标瓣有效方案。执行协调人力和其他资源以执行这个计划。控制通过对进展情况进行监测,并在必要时采取纠正步骤以达到上述目标。结束正式地接收项目并使其有条理地结束。上述项目管理的过程在项目的所有层次上发生。七、 项目阶段施工成本的管理(一) 工程项目费用构成1、 项目直接成本
11、2、 项目间接成本3、 应急费应急费包括:未明确项目的准备金和不可预见准备金。4、 建设成本上升费通常,估算中使用的构成工资率、材料和设备价格基础的截止日期就是“估算日期”,因而必须对该日期或已知成本基础进行调整,以补偿直至工程结束时的未知价格增长。(二) 工程项目费用管理的程序工程项目费用管理一般程序如图所示:项目资源计划 项目费用估算是否合理否确定费用目标 分解费用目标项目分解项目费用计划进度计划是否合理 否项目实施费用计划值与实际值比较有无偏差分析偏差原因 无未完工程费用预测采取纠偏措施费用目标是否要调整 否 是(三) 费用控制的依据1、 工程项目的费用计划费用控制的目的就是为了实现费用
12、计划的目标,因此,费用计划是费用控制的基础。2、 进度报告进度报告提供了每一时刻工程实际完成量、工程费用实际支付情况等重要信息。费用控制工作正是通过实际情况与费用计划相比较,找出二者之间的差别、分析偏差产生的原因,从而采用措施改进以后的工作。此外,进度报告还能使管理者及时发现工程实施中存在的隐患,并在事态还不造成重大损失之前采取有效措施,尽量避免损失。3、 工程变更(本次讲座的主要方面)在项目的实施过程中,由于各方面的原因,工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变速等。一旦出现变更,工程量、工期、费用支付都必将发生
13、变化,从而使得费用控制工作变得更加复杂和困难。因此,项目费用管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析,随时掌握变更情况,包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息,判断变更以及变更引起的索赔是否合理等。4、 费用管理计划费用管理计划不同于前面所讲到的费用计划,它主要是为明确如何处理工程实施过程中可能发生的偏差而编制的。一个项目,管理者不同,他们对于各种问题的理解和处理方式也会不同。通过费用计划管理,可以明确不同问题的不同处理方法,为项目费用管理人员的决策提供参考。5、 索赔文件工程项目建设过程,特别是工程施工过程中,由于现场条件、气候环境的变化,标书、施工说
14、明、图纸中的各种错误及其他原因,经常会导致索赔的发生,造成费用超支。除了上述几种费用控制工作的主要依据以外,有关法律、合同文本等也都是费用控制的依据。八、 项目成本管理的原则(主要适用于施工企业)1、 项目不承担市场风险2、 项目不承担经营风险3、 项目承担管理风险4、 项目要承担技术风险5、 直接发生制的原则(项目是成本中心)6、 便于核算的原则九、 工程变更的控制及对成本控制的影响我国的建设项目相当部分是国家投资,由于决策者对投资行为缺乏有效引导,往往在项目决策时形成了许多钓鱼项目,如在项目投资估算时,项目计划、设计的详度不够,造成以后在项目实施过程中超投资;以及计算项目投资时,基础数据失
15、真和故意漏项少算造成以后在项目实施过程中超投资等。因此,要求监理工程师在施工过程中应严格控制设计变更;严禁通过设计变更扩大建设规模,增加建设内容,提高建设标准。对必须变更的,应先作工程造价的增减分析,经建设单位同意,设计单位审查签证,发出相应图纸和说明后,方可发出变更通知,调整原合同所确定的工程造价。当造价超支部分在预备费中调剂有困难时,原投资估算或设计总概算是报经有关部门或单位批准的,还必须报经原审批部门批准后方更改,发出变更通知。工程建设实施阶段工程变更的管理是合同管理的重要内容,对提高合同管理的质量与水平具有重要的意义,工程变更常常伴随着合同价格的调整,合理地处理工程变更能促进合同管理的
16、深化和细化,它是建设单位施工阶段投资控制的主要方面,是承包商工程造价管理的重要工作与任务,是监理单位维护建设单位了承包商合法权益、促进工程顺利进行的难点与重点。因此在工程造价的控制过程中,合同双方及合同的监理单位都必须重视工程变更对造价控制的影响。采用工程工程量清单报价对工程造价的管理提出了更高的要求,高水平与高质量的工程变更管理是工程量清单计价模式与工程合同顺利实施与履行的基础与保证。表面上看采用工程量清单计价模式,由于工程量清单单价清楚、具体,很多人认为造价控制亦相对简单与规范,但殊不知有更深层次的问题需要我们去研究、去把握,因为工程清单模式下工程变更的处理已不是定额计价模式下进行变更费用
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