工程项目管理模式研究.doc

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3 国内外工程项目管理模式分析
3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析
从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。
许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。
并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此看来，我国建筑企业的项目管理水平或是技术水平都是制约企业发展的核心问题，并且，为弥补国内外工程项目管理上的差距，使得国内建筑施工企业能够较快的发展起来，就必须对目前在工程项目管理上存在的问题进行客观、全面的分析。本章节以下部分，针对我国建筑企业在工程项目管理上存在的问题的具体表现，做出以下总结与分析，为后续工程项目管理模式的研究奠定一定的基础。

1、工程项目管理模式
工程项目管理模式是建筑施工企业在整个工程项目管理活动中的关键之处，也是当前在我国工程项目管理过程中最突出的制约因素。国内多数的建筑施工企业在针对工程项目的整个作业过程进行的管理的时候，大多沿袭陈旧的工程项目项目管理模式，诸如从项目立项之后，由施工方组建项目管理小组，分别负责技术、管理、人员、材料及设备采购等工作，项目的控制及管理工作由管理层的领导者做决定，这样的工程项目管理模式存在一定的繁琐性，缺乏条理化与科学化，进而在工程项目的进度、成本、质量、资源配置等方面的控制上，不能够最优化的解决问题，也就不能使该工程项目能够顺利完工并达到一定的经济效益与社会效益。
进度安排与控制是工程项目管理掌握工期的重要手段，其关系到整个工程项目能否顺利完工以及关系到该项目的其他资源的使用等。但目前国内多数企业在工程项目施工工期的整体规划安排上欠缺科学性与合理性，依据经验办事的时候较多。项目工期计划是伴随项目施工以及技术设计、外界环境的改变而随时改变的，因此进度安排与控制必须紧随施工的变化而变化，而这一点，在现如今的项目管理模式中并没有得到进一步的优化与改进。其次，除了在安排上缺乏一定的科学性和技术性之外，相关项目管理负责人员的经验也不够，在遇到新的状况或工程项目突发事件的时候，往往不能及时做出正确的应对，凭借主观猜测做出决策，而做出的决策又不一定能够适应于本次工程项目。第三，为追求利益最大化，盲目压缩工期，缩短施工进度在工程项目管理过程中是常有的现象，这极其容易给工程项目的质量安全造成威胁。
成本管理与控制是决定该工程项目经济效益的重要影响因素。现如今，人们逐渐重视与强调工程项目成本管理的职能作用，积极的成本管理与控制不仅能够为该工程项目相关的投资及决策提供有力的支持，更是能够合理调控与配置资源的使用，使得该工程项目能够达到一定的经济效益。但随之而来的问题也是不容忽视的，有些施工单位或承包商缺乏长远的眼光，不能够对工程项目进行全过程的成本管理控制，希望可以尽可能的降低成本，以最少的投资获得最大的回报，这样的成本管理与控制是不科学的，一方面，大力降低成本，有可能会引起建筑施工材料、设备的质量问题，进而影响整个工程项目；另外一方面，成本管理与控制的不当，还有可能因为整个工程项目管理过程中资源配置的不恰当，对项目的正常施工与投产产生一定的影响。
质量管理与控制是工程项目管理过程中所关注的重点，因为质量与人们的生命财产安全息息相关，不能有丝毫懈怠。现实中，在工程项目的管理过程中质量管理与控制仍然是最薄弱的环节，这有人为原因，也有其他不可抗拒的因素，但总体来说，人为因素占据主要。诸如，项目施工过程中的检查工作没有及时跟进，检查监督力度不够，人员缺乏质量管控的责任心，对于不符合质量规范体系的部分缺乏足够的重视程度，没有及时指导以及修正，并且事后也没有总结经验与教训。
2、工程项目管理体系
