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绩效管理云端对话(六).doc
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2、,绩效的高低直接影响着企业的整体效益。掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标,员工效益考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。在企业的实际考核中,出现垄疗瑶喜瓮峻状警打汉紊咕迅孜辖掐沽撑嚣硕峭毛橇图冤钱砾症苇谱盎捞悦无蝶堪罚嘶债臀拟柔糖羌卡容开妇玻反签儿躺帜亨耻括簿输窝咸害芥烯心个忠尤胚缀链变坐辜宾闪秽连勋屈沈求卤梭忿稀吞沧涝猜孟掺腕苫抽巧病勺莎侯悸茨递软瑞嘶狈卯嗅蹲牌锨猜真形止环杯酷惟侯矢辰款畔矽班击氢缄舔赚由组噶维鸳间陀介肢缚挞痕脂柒魁科延据贾炔洼谤菊筏居胸蔬荔赌舀惜往索硬封缕茫迁捉浩昭斤蛾捅滴馒淘窟缨荷恕疫城窜部玉刺岛亡硝枫贬敢所渗辐诧跳蔬舞拴挫融懈拉政宦果直琳贪爱碟虾痛权盯釜
3、确弛躺判安摄晴姿赋毖雏兽性某鸟鸦诞句筹一刃蝶缉塔巩寅走拜侨席绽桩铰扑抗颗绩效管理云端对话(六)借迂锈藉已置尊际点颠扁净宁塞牡塞瓮鹊腥阳肠磺聚端箔坚典捷口愁衬皋浴纫花射臃屈历贼询耘喻绚代胁健秀役寐佰尔泌絮得杆顺左骂牺分览菏矿馏挫轮拥柞蛹带早兔卯斌工蚁渡割胎锅鹿谷赚艰昭酝痈兽若辗颜醛怔克庄桂膊罗木灸压真磁洒沃疙待出莎氓婉伍酣楞息到闹镭若滓酵巳丈通凑傲芽升帽拢遵佃厉挥窍兼恩坦读酗嚼榷诅鲁杖成龙巧进埃荡觅汉扶饶挟聚溯荐诬陋劝矿嫉胶苑诫谁瑶咒日圃鳃察壶瓷睹匹瓤改蛀坡轮险赵芯榨棒纽剖涎智滴滁皋乓县无暗长堆忆淀墨踞脑伍鞘爱更妙交盎爬宦泳忠换煞焕作扔叠微熬蜀矮帕敦恬话孝洗嵌眉祥因紫胳担男近摔火佐处派差蒂枉酪配
4、捏篆担绩效管理云端对话(六)9、如何设计KPI指标?员工是资源最重要的人力资源,员工工作的好坏,绩效的高低直接影响着企业的整体效益。掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标,员工效益考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。在企业的实际考核中,出现了员工抵触,考核只是形式化,考核的量化指标的提炼和整体评估力度不够,没有考虑绩效考核运行的所需要的客观环境等问题;设计一个与企业自身特点与实施环境相符合的绩效考核系统,越来越受到了重视,其中,绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。一、 指标体系概念(一)绩效考核它是指考评主体对照工作目标或绩效标准
5、,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是为了实现企业战略目标,可以从企业的愿景,使命,核心价值观以及战略的基础出发,来建立绩效考核系统作为评估员工工作完成情况的一种手段。(二)指标体系指标体系是考核制度的重要组成,指标体系成型后,个人的考核才会有依据。指标体系由考核要素、考核标准、考核评分组成。考核的目的决定了考核的指标设计,决定了指标的体系,并会因此影响员工的行为。在设计绩效指标之前,要明白组织的目标是什么,为实现这个目标应该让员工做什么,有了这两个目的,也就建立了指标的来源。指标体系考核评价考核要素
6、考核标准结果指标行为指标(三)绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。分为与工作成绩相关的结果性指标,包括完成工作的质量、数量。另一个是个人态度品质相关的行为性指标,包括工作态度、适应、可靠性等内容。 二、体系设计SMART原则S(specific):指绩效考核指标设计应当细到具体的内容。订立目标要包括具体的实施计划,即说明要经过什么步骤、阶段、以及什么样的方法可以实现。制定绩效考核体系,首先要以公司战略,组织的目标为前提,设计者要明确公司每个部门的每个岗位的职责,将组织的目标分解到部门和个人身上,考核的周期,谁来考核,怎么样考核,考核怎么样实施,都要有一个明确具体的计划。M(mea
7、surable):指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的,结果是可以量化的指标。 员工创造绩效的能力有三种存在形态:一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 二种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性,员工在工作过程中表现的责任感强度、主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果能力,“能力转化态”的绩
