绩效管理基础知识汇编之三.doc
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4、和管理,在系统设计中应遵循下述原则:1以价值为驱动:建立以价值创造为核心的企业理念;通过业绩管理程序建立股东回报与公司经营业绩之间的关联。2业绩透明性:清晰的业绩指标与挑战性目标;坦率的、公开的业绩审核及反馈。3系统化/结构化:系统的计划、审核流程和会议安排;与其它管理程序紧密相关联,如:战略规划、经营计划、财务预算和人力资源其他管理系统。4以业绩和激励为导向:清晰地将企业业绩表现与薪酬激励机制相结合;保证个人的业绩表现对个人有明确而直接的影响。绩效规划实施与管理分析/评价激励改善脑工作以工作定义为核心的绩效循环价值链(二)以工作定义为核心构建绩效管理体系绩效管理体系系统运作的基础是工作定义。
5、所谓的工作定义是在公司发展战略框架下,以工作流程为核心进行组织结构设计,清晰确定部门职能和岗位职责。工作定义不仅是绩效管理的基础,也是企业管理的基础。只有部门职能和岗位职责清晰了,才能展开清晰的绩效规划及绩效管理的其他环节运作。(三)基于胜任素质的绩效管理体系构建传统的绩效考核体系往往从两个部分设计,工作业绩与工作态度。毫无疑问,工作业绩的考核必然应构成整个评价体系的核心,但是工作业绩考核一个明显的不足就是:考核的内容是已经发生过的,也即是过去的绩效,对于企业发展而言,显然更必须关注未来,也就意味着,考核必须关注如何确保员工把现在和将来的工作做好,而决定能否把这部分做好的关键,除了良好的态度外
6、,更重要的是这个员工在岗位上能否胜任,如果遵循“考核什么,得到什么”的理念,那么,胜任素质的考核必须要纳入到体系设计中来,才能体现体系设计的发展性和前瞻性,凸显体系的战略性。二.绩效管理体系操作流程设计管理出绩效,绩效管理关注企业绩效实现的过程,按照管理的“PDCA”循环,绩效管理的过程包括:绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价和激励与改善四个有机环节。其运行的基础是绩效合约,它是员工或部门与其直接上级之间确定的,在一定时间段内实现某些具体工作目标,并就工作结果进行分析、评价的书面协议。(一)绩效规划1绩效规划概述所谓的绩效规划就是对企业的经营宗旨和经营方针指导下的阶段性发展目标的决策。企业的
7、绩效规划应该是具体、明确的,可量化、可衡量的,是根据企业经营环境综合分析后确定,经过努力后可实现的多方面的目标和标准,从企业发展的角度出发,绩效规划既要考虑到企业的现有环境和资源的现状,又要关注企业将来的发展。与此同时,绩效规划一经确定下来以后应该被分解到相应的部门或岗位去落实,所以企业的绩效规划不仅仅是停留在纸上的口号或数据,而且也是企业经营管理的系统解决工具。如很多跨国公司将绩效规划与企业的组织管理系统、绩效管理系统结合在一起形成一个目标管理体系,通过该体系在绩效管理过程的有效运作,推动企业经营目标的实现,取得了良好的效果。2关键绩效指标体系关键绩效指标,也称KPI(Key Perform
8、ance Indicator),是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业(团队)绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确本部门的主要责任,并以此为基础来确定各部门人员的业绩指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。3以“平衡计分卡”的思路确定企业的关键绩效指标体系(KPI)以往企业在建立绩效指标体系的时候普遍关注的是企业的财务目标,并将以财务指标为主的绩效指标通过经济管理责任制等方式下达到各分公司、部门、岗位及个人,结果一年经营下来,财务指标是完成了
9、,企业的内部管理却一塌糊涂,客户抱怨不断,来年的绩效实现或绩效提升困难重重,问题得根源是什么呢?还是指标设计不合理惹的祸,原来的指标只关注了生存的指标,却没有顾及发展的投入。1992年美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球集团总裁诺顿所提出的“平衡计分卡”能有效地避免此类问题。卡普兰、诺顿认为,企业建立经营目标,除了要关注企业的财务指标,同时,还要关注财务目标实现过程和与之密切相关的产品、流程、顾客和市场开发等关键领域,也就是说企业在建立经营目标的时候要充分考虑企业的财务、内部运营、客户、学习与成长四个方面的均衡发展,通过运用平衡记分卡建立起来的关键绩效指标体系与单一的财务指标体系相比具有以
10、下的特点:体现了企业价值创造的全过程,范围更全面、更实际、更客观;全面地表明企业的战略经营方向,进一步地分解并深化了企业的经营目标;指标体系不仅关注财务目标的实现,更关注企业目标实现过程和将来的发展;指明了企业绩效管理工作的思路以及工作进步和工作管理的方向。财务类指标:从财务的角度来看我们如何满足投资者,实现投资回报?它们是投资者关注的重要价值参数,是体现公司价值创造成果最直接的体现,它将全面、综合地衡量企业经营活动的最终成果,衡量公司创造投资价值的能力。客户类指标:从客户的角度上看,客户如何看待我们,我们要向客户提供什么样的产品、服务来满足他们的需要,并从中体现企业的价值,顾客关注的时间、服