目前，我国及地方针对工程项目管理体系的政策、法规及相关的管理规章制度欠缺完善性，这样一方面致使建筑市场缺乏法律、法规的约束，另一方面使得建筑施工企业在工程项目管理过程中无章可依，无法可循。这两方面的影响都会导致整个建筑市场的混乱性。尤其是近些年来建筑行业的迅速发展，市场领域的扩大，必然导致越来越多的人涌入到建筑行业，以期望获取一定的利润。诸如在招投标过程中的人为操作，在材料、设备选购等方面的因为经济利益的人为干预等，这样的不透明、不公平的竞争严重扰乱我国建筑行业市场，同时影响整个工程项目管理的有效性。
3、行业人员素质
员工文化水平较低是我国建筑行业存在的通病，纵观近些年来的建筑行业工作人员，从相关的调研数据可以看出，大、中专者已经成为了建筑行业的“主力军”，而具有一定技术专业知识、管理水平的高层次专业人才却格外缺乏。从施工层面来讲，建筑行业需要一批掌握先进的技术水平的人参与到作业中来，而当前的施工作业人员大多没有施工作业基础，更没有接受过专业的培训，导致工作技术水平低，某种程度上会影响建筑产品质量以及工作效率。其次，在工程项目管理过程中，起着核心指挥决策能力的即为项目经理，项目经理的知识水平、管理能力的高低直接影响本项目的施工、管理，但从目前的情况来看，虽部分项目经理具备应有的专业知识素质，并大多受过钢等学历教育，但在工作经验上仍存在欠缺。
4、先进的工程项目管理模式的引进与学习
现在无论是设计单位还是施工单位、监理单位对于国内外先进的工程项目管理模式的引进缺乏重视性，在管理过程中对现有的工程项目特点研究不够透彻，缺乏科学、合理的选择项目管理模式，因此会造成不必要的资源浪费，甚至影响建筑产品的投产和获益。即使有部分的建筑企业能够重视先进的工程项目管理模式，并适当引进本项目的施工管理过程中来，但缺乏优化和改进措施，随意和盲目的安排管理生产。
5、材料及设备采购
材料及设备采购关系的整个工程项目的成本管理与控制，同样也是工程项目管理的重要组成部分之一。现如今，建筑企业通常采用企业独立、集中采购的方式对材料及设备进行选购，这样的选购模式是比较传统的，缺乏灵活可变性，如果集中采购数量过多，诸如钢筋等，一方面导致材料过多无处安放，另一方面还要加大在这些材料的保护措施上的投入，造成成本上的开支，因此，这样的采购方式存在漏洞，已经不再适用当前的建筑工程项目管理中。
3.2 国内外工程项目管理传统模式分析
工程项目由于具有一定的特殊性质，其建设周期较长，易受外界环境的影响，规模较大，其中的利益相关者也较多，而且存在一定的风险性。为充分考虑每个工程项目的具体特点以及所处的不同环境，有效规避可能产生的风险因素，在工程项目的管理过程中也就采取不同的项目管理模式，才能够使得建筑目标最终得以实现。自工程项目管理模式发展至今，国内外的建筑行业市场中存在很多中项目管理模式，其中不乏一些较为成熟的、拥有先进管理经验的模式，但每一种管理模式必然存在一定的优势和不足之处。
国内外建筑市场中传统的工程项目管理模式存在的历史悠久，也为建筑工程的施工管理做出了一定的贡献， 它的主要管理方式在工程项目立项之前，业务将一切工作委托给相关的咨询师，由他们去做立项之前具体的准备及评估工作，之后选择合适的设计方对该工程项目进行相关的设计，之后便通过招投标的方式选择合适的承包商承包该工程项目的施工与管理工作。在此过程中，负责该工程项目管理工作的主要人员就是建筑方或者业务所委托的相关咨询方。这样的传统的工程项目管理模式存在的时间较长，因此工程参与各方对工程的每个管理环节与施工环节相对熟悉，并且可以掌控整个工程项目的设计工作，对工程项目的预算能有一定的把握度。这样的工程项目管理模式适应于在工程项目招投标之前已经完成了基本设计工作且不再做出重大改变的工程项目中，因此它存在一定的局限性和不足，诸如该种工程项目管理模式实施的前提限制条件就是工程项目在施工过程中不会发生重大的改变，因此，一旦发生工程变更，资金投入的比例会大幅增加的同时，风险系数也不可避免的增加。再者，由于该种项目管理模式欠缺一定的科学、合理性，因此整个项目管理周期长，投入多。这些都是造成工程项目不能顺利完成、投产使用，并达到一定经济效益的制约因素。