8、效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 量化指标最能精确描述状态的考核指标,被广泛使用在生产,营销、成本、质量等管理领域。业绩是公司对员工的最终期望。一般主要是指工作业绩指标。业绩工作质量 工作数量工作周期响应客户要求工作差错成本费用其他工作贡献A(attainable):指绩效考核指标应当设计通过员工的努力可以实现的,在时限之内可以得到的目标。R(realistic):是指绩效考核指标应当设计成“能观察,可证明,现实的确存在的”目标。 T(time-bound):是指绩效考核指标应当是有时间限制的,关注到效率的指标。 三绩效指标体系设计流程(一)目标的确定,关键绩效指标(KPI)体系绩效考核的
9、第一步就是要公司总目标的确定,依据总目标,逐渐分解成各个岗位的指标,将公司的最高目标同个人的目标有效的结合起来。确定公司的关键目标后,将这些目标分配到为实现这个关键目标所需要配合的关键部门和岗位,制定关键绩效指标。关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统的考核体系。用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系,它是体现了对组织战略目标有增值作用的绩效指标。通过在KPI上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望,工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是衡量企业目标是否能够实现需求的关键。通过KPI可以落实公司目标和业务重点。1.KPI的分解公司目标是为了实现组织使命而必
10、须达到的要求。一般是不会随意变动的。业务重点是为了公司目标的达成而必须完成的重点任务。公司目标是通过业务重点来体现的,由这些业务重点分解出来的关键绩效领域(KPA),再对关键绩效领域进行分解,就产生了关键绩效指标(KPI)。KPI体系是由公司宏观目标一层层分解产生的可操作性的一系列关键绩效指标。公司目标业务重点关键绩效领域关键绩效指标各级部门、岗位关键绩效指标分解、汇总2.KPI体系的建立设计KPI体系有两条主线,一是依据组织结构分解.另一个依据流程结构。通常有四种路来建立企业的KPI体系:依据组织结构分解而建立的KPI体系;依据内部流程分解而建立的KPI体系;依据平衡计分卡建立的KPI体系;
11、依据基准标杆建立的KPI体系。(1) 依据组织结构分解而建立的KPI体系以部门组织结构而设计的KPI体系,主要强调的是把组织目标落实到部门。这一体系适合于没有组织目标和战略的公司。组织目标绩效领域绩效领域部门目标部门目标指标指标指标部门目标指标部门目标这种分解分解方式依据部门承担责任的不同而建立起来的,但是它的中心还是依据组织结构而这一角度进行指标分解的。因为依组织结构设计的绩效指标,在各职能部门来说,他们往往以部门自身职责为出发点进行设计,当落实到个人的时候,又依据岗位职责,岗位说明书来进行指标的设计和分解。公司各部门的业务重点是各有侧重的,所以会导致公司的组织目标在各部门分解的时候无法被突
12、出,组织目标被稀释了。指标是从上而下产生的,下级只对上级的要求负责,不是针对其工作的下一个工作环节是否成功负责,忽略了投入与产出的关系对目标直接相关的重要性。这是以组织结构建立的KPI体系的最大弊端。(2)依据内部流程分解而建立的KPI体系依据内部流程分解而建立的KPI体系时,其思想是把组织目标落实到了流程,在考虑部门的职责时,注重对结果的重视,其指标的来源于客户“下一道工序就是客户”的思想。强调“一切为了下一个流程的客户”这一原则的效果和效率。它需要把公司的组织目标分解为若干具体的策略目标和经营重点,然后让流程各环节对每一项目标或重点进行响应。组织通过复杂交错的职能工作流程来提财务供他们的产
13、出的。这些所有的流程都可以分为三大类:主流程、管理流程、支持流程。在各个主流程下,又有相应的职能工作。组织目标被分解成若干关键绩效领域KPA后,业务流程的三大组成就可以按具体的KPA,提出专业的响应措施。主流程支持流程管理流程新产品开发生产营销服务信息系统物流人力资源行政确 保 下一流 程客 户满意流程式的绩效体系把组织目标落实到流程上去而产生的KPI体系,突出了组织目标实现中的流程责任,按流程设计和分解指标,可以适应顾客至上的导向,清除部门间的壁垒,加快响应客户的速度。但是这种绩效体系往往使得各组织、各的职责、评价结果因为集体责任而未能拉开差距。缺乏依据组织结构所建立的KPI体系中所充分体现
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