11、务质量、成本等方面,企业应该采取措施,尽可能地满足客户的需求,从这些方面来设定目标,能够有效地引导员工满足客户的要求。运营类指标:从企业内部运营的角度思考,我们的核心擅长是什么?我们要在哪些方面拥有优势才能提高客户的满意度,更好地赢得客户。内部运营类指标是与企业的核心业务流程、部门职能、岗位职责紧密结合,制定运营类指标就是要求各单位、部门、岗位关注核心业务流程的运营质量。学习与成长类指标:从企业的学习与成长的角度看,我们能否持续地提升并创造价值,企业的成长主要体现在:人力资源、产品线、技术、能力等方面的提升,另外在知识经济时代,也要求企业的自我学习与成长的能力,这些能力的要求主要体现在企业及人
12、的管理上,建立学习成长类指标能有效推动企业内部的员工管理、员工激励等工作,提高企业的核心成长能力。4建立关键绩效指标体系的原则在建立关键绩效指标体系时,应该从实际出发,立足于企业发展的实际,充分考虑地方政府和用户的实际要求,保证科学性、系统性、实用性等,在制定过程中应该遵循以下原则:战略性原则关键绩效指标体系应该基于企业的整体业务发展战略而定。经营性原则在制定关键绩效指标体系时应与企业当年的经营目标相关。组织性原则关键绩效指标体系要与企业的组织管理系统相匹配,将各职能机构的目标与组织职能相匹配,充分体现组织职能与组织目标的紧密关联。关键性原则各单位的关键绩效指标应该体现本单位的核心职能,通过指
13、标规划本单位的重点工作。可衡量原则为了便于在绩效管理过程中的有效运用,关键绩效指标应该是能够用确切的计算方法来计算并有明确的数据来源的。5建立关键绩效指标体系“五步法”第一步:用“鱼刺图”法和“平衡计分卡”的思路确定关键成功要素。如何围绕企业的战略目标确定关键成功要素呢?(1)公司高层领导或经营班子应用平衡记分卡的思路和鱼刺图的方法,将公司的总体战略目标在鱼刺图上进行分解,确定关键成功要素。(2)高层及中层管理人员用鱼刺图的方法再将关键成功要素分解为主要的支持性子目标。(3)在企业的支持性子目标与主要业务流程之间建立关联,最终形成企业战略目标及相关重要业务流程的关联树。第二步:确定关键绩效指标
14、确定关键成功要素以及各要素的支持性子目标之后,要用具体的指标值来描述该项目标最终实现的衡量结果。 第三步:确认关键绩效指标与各职能部门的联系建立关键绩效指标的指标值并全面分析关键绩效指标与部门或岗位工作职能之间的关联,从而有效地将企业的战略目标分解到各业务部门。第四步:部门年度目标规划各责任部门结合企业的关键绩效指标体系,按各自部门的职能进行部门年度目标规划。一般从“关键绩效指标”“部门年度重点工作”及“配合完成工作”三个方面进行规划。第五步:以绩效合约的方式进行岗位目标规划绩效合约是绩效管理的运营基础,是企业关键绩效指标和部门工作,通过岗位任职人员最后落实的管理执行工具。一份完整的绩效合约至
15、少回答了下面问题:(1)该完成什么工作?(2)工作的结果是什么?(3)由谁来完成工作?(4)何时将完成工作?(5)花费多少资金?(6)该使用哪些资源?绩效合约的核心内容的构成包括:(1)工作内容:来自该岗位的职责规定,并紧密结合企业关键绩效指标和部门的年度规划来设定。(2)评价标准:指的是一种延续的,须重复达到的准则。通常以质量、数量、时间、成本四方面来表述。标准的设定应遵循SMART原则:明确的(Specific)可评估的(Measurable)有行为指向的(ActionOriented)确实可行的(Realistic)受时间和资源限制的(Time & Resource Limited)标准
16、的设定应该合理。一是要切实可行,二是促使预期成果量化。确立标准应该基于竞争对手并以客户为中心。(3)权重:是用来确定每项工作职责范畴内所要实现目标重要程度的比例,他能够确保最重要的目标的首先实施。往往按工作的轻重缓急来确定并与绩效工资的计算相关。(4)评价人:根据所完成工作的层面及标准,确定不同的评价主体。(5)绩效评价:根据工作完成情况。按事先设定的绩效标准,在约定的评价期内,由评价人作出的评价。(6)评价分析:绩效管理的过程就是不断发现问题,不断分析问题,不断解决问题的过程。所以,基于工作完成情况的分析,是绩效合约的重要一环,惟有如此,才能实现不断提升绩效的目的。绩效合约首先由员工结合部门
17、的目标和岗位职责填写完成,然后直接交上级进行审核。审核时应该重点关注:(1)所填列内容是否完整全面?(2)标准是否做到了客观可衡量?(3)权重分配是否合理?(4)不同岗位但相似的工作,标准填列是否做到了横向可比?激励指导协调纠偏绩效实施管理绩效管理实施的四大环节(二)绩效实施与管理绩效实施管理的全过程是组织职能发挥的过程,需要强调的是,组织有效性一方面是指过程的效率,另一方面是指结果的效用。运行的实质在于把结果有效地产生出来。从实践看,绩效实施过程各级管理人员中必须亲历亲为的事情主要有如下几个内容:1激励激励是指采取一定的措施激发员工的动机,使员工产生内在动力,向确定的目标前进。激励的核心是要
18、塑造员工的内在愿望,使员工从被动状态转向自觉地按照企业要求行动。怎样才能有效地激励员工呢?由于不同员工的需要和动机是不一样的,因此,只有根据员工的期望实施相应的激励政策,才能有效地调动起积极性。总的来说,员工的期望可以分为三种:待遇:即对员工贡献的回报。回报的主要内容是物质激励。显然,贡献越大价值越高的员工,其待遇也就越高。职权:是给予员工的权变空间和范围,让其自主决策自我管理。对于才能好,价值高的人才,充分授权才能发挥其创造性,对于才能低,承诺少的员工来说,强有力的约束和指令性的管理方式是合适的。职权越大,拥有的资源就越充分,发展的舞台更广阔,发挥的作用越明显,从而起到强有力的激励作用。发展
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