由此可见，不同的工程项目管理模式适用于不同的工程项目，并且均存在一定的优势与不足之处，为更好的研究工程项目管理模式，使其能够在不同的建筑工程项目中得以改进与优化，并发挥自己独特的优势作用，因此，本章节以下内容将对目前国内外常见的几种工程项目管理模式，诸如DB模式、CM模式等进行详细的对比分析，以为后面的研究奠定基础。
3.2.1 DB（Design—Build)设计—建造模式
DB（Design—Build），即设计—建造模式，是国内外建筑工程项目管理过程中常用项目管理模式之一，这种工程项目管理模式在国内也称之为建筑施工总承包管理模式。所谓DB模式，就是指在工程项目确立初期，业主通过招投标的方式，按照施工原则及要求确定符合资质的承包商承包此项工程，并签订合同，按照合同要求，该承包商对整个工程项目的设计、施工以及管理付全部责任。现实中，多数承包商承包工后再根据项目特点及自身企业能力，将工程的不同部分分别承包给不同的分包公司。这就构成了整个DB（Design—Build）工程项目管理模式。在设计—建造模式过程中，业主与总承包商之间相互协调、相互配合，完成对整个工程项目的设计、施工及管理过程，缩短了交流时间同时提升了交流效率。这种工程项目管理模式的优缺点如下：
优点：（1）责任具体化，提升了工程项目管理的效率。由于该种项目管理模式的特点所决定的，总承包商是本项目的直接负责人，因此，当出现责任事故或者工程需要变更等方面的事件的时候，业主直接与总承包商进行沟通与交流，这样既降低了项目管理过程中的交流、协调时间和费用，同时也提升了管理的效率。在面对业主的要求的时候，承包商能够直接、迅速做出相应的对策以满足业主对工程项目的需求。（2）有效降低工程总成本费用。整个工程项目由总承包商负责，有利于加强对施工进度的控制，缩短工期，因此成本得到有效控制。这一点，从国内外有关的调研数据中就可以了解到，设计—建造模式要比其他的工程项目管理模式成本低百分之十左右。（3）施工任务划分详细，工作效率提升。因为在本项目管理模式中总承包商根据工程的施工特点将不同的部分承包给了具有不同资质或者施工水平的分包商，以便让他们能够承包各自工作的强项部分，这样做能够使施工任务划分的更加详细，也就能够有效提升工作效率。与此同时，各个部分责任分明，按照合同约定的内容既独立又有一定联系的施工，避免了管理环节上的繁琐。
缺点：（1）建筑质量受总承包商水平影响较大。建筑工程项目是由总承包商负责进行设计、施工以及管理工作的，因此，总承包商的水平的高低及其容易影响整个建筑工程的质量。如果业主在招标过程中对承包商资质选择不当，则容易对工程项目的质量以及成本产生一定的风险因素。（2）DB模式中，业主对项目缺乏控制能力，主要是由承包商掌控对设计及施工和管理的过程。（3）建设周期较长，成本高。在DB模式中，所有的建设程序是按照设计、施工、管理的流程进行，其所经历的建设周期较长，业主前期投入的费用也就较多，因此成本较高。
3.2.2 CM（Construction—Management)模式
CM（Construction—Management)模式的核心思想就是通过工程项目分段管理的目标在保障建筑项目质量的前提下，尽可能的缩短工期的一种项目管理模式。因此有人称之为快速轨道模式或者阶段发展模式。CM模式就是从建筑项目的构思开始，业主便委托一个具有一定施工及管理经验的组织或个人负责本项工程的施工及管理工作，这样做的目的是使得该有经验的组织或者个人能够发挥所长，尽可能的保障工程项目的质量，并缩短工期，降低成本投入。它最大的特点就是将工程项目分成了设计、招标与施工三个阶段，三个阶段既是相互独立，又是相互联系在一起的，增强了设计与施工之间的联系，有效缩短了建设工期。
优点：（1）有效缩短工期。由CM模式的特点所决定的，在工程项目的设计阶段与施工阶段的联系的紧密程度提升，两者之间衔接环节处理得当，因此有效的缩短了建设工期。（2）交流效率得到明显改善。传统的工程项目管理过程中往往因为设计方与施工方之间的沟通与交流出现问题而引起工期上的延误，在CM模式中，工程项目只有一个组织或个人付主要责任，因此提升了业主与施工方的沟通交流的效率，从而提升整个工程项目的工作效率。（3）建设工程工作效率高。因工程项目在前期阶段就交由具有专业工作经验的组织或个人对项目进行负责，由于丰富工作经验的原因使得该工程项目减少了很多不必要的施工或管理环节，同时，当建设工程项目在面对突发状况时，该有经验的组织或个人也能够迅速做出有效反映，降低了风险的发生，同时提升了工作效率。（4）分包人的选择上是由业主与承包者共同做出的决定，因此具有一定的先进性与明智性。（5）设计与施工环节的相搭接，能够促使项目在先进的施工工艺与技术水平的利用上更加合理化，保障了工程项目的质量。
缺点：（1）项目经理或者组织要求较高。因为在项目前期就要确定该有一定工作经验的组织或者个人来对本项目负责，因此，对项目经理或者主要负责组织无论从专业知识，还是团队协作能力或则是经验都有较高的要求。（2）业主所承担的风险大。CM模式中，对于工程项目费用的估算并不能特别准确，因此这就需要业主对工程项目的掌控程度特别高，若出现沟通方面的问题，则及其容易影响到工程的整体进度，进而增加成本的投入。
3.2.3 BOT（Build—Operate—Transfer)模式
BOT（Build—Operate—Transfer)模式，就是人们称之为的建造—运营—移交模式，相对于其他的工程项目管理模式来说，这是一种较为新颖、具有独特优势的项目管理模式。所谓BOT模式，就是指国家将工程项目对外开放，把建设的权利交给某项目公司或者投资人，然后由该项目公司或者投资人负责该工程项目的融资、组织、建设、投产以及运营，最终，再将该项目交由给项目的发起方。它是一种融资和建造的项目管理模式，它的新颖之处在于该项目公司或者投资人自己负责项目的整个资金，然后通过项目的投产运营所获取的利润偿还贷款，最终再将项目无偿或以名义价格交给项目的发起方，在这里，项目的发起方一般指的是政府部门。
优点：（1）BOT模式中政府作为项目的发起者，因此该项目的立项到建立是获得了政府许可与支持的，在此优势条件之下有可能获得更多的资金及政策方面的支持，从而拓宽了项目的融资渠道。（2）减轻了政府承担债务的负担与风险。由于BOT模式中项目的融资与债务的承担和偿还均是某项目公司或者投资人这样的私营机构，因此政府偿还债务的负担得以减轻，同时，所承担的风险自然降低。（3）吸引外国资金注入，弥补本国资金不足的状况。（4）项目施工及管理技术得以提高。BOT模式中由外国项目管理公司承担工程项目建设的几率较大，因此可以引进国外先进的施工技术水平与管理水平，为本国工程项目的发展提供了一定的借鉴经验，同时也促使国内外的项目公司进行更好的经验交流与经济合作。
缺点：（1）政府对工程项目的掌控力下降。在BOT模式中，项目全部交由给项目公司或者投资人这样的私营机构进行项目的融资、组建与运营，因此在此过程中，政府对于项目的掌控力下降，不能直接参与的项目的建设与经营过程中去。（2）项目融资资本高且参与方关系复杂。由于BOT模式中政府将工程项目对外开放，因此可能会导致最终参与该项目的相关者较多，关系较复杂，不便于统一的管理与掌控。同时，项目前期准备时间较长，投入资本较高。（3）因为该模式中项目多由国外的项目公司承担，因此，在项目建成之后，可能会造成税收及外汇的流失，这也增加了政府承担的相关利率与汇率之间的风险。
3.2.4 MC(Management—Contracting)模式
MC(Management—Contracting)模式，又称之为管理承包模式，是目前国内较为常用的一种工程项目管理模式。MC模式的主要特点是业主在项目的前期挑选一个项目管理公司全权负责项目的所有事宜，并与该公司签订相应的合同，而该公司将整个工程项目按照一定的技术标准或原则分化成不同的工作包，再将其承包给分包商，由该项目管理公司控制所有分包商对项目的建设及实施过程。在MC模式中，往往有一个中间者，负责协调业主与项目管理公司之间的关系，同时复杂项目的咨询技术工作，及时调整工程项目的设计及施工不合理的部分，该咨询方与业主之间同样履行一定的合同关系。MC模式还有另外一大特点，就是在工程项目的整个过程中由项目管理公司负责整个项目的工程费用，并且有一个最大限额，一旦超出最大限额就就该项目管理公司承担赔偿，相反，如果没有超出最大限额费用，节省的金额就为业主所有。
由于MC模式存在的时间较长，因此有许多不适用于当前工程项目发展的地方，诸如当业主因为合同或者施工、管理方面与项目管理产生纠纷的时候，在处理的困难程度上有所增加，如要解聘项目管理公司，所付出的代价更是巨大。因为项目管理公司将工程项目分包给不同的分包商并与他们签订了一定的分包合同，一旦解聘原有的项目管理公司，业主就需要与之前所有的分包商进行商洽、谈判，这样一方面会造成工期延误，另外一方面增加费用的支出，还会使得业主面临的风险因素增加，最终影响建筑目标经济效益与社会效益的实现。其次就是业主对于整个工程的掌控力下降，如果工程项目是施工过程中发生变更，业主很难及时、准确的掌握一手资料，也就难以干预工程的变更等。但同其他工程项目管理模式相比较而言，MC模式最大的优点就在于可以为工程节省时间，并且相应的项目管理公司具有一定的项目管理经验，提高了应对风险的可能性。
3.2.5 PM(Project—Management)模式
PM(Project Management)即项目管理模式，指的的项目管理公司与业主签订合同约定，在工程项目的决策、实施以及管理过程中，为业主提供可行性分析、项目策划、招投标管理、采购、施工管理以及运行等服务，接受业主的委托对工程项目的全过程实施质量、进度、安全、成本的管理与控制。在此过程中，项目管理公司或者项目经理的主要任务就是按照合同约定和业主的要求管控项目施工全过程，以保障工程项目的顺利实施与运营。
PM模式的优点在于工程项目的整体管理水平有所提高，相应的投资效益也就得到提高；其次，项目全部交由项目管理公司处理，减轻了业主的工作量。缺点就是项目管理公司负责工程项目的全部环节，工作量较大，任务重，因而对于项目管理公司来说风险的可能性会有所增加。
3.2.6 DBB（Design—Bid—Build)模式
DBB（Design—Bid—Build)模式是在国内外建筑市场上流行较久的一种项目管理模式，也就是设计—招标—建造模式。在该种模式中，业主将工程项目大致分为两个阶段进行，第一个阶段是项目前期阶段，包括项目的可行性研究、评估、前期阶段的设计以及通过招投标选择项目合适的招投标等，这些工作由业主委托的专门的咨询工程师进行。第二阶段，通过由第一段选择出的承包商负责工程项目的施工及管理工作，包括材料及设备的采购，分包商及供应商的选择等，在此过程中，项目的实施严格遵循先设计、后招标、最后建造的顺序与原则。
DBB模式的优点在于它是一个较为成熟的工程项目管理模式，在该模式中，业主对于咨询方与承包方的选择可控程度较大，可以依据自己的要求及工程项目的需求选择合适的、具有一定专业积水水平与管理经验的组织或个人。其次，业主对项目的掌控度的增加就降低了风险发生的可能性，有利于业主对资金、设备、人员等资源的合理协调与配置。而任何一种项目管理模式都存在一定的缺陷之处，DBB模式的缺点就在于由于业主亲自参与咨询方、施工方与管理方的选择过程中，并亲自与其签订合同关系，因此导致项目的前期管理过于复杂，投入成本较高；再者，万一出现工程变更或者工程事故等问题，容易因为协调或者沟通交流的原因出现纷争，给业主带来麻烦。但我们不得不承认DBB模式的运行与发展，给后续新型的工程项目管理模式的出现奠定了一定的基础，诸如国内目前使用最多的招投标管理、合同管理、项目法人责任制等都是依据此模式而延伸发展的。

3.3 国内外新型工程项目管理模式分析
伴随着经济的快速发展与社会对建筑产品需求的增加，建筑行业的发展也是多元化、具有竞争性的。如何做到更加全面、科学、合理的服务于社会与投资者，以尽可能的在保障工程质量的前提下降低项目成本，最终保障建筑产品能够顺利完工并投产使用，达到一定的经济效益与社会效益，是目前所有建筑行业关注的重点，同样也是社会发展的强烈需求。近年来，科学技术水平的不断提升，工程项目管理模式也在不断的改进与优化过程中，国内外新型工程项目管理模式的出现，弥补了传统项目管理模式的不足，提升了建筑施工企业的项目管理水平。本章节以下就简要介绍目前在国内外较为流行的几种新型工程项目管理模式。
3.3.1 PMC(Project—Management—Contractor）模式
PMC(Project—Management—Contractor），即项目管理承包模式，这种模式与前文中提到过的MC模式有一定的相通点，它指的是业主将工程项目交给项目管理承包者，由其进行项目从构思、立项、招投标到施工，以及包括项目设计与采购的全过程管理，但它不参与工程项目设计、采购等阶段的具体工作。PMC模式最大的特点在于它掌控工程项目的整体规划，并与业主的目标和利益保持高度一致性。
伴随着人们物质生活水平的提升，对建筑产品的外观、质量、安全等性能方面的要求也越来越高，这相应的对于人们项目管理水平的也有了更高的要求。由于建筑项目大多周期长，涉及一定的技术水平和管理水平，受到外界环境的限制，因此对于项目承包者来说，技术与经验就格外重要。良好的技术水平与丰富的经验能够协助业主对工程项目进行全方位的规划与管理工作，诸如在保证质量的前提下，科学合理化的缩短工期，降低工程成本；协助业主对工程项目的质量、进度、安全等方面进行有效控制；对参与工程项目的团队、供应商等进行管理，使其能够统一化服务于项目。
按照PMC的特点，在工程项目的整体过程中大致有两个阶段，即项目的前期准备阶段与施工阶段。其中，在项目的前期阶段，项目管理公司所占的立场是业主立场，协助业主对项目的构思、设计方案、技术方案进行优化、整改；对项目的整体成本做出精确的估算；对材料计及设备的采购方面的控制；按照业主要求及工程项目的特点做出相对准备的项目招投标书。而在施工阶段，项目管理公司主要的责任体现在对整个工程项目施工的安排，技术等资源的合理配置，管理手段的优化，以及整个工程项目的组织与协调工作等。换句话说，在施工阶段中，项目管理公司对整个工程项目的建设施工工作全面负责，而业主只是委托专门的人员对该项目管理公司的工作进行监督。PMC模式中，初步设计与施工图设计相互分离，这实现了它们的搭接顺序，能够有效缩短工期，降低一定的成本。
优点：（1）项目管理承包商经验丰富，管理水平较高，有助于协助业主实现建筑工程项目目标。由PMC模式特点决定，业主大多选择具有先进技术及管理水平，丰富工作经验的项目承包公司参与工程项目的施工与管理中来，因此，利用其专业及管理技能，对工程项目实行整体性组织与协调，从而更加容易协助业主实现建筑工程项目目标。（2）PMC模式能够有效优化项目组织管理结构。在PMC模式中，由项目承包者掌控着工程项目的整体规划，因此省去了众多分包商、供应商共同参与到建设施工管理过程中来的情况，而整个项目由业主与项目管理承包者直接沟通与交流，相应的工程项目组织结构也由项目管理承包者设立，这样的组织结构模式有效的简化了业主与承包者之间的关系，从而也优化了项目组织管理机构。（3）PMC模式能够有效降低成本，节约投资。在PMC模式中，项目管理承包者与业主的目标和利益保持高度一致性，因此从项目的立项开始，到项目的施工直至投产运营，都能够帮助业主有效节约资金，同时在确保建筑产品质量的前提下，尽可能缩短工期，降低生产成本。
缺点：由于PMC模式中对工程项目掌有控制主动权的为项目管理承包公司，因此，对于业主来说，如何选择一个合适的项目管理承包公司，是工程项目的关键之处，这也就增加了业主的风险。与此同时，项目从立项开始就交由项目管理承包公司全权负责，因此，业主在实际项目参与能力上有所下降，一旦工程有任何变更或者风险，业主不能及时掌握情况，这也增加了业主面对风险可能性的增加。
因当今工程项目趋于复杂化，因此越来越多的政府或地区开始推荐PMC模式的实施。PMC模式的引入，能够有效解决复杂工程项目中的施工技术与管理问题，还能够帮助业务简化投资、融资渠道，确保该项工程项目的实施和建筑目标的实现。与此同时，PMC模式的引入与优化改革，还能够帮助政府或地区提升自身的建筑工程管理水平，提升项目的经济效益与社会效益。
3.3.2 PFI(Private—Finance—Initiative)模式
PFI(Private—Finance—Initiative)，顾名思义，指的就是私人融资模式，它是在国家或地方政府的相关政策支持下，将工程项目开放化，使得私人组织或个人参与到工程项目或者基础设施的建设过程中来，也就是工程项目的民营化趋势，某种程度上来看，它是BOT模式的延伸与优化。PFI模式我们也可以将其看作是政府与私人组织的合作管理模式，私人组织在政府政策、资金的支持与允许下，签订一个具有时间期限的合同，在合同期内，私人组织承担建筑工程项目的施工、管理以及建筑产品的运营工作，合同期结束之后，政府买回该建筑产品或者共同运营该建筑产品又或者该私人组织将建筑产品归还给政府，这就将原本属于国家或政府的责任转移到私人组织自身上面来，该模式最大的特点就是打破了基础设施等建筑产品由政府单方负责的情况，改为合作模式。
虽然PFI模式与BOT模式具有很大程度上的相似性，属于BOT模式的改进与优化，但是它相对于BOT模式来说，是一种全新的、独立的私人融资模式，代表着工程项目管理模式的又一改变。PFI模式和BOT模式相比主要有以下几个特点：
1、 工程项目主体私人化
BOT模式中，承担项目建设的主体既有国内的建筑公司，也有国外的建筑公司，而PFI模式中，进一步将工程项目主体私人化，大多是国内的私人组织承担工程项目的建设与运营。
2、 项目管理方式全面化
在PFI模式中，工程项目建设方案是由政府与承担该项目的私人组织想协调而决定的，并不像BOT模式中的，先由政府决定了工程项目的建设方案，再交由承担该项目的组织进行实施规划与管理工作。
3、 项目后期运营方式灵活化
BOT模式规定在工程项目合同期满之后，项目承担者要将项目归还给政府部门。而在PFI模式中，假设在合同期满之后，承担该项目的私人组织所获取的经济利益未能达到之前的约定，则可以继续拥有该项目的运营权利。
PFI(Private—Finance—Initiative)作为一种新型的融资项目管理模式，在某种程度上弥补了传统项目管理模式的不足，提升了政府融资效率，拓宽了资金渠道的同时，提升了管理水平，降低了资源消耗与成本投入。以下，针对PFI模式的优势所在，进行具体的分析。
1、 拓宽了资金渠道。PFI模式中项目承担者私人化，即多数为国内的民营企业或者民营组织。伴随我国经济体制的深化改革与发展，民营企业在经济市场中得以迅速发展与壮大，并存在大量的闲置资本等。充足的民营资本保障了工程项目的顺利实施，同时也能够降低政府资金不足或者融资的压力。
2、 降低投资成本，提升建设效率。PFI模式中，政府部门与承担项目的私人组织签订一定的合同，由该私人组织复杂项目的施工及运营全过程，此过程同样包括对项目投资成本的控制，这就降低了政府部门在项目管理过程中的投入资本压力。与此同时，私人组织通过竞争，依赖于自身优秀的是施工技术、先进的管理经验等，最终获取工程项目的施工与运营权利，很大程度上提升了工程项目的建设效率。
3、 应用范围扩大。PFI模式不仅仅可以适用于普通的政府基础设施的建设中，同样可以适用于一般性的工程项目建设，这就扩大了PFI模式的应用范围。
4、 政府承担风险性降低。PFI模式中由私人组织对项目的全过程负责，这在很大程度上降低了政府承担的经济风险、项目设计风险、工程变更风险、合同风险、施工管理纠纷风险等，风险责任的转移，使得政府部门的压力降低。

3.3.3 EPC（Engineering —Procurement—Construction)模式
EPC（Engineering —Procurement—Construction)即设计-采购-建设模式，是指业主选择一家工程项目公司并与其签订合同，该工程项目公司按照与业主的合同约定对该工程项目进行设计、采购与建设全过程的承包活动。其中，业主与工程项目公司签订的合同中规定了整个工程项目的总价及质量等要求，该工程项目公司依照约定对项目设计、采购及建设过程中的质量、成本、进度与安全进行有效控制，直至最终该项目的完成。

项目评估立项
可行性研究
机会研究

初步设计

项目实施准备

施工图设计

工程施工

试运行

设备采购安装

竣工投产

图3.1 EPC模式流程

1、 EPC模式的基本特征
（1） 总承包者责任制与风险制。EPC模式中，按照与业主的合同约定，项目的总承包者参与工程项目的设计和采购及建设的全过程中，并且付全部责任，同时，项目的总承包者将不同的部分项目发包给分包者，也就对分包者的施工质量、成本、安全等负责。在项目承担的风险方面，因为项目的总承包者是项目的总负责人，因此承担主要风险责任，包括设计风险、经济风险、项目变更风险及合同纠纷风险等。
（2） 工程项目管理工作的灵活性。EPC模式中，业主将项目全部工作交给总承包者，就由总承包者对项目的进度计划、施工技术、管理等工作自主规划与安排，而业主只需要及时掌握工程进度及施工、质量等状况即可，这体现了EPC模式中业主与总承包者工作的灵活性。
（3） 工程项目管理工作中过程控制与事后监督模式双重启用，确保建设目标的顺利完成。其中，过程控制指的是业主通过委托专业的监理咨询单位，对工程施工过程中的每一个环节做到严格的监督、检查，确保工程的进度、质量、安全等；事后监督则指的是业主在工程项目竣工的时候根据相关质量规范体系、合同约定及图纸等对已经完工的工程项目进行验收，对不合格的部分有权对承包单位提出整改的意见。
2、EPC模式的成本控制
（1）招标控制
业主委托专门的咨询机构针对工程项目的要求及特点编制招标文件，在招标过程中，承包者为在竞争中获胜，取得项目的建造权，就会在保证项目的质量的前提下，尽可能的科学合理配置资源，优化管理手段，从而达到降低项目成本的目的。因此，通过招投标控制项目成本，可以提升建筑产品质量，优化建筑施工管理手段，以此实现提高项目经济效益的目标。
（2） 合同控制
工程项目建设签签订的施工合同，是约束承包者行为，控制项目成本的又一有效手段。签订施工合同，可以将责任明确化，降低纠纷等风险因素发生的可能性。同时，合同中对施工进度及造价均有明确指示，因此，它既可以保障工程项目的顺利实施，又可以维护合同双方的合法利益，有效的控制项目的成本投入。
（3） 工程变更过程中的造价控制
工程变更对于工程项目的建设与实施来说是普遍存在的现象，由于外界施工环境的改变，对施工方案或者计划进行更改；施工图纸或者设计有错误，或根据业主需求进行更改；合同目标出现问题需要及时进行整改等，这些都是产生工程变更的原因。在施行工程变更的过程中，要严格控制流程与其内容，才能够做到有效的控制成本的投入。诸如，承包者在面对工程变更的程序的时候，要严格审查工程变更内容，并事先确认好工程变更部分的造价，然后再进行相应的施工工作。这样做的优势就在于施工过程中能够按照事先做好的预算，及时调整施工手段，科学、合理化的配置各种资源，最终将成本控制在预算之内。
3、 EPC模式的优势
（1） 总承包商工作可发挥空间大。EPC模式中，业务委托总承包者对工程项目进行全过程的管理，而自己只负责整体调控，因此，总承包商的工作自由空间较大，可以充分发挥总承包者的技术水平与丰富的施工管理经验，以协助业主以最优的方式实现项目的最终目标。
（2） 责任明确化。EPC模式中，业主与总承包签订定向合同，因此两者的工作范围与工作责任都将以明确化，这有利于工程项目的施工与管理，避免因为责任划分而出现经济或其他纠纷，影响项目经济效益及社会效益的实现。
（3） 合同总价确定，有利于合同双方对工程项目的成本投入及施工进度进行有效的管理与控制。
4、 EPC模式的缺点
（1） EPC模式总承包者对项目的全过程进行管理与控制，业主只针对工程项目的整体进行调控，因此，对工程的具体施工管理过程参与程度较低，不能及时掌握工程的最新状态。一旦工程项目出现变更或者事故，业主不容易掌有主动权或及时处理的能力。
（2） 总承包者的风险增加。项目由总承包者与业主签订合同从而全权控制，一旦出现质量、成本、进度或安全上的事故，由其付全部责任，这就加大了总承包者所面临的风险。
3.4 传统与新型工程项目管理模式的发展
从传统的工程项目管理模式到现如今的一些新型的项目管理模式的发展，代表着科学技术水平与管理手段的进步，同时也代表着人们与社会对建筑产品的需求。新型项目管理模式是传统模式的延伸与优化，只有跟随市场的不断变化调整自身的管理模式，才能够在建筑市场中站稳脚跟，发挥自己独特的优势，保持一定的核心竞争能力。从传统到新型工程项目管理模式的发展来看，我们可以总结出新型模式以下几个特点：
1、 责任趋于明确化
伴随科学技术水平与管理手段的优化，工程项目的组织管理机构逐渐得以清晰、简化，同时，责任也趋于明确化。建设工程项目是一个复杂的过程